如何让企业发展战略落地
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定期召开的运营会议是驱动战略闭环中各项任务高效协同的链接平台。
高效会议是企业战略与执行协同的保障
低效会议的五大特征
溜须拍 马的奉
承会
漫无目 标的聊
天会
低效会 议的特
征
一言堂 的家长
会
无准备、 无数据、 无对策的
三无会
流水账 的僵尸
会
企业会议管理的三个目标
会议管理目标
规范化 精简化 效益化
会议召集要定期化、层次 化，明确各类会议的目的、 流程、内容、会议结果的 公布形式和范围。
精准会议议题，简化会议 程序，精简会议人员和时 长；非必要执行者不参加；
会议计划和管理以经营产 出目标为指导，与企业的
经营产出相联系
公司的运营规划会议体系构建
企业战略执行的四层会议体系及定位
公司会议设计的“四个一”原则
一个强有力的主持人：主持人应该能够去除以 “自我”为中心，善于提问；主动引导，勇于 决策；
日积月累，铁杵成针！
2020 年 6 月 2 日
战略闭环模式
三环模式 战略制订
四环模式
战略评价
战略实施
企业发展战略组织实施的全流程
战略分析
战略制订
战略解码
战略执行
战略执行 监控评估
围绕企业发展战略定目标
战略地图是战略描述的最佳工具之一，应用战略地图层次化、逻辑化呈现公 司战略目标和战略举措。
企业发展战略目标的四个层次
财务层次：关注战略目标的投资回报和股东 价值回报，在股东价值回报中关注投资效率 和股东投资价值增长效率；
锚定关键环节的节点目标和节点进度指标；
所有考核指标应该能够提供可量化数据支撑；
考核指标应该简单通用，便于公开考核；
企业战略执行过程的检查与纠偏
企业战略执行前后的管理目标
企业战略 管理
执行前 执行中
战略解码 责任指标
落实 执行监督
纠偏补正
保证人人 有活干
保证人人 在干活
保证人人在 干正确的活
及时发现和 纠正错误
公司中层与老板沟通不畅，认知不同
战略举措不能支撑战略目标，企业资源不 能匹配战略规划
部门利益不能服务于公司战略目标，造成 部门之间协调不畅；
组织绩效与个人绩效脱节，人才配置与 组织目标脱节；
管理不能有效服务于业务，甚或成为业务 展开的障碍；
技术与市场脱节，技术储备不足，技术资 源配置分散，不能支撑战略目标计划
和时间进度，责任到人；
OKR考核:确定考核目标和关键结果指标
企业战略目标分解的“责权利”匹配
发展战略达成的关键： 执行者的“责权利”匹配绩效
员工的岗位 执行绩效
能力与 职权匹配
职权与 利益匹配
能力与 利益匹配
利益回报过低 利益回报匹配
或超预期 个人能力不足
个人能力适当
职权过小
职权充分匹配
执行动力不足
企业发展战略执行响应的评估流程和内容
内部组织 响应评估
外部市场 响应评估
技术支撑 响应评估
战略执行 环境变化 响应评估
战略执行 绩效的检 查和纠偏
对策
内部组 织响应 评估
内部组织 响应评估
客户响应 和市场响 应评估
外部市场 响应评估
技术支撑 响应评估
技术支撑 响应评估
竞争对手 响应评估
企业发展战略的闭环管理结构
企业竞争能力
通过产品交付全 流程的闭环复盘， 强化各部门之间
的协同能力
通过对客户需求 产品图谱的分析， 增强客户粘性；
通过产品特性与 市场需求的比较， 扩大技术护城河
企业发展战略闭环管理的四级成熟度模型
企业发展战略的闭环管理
企业发展战 略闭环管理
定义 作用
战略闭环可以简单地定义为企业战 略与执行有效协同的连接器，或者 实现战略与执行高效协同的桥梁。
构建不同的客户应用场景 制订不同的营销对策，产品和服务
交付 客户需求调研与沟通
客户产品和服务对应方案
客户产品和服务交付
客户货款回收
客户产品售后服务与客户关系维护
企业闭环管理思维的四个目标
企业战略闭环 管理思维的目标
完善企业 能力构建
强化企业协同
增强企业 客户粘性 扩大企业 护城河
通过PDCA循环， 扬长补短，构建
影响企业战略执行闭环管理结构的三个要素
组织规模
企业规模越大， 战略执行闭环管 理结构就复杂；
企业战略执行闭 环管理结构的
影响要素
组织管理能力
企业组织管控能 力越强，企业战 略闭环管理结构 就可以越简单；
组织管控模式
不同的企业管控 模式，会导致企 业战略执行闭环 的管控模式存在
较大的差异。
企业发展战略闭环的二种模式
首先评估员工对战略举措的反应，即员工 有没有理解这些举措，执行时会不会感到
吃力，是否认同这些举措；
其次，企业发展战略是否做到了人尽其 才，是否对战略规划目标作出了有效承 诺，或者对战略目标的承诺程度是怎样 的；
第三，企业领导班子的领导力与企业的 发展战略举措和战略目标是否匹配，以 及配置的一些财务资源能否满足举措的 要求。
执行动力充裕
短期难以取得良好 绩效
有能力达成目标
难以充分发挥作用， 执行绩效受损 有机会取得较好 的执行绩效
企业战略目标的组织绩效与个人绩效匹配
企业战略目标的组织绩效与个人绩效 管理指标的五个维度
老板关心；老板不关心的战略目标是无效目 标；
绩效指标连接战略：企业的组织绩效和个人 绩效考核指标必须和企业发展战略目标相接；
如何让企业发展战略落地
——企业发展战略的闭环管理
2020年 6 月 2 日
企业发展战略落地的七个组织断点
技术与 市场
管理与 业务
现在与 未来
老板与 高管
企业战略 落地的断
点
战略与 执行
组织与 个人
公司与 部门
战略落地的组织断点的常见表现
现实与未来
只看眼前，不计长远；或对未来预测失当
战略执行断点
老板与高管 战略与资源 公司与部门 组织与个人 管理与业务 技术与市场
客户层次；关注企业发展战略对客户价值的细分 和客户市场定位的提升；关注客户粘性的增长变 化；有一流的客户才有一流的供应商
内部运营管理：关注企业发展战略对企业内部的 团队建设、制度建设和业务流程建设绩效，依托 运营效率的提升改善客户价值传递效率的提升；
企业学习与成长；关注发展战略对企业核心 流程的识别和建设，提高企业人力资本、信 息资本和组织文化资本的积累；
企业发展战略执行出现断点的原因
缺少战略 执行的制 度和流程
保障
对未来的 战略目标 信心不足
组织目标 不明确
缺少战略 执行的团
队
组织资源 与发展战 略不匹配
组织内部 沟通不畅
企业战略管理构建的三个圆环
业务环
管理环
企业战 略管理
运营环
企业“业务环”的二个层面
企业运营管理
横向市场运营 纵向客户运营
了解和定位不同的市场客户需求
一份有“料”的会议材料：面对会议的议题， 报告问题有数据，面对数据有分析；依据分析 有对策，落实对策有执行人、时间和改善目标 责任考核
有一个明确的会议规则：所有会议的参加者都 必须发言；发言不能偏离议题；讨论不能人身 攻击；会议议题必须有结论；结论必须有执行 人、时间、结果和考核要求；
有一个精准的会议纪要：所有的会议都应该在 会后及时向与会者发布会议纪要；明确会议的 结论、参与者的责任、考核和激励方法、执行 过程的协调人；
构建一个严密而有效的实施系统， 以保证将组织制定的任何举措，快 速地转化为实际行动，产生经营业 绩。
形成一个开放的制度化平台，使得 组织的不同业务板块和人员，都会 在这个平台上，针对企业业务的实 际执行情况做差异的对比分析，经 验交流、，同时提出改进措施。
企业战略与产品转化的逻辑关系
企业发展战略执行组织响应的评估内容
企业战略执行过程检查与纠偏的方法
企业战略执行检查和纠偏的方法
战略执行的检 查与纠偏
自下而上 自上而下
Leabharlann Baidu
计划考核 业绩报告 协调质询 复盘总结
由执行部门自 行编制计划并 定期检查报告；
由执行部门或 个人定期或适
时提交报告
发现偏离进度 时要及时质询，
快速协调
及时改善执行 绩效，滚动修
正战略
检查企业战略执行绩效的公司运营会议 实现协同的时间轴
企业战略目标的考核指标体系
企业发展战略解码配资源
发展战略解码
目标层次 资源配置 考核激励
公司层面
部门层面
个人层面
财务资源：明确资金需求和使用计划， 确定资金使用效率和回报考核指标； 人力资源：人才知识结构和知识层次；
人力资源数量和配置时间进度； 市场资源；目标市场定位和区分；目标 客户数量和市场需求容量，市场占有率 KPI指标；明确关键考核指标的考核目标
高效会议是企业战略与执行协同的保障
低效会议的五大特征
溜须拍 马的奉
承会
漫无目 标的聊
天会
低效会 议的特
征
一言堂 的家长
会
无准备、 无数据、 无对策的
三无会
流水账 的僵尸
会
企业会议管理的三个目标
会议管理目标
规范化 精简化 效益化
会议召集要定期化、层次 化，明确各类会议的目的、 流程、内容、会议结果的 公布形式和范围。
精准会议议题，简化会议 程序，精简会议人员和时 长；非必要执行者不参加；
会议计划和管理以经营产 出目标为指导，与企业的
经营产出相联系
公司的运营规划会议体系构建
企业战略执行的四层会议体系及定位
公司会议设计的“四个一”原则
一个强有力的主持人：主持人应该能够去除以 “自我”为中心，善于提问；主动引导，勇于 决策；
日积月累，铁杵成针！
2020 年 6 月 2 日
战略闭环模式
三环模式 战略制订
四环模式
战略评价
战略实施
企业发展战略组织实施的全流程
战略分析
战略制订
战略解码
战略执行
战略执行 监控评估
围绕企业发展战略定目标
战略地图是战略描述的最佳工具之一，应用战略地图层次化、逻辑化呈现公 司战略目标和战略举措。
企业发展战略目标的四个层次
财务层次：关注战略目标的投资回报和股东 价值回报，在股东价值回报中关注投资效率 和股东投资价值增长效率；
锚定关键环节的节点目标和节点进度指标；
所有考核指标应该能够提供可量化数据支撑；
考核指标应该简单通用，便于公开考核；
企业战略执行过程的检查与纠偏
企业战略执行前后的管理目标
企业战略 管理
执行前 执行中
战略解码 责任指标
落实 执行监督
纠偏补正
保证人人 有活干
保证人人 在干活
保证人人在 干正确的活
及时发现和 纠正错误
公司中层与老板沟通不畅，认知不同
战略举措不能支撑战略目标，企业资源不 能匹配战略规划
部门利益不能服务于公司战略目标，造成 部门之间协调不畅；
组织绩效与个人绩效脱节，人才配置与 组织目标脱节；
管理不能有效服务于业务，甚或成为业务 展开的障碍；
技术与市场脱节，技术储备不足，技术资 源配置分散，不能支撑战略目标计划
和时间进度，责任到人；
OKR考核:确定考核目标和关键结果指标
企业战略目标分解的“责权利”匹配
发展战略达成的关键： 执行者的“责权利”匹配绩效
员工的岗位 执行绩效
能力与 职权匹配
职权与 利益匹配
能力与 利益匹配
利益回报过低 利益回报匹配
或超预期 个人能力不足
个人能力适当
职权过小
职权充分匹配
执行动力不足
企业发展战略执行响应的评估流程和内容
内部组织 响应评估
外部市场 响应评估
技术支撑 响应评估
战略执行 环境变化 响应评估
战略执行 绩效的检 查和纠偏
对策
内部组 织响应 评估
内部组织 响应评估
客户响应 和市场响 应评估
外部市场 响应评估
技术支撑 响应评估
技术支撑 响应评估
竞争对手 响应评估
企业发展战略的闭环管理结构
企业竞争能力
通过产品交付全 流程的闭环复盘， 强化各部门之间
的协同能力
通过对客户需求 产品图谱的分析， 增强客户粘性；
通过产品特性与 市场需求的比较， 扩大技术护城河
企业发展战略闭环管理的四级成熟度模型
企业发展战略的闭环管理
企业发展战 略闭环管理
定义 作用
战略闭环可以简单地定义为企业战 略与执行有效协同的连接器，或者 实现战略与执行高效协同的桥梁。
构建不同的客户应用场景 制订不同的营销对策，产品和服务
交付 客户需求调研与沟通
客户产品和服务对应方案
客户产品和服务交付
客户货款回收
客户产品售后服务与客户关系维护
企业闭环管理思维的四个目标
企业战略闭环 管理思维的目标
完善企业 能力构建
强化企业协同
增强企业 客户粘性 扩大企业 护城河
通过PDCA循环， 扬长补短，构建
影响企业战略执行闭环管理结构的三个要素
组织规模
企业规模越大， 战略执行闭环管 理结构就复杂；
企业战略执行闭 环管理结构的
影响要素
组织管理能力
企业组织管控能 力越强，企业战 略闭环管理结构 就可以越简单；
组织管控模式
不同的企业管控 模式，会导致企 业战略执行闭环 的管控模式存在
较大的差异。
企业发展战略闭环的二种模式
首先评估员工对战略举措的反应，即员工 有没有理解这些举措，执行时会不会感到
吃力，是否认同这些举措；
其次，企业发展战略是否做到了人尽其 才，是否对战略规划目标作出了有效承 诺，或者对战略目标的承诺程度是怎样 的；
第三，企业领导班子的领导力与企业的 发展战略举措和战略目标是否匹配，以 及配置的一些财务资源能否满足举措的 要求。
执行动力充裕
短期难以取得良好 绩效
有能力达成目标
难以充分发挥作用， 执行绩效受损 有机会取得较好 的执行绩效
企业战略目标的组织绩效与个人绩效匹配
企业战略目标的组织绩效与个人绩效 管理指标的五个维度
老板关心；老板不关心的战略目标是无效目 标；
绩效指标连接战略：企业的组织绩效和个人 绩效考核指标必须和企业发展战略目标相接；
如何让企业发展战略落地
——企业发展战略的闭环管理
2020年 6 月 2 日
企业发展战略落地的七个组织断点
技术与 市场
管理与 业务
现在与 未来
老板与 高管
企业战略 落地的断
点
战略与 执行
组织与 个人
公司与 部门
战略落地的组织断点的常见表现
现实与未来
只看眼前，不计长远；或对未来预测失当
战略执行断点
老板与高管 战略与资源 公司与部门 组织与个人 管理与业务 技术与市场
客户层次；关注企业发展战略对客户价值的细分 和客户市场定位的提升；关注客户粘性的增长变 化；有一流的客户才有一流的供应商
内部运营管理：关注企业发展战略对企业内部的 团队建设、制度建设和业务流程建设绩效，依托 运营效率的提升改善客户价值传递效率的提升；
企业学习与成长；关注发展战略对企业核心 流程的识别和建设，提高企业人力资本、信 息资本和组织文化资本的积累；
企业发展战略执行出现断点的原因
缺少战略 执行的制 度和流程
保障
对未来的 战略目标 信心不足
组织目标 不明确
缺少战略 执行的团
队
组织资源 与发展战 略不匹配
组织内部 沟通不畅
企业战略管理构建的三个圆环
业务环
管理环
企业战 略管理
运营环
企业“业务环”的二个层面
企业运营管理
横向市场运营 纵向客户运营
了解和定位不同的市场客户需求
一份有“料”的会议材料：面对会议的议题， 报告问题有数据，面对数据有分析；依据分析 有对策，落实对策有执行人、时间和改善目标 责任考核
有一个明确的会议规则：所有会议的参加者都 必须发言；发言不能偏离议题；讨论不能人身 攻击；会议议题必须有结论；结论必须有执行 人、时间、结果和考核要求；
有一个精准的会议纪要：所有的会议都应该在 会后及时向与会者发布会议纪要；明确会议的 结论、参与者的责任、考核和激励方法、执行 过程的协调人；
构建一个严密而有效的实施系统， 以保证将组织制定的任何举措，快 速地转化为实际行动，产生经营业 绩。
形成一个开放的制度化平台，使得 组织的不同业务板块和人员，都会 在这个平台上，针对企业业务的实 际执行情况做差异的对比分析，经 验交流、，同时提出改进措施。
企业战略与产品转化的逻辑关系
企业发展战略执行组织响应的评估内容
企业战略执行过程检查与纠偏的方法
企业战略执行检查和纠偏的方法
战略执行的检 查与纠偏
自下而上 自上而下
Leabharlann Baidu
计划考核 业绩报告 协调质询 复盘总结
由执行部门自 行编制计划并 定期检查报告；
由执行部门或 个人定期或适
时提交报告
发现偏离进度 时要及时质询，
快速协调
及时改善执行 绩效，滚动修
正战略
检查企业战略执行绩效的公司运营会议 实现协同的时间轴
企业战略目标的考核指标体系
企业发展战略解码配资源
发展战略解码
目标层次 资源配置 考核激励
公司层面
部门层面
个人层面
财务资源：明确资金需求和使用计划， 确定资金使用效率和回报考核指标； 人力资源：人才知识结构和知识层次；
人力资源数量和配置时间进度； 市场资源；目标市场定位和区分；目标 客户数量和市场需求容量，市场占有率 KPI指标；明确关键考核指标的考核目标