班组长职责ppt课件
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遇到困难时，走在员工的前边，妥善地解决问题。
.
一、班组长的角色认知
班组长的做人涵养 。
俗语说：“做人比做是难。”只要人缘好，做事自 然容易。
心存感谢之心。 要有胸襟与气度，不要得理不饶人。 不要吝惜部属机会。
欣赏别人的才华，诚恳祝福别人的升迁。
责人先责己，多赞扬别人比不吃亏。
.
一、班组长的角色认知
.
Fra Baidu bibliotek
班组长必备的条件
一位良好的班组长应具备下列五种条件：
1.拥有工作上的专业知识： 即一位班组长所必须知道有关工作上的各种数据， 例如：在他所监督下有关的材料、工具、工作、机器、生产程序、生 产程序、专门知识与技术等，班组长应对工作知道越多，越易得到优 良的产品。
2.责任担当的认知与承受： 即一位班组长必须了解公司内个别情况，例如：政策、合同、职责、 安全规范、工作进度、各项规则、各部门间的互动关系。 每一位班组长担任他们的职务时，需彻底明了他所应担当的责任及所 有的权力，否则将可能是产品 品质及成本受到影响。
.
班组长必备的条件
3.掌握领导的方法： 领导的方法>可以帮助班组长改进与工作人员相处 的能力，应用良好的工作关系的领导人员可以避免 很多问题的发生，如果问题发生了亦能适当的处理， 因此能从他所督导的部属人员中获得廉价而品质优 良的产品。
4、具有工作改善的技巧： 工作改善的技巧>可以帮助班组长如何更有效地利 用材料，机器及人力，以获得更多的产品及降低至 在成本。
是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。
就工作任务拿出整体思路和具体行动方案。 合理分工，明确职责。
做好工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
.
一、班组长的角色认知
作为上司的班组长
是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训， 以改善他们的行动。
善于发现员工的问题所在。
班组长的做事态度
➢ 不怕事不推事
➢ 虚心学习 ，一切事物皆为我师 ➢ 使命感的自我期许 ➢ 建立专家的风范
错误态度 ➢ 这是不可能的，我们人员不足， 我们时间太少了！！ ➢ 公司规定应该这么做，我们怎么可以改？不可能的！！ ➢ 你不明白我们公司问题太复杂了，不可能改的啦！！ ➢ 没那么单纯，没有办法啦！！
7. 工作安全
1.工
标
作
现场 目 精益管理 职
与
责
4.现场 品质管制
.
2. 工作教导
3.现场 生产管制
一、班组长的角色认知
作为上司的班组长
是领导者——确保员工以高度热情、信心来完成任务。 为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向。 了解每一个员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作。 利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性。 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望。
.
班组长必备的条件
5.学会工作教导的能力：
工作教导的能力>可以帮助领导人员建立一个训 练优良的团队，提升团队工作执行力，以便能够
减少：浪费、重制、退货及错误； 减少：事故发生（安全）； 减少：工具（工装治具）即设备的毁损。
.
一、班组长的角色认知
上司
位定
同事 下属
.
班组建设关联图
6. 工作关系
5. 工作改善
.
一、班组长的角色认知
班组长应有的素质
获得尊重，不是获得喜欢 赏罚分明 与下属保持一定的“职业距离”。
一个真正的好班长：
必须同时是两种截然不同的大师。 牧师：不断地布道，使员工接受企业文化，将员工自身价值 的体现与企业目标的实现相互结合。 行动大师：善于处理最精细的实际事物。
.
一、班组长的角色认知
设立重点目标，制定培训计划。 选择合适的时机与方式进行培训。 即使评价与跟进，发现新的问题。
.
一、班组长的角色认知
作为同事的班组长
是合作者——具备同理心，站在他人立场了解他的需要，并且 尽力提供配合 。
一切从大局出发，不要只关注部门利益。
把握双赢原则，实现互惠互利。 真诚对待，互相最尊重。
.
一、班组长的角色认知
.
实战型TQM是新常态发展下的最佳经营战略
实战型TQM架构
第四阶段
卓越阶段
1.IE合理化 5.H R
2.TPM
6.信息化
3.TPS
7.工业化4.0
4.自动化（机器换人）
第三阶段 提升阶段
1.战略方针管理
2.机能别管理
（2-1）品质保证体系
（2-2）制程管制体
系
（2-3）原材料采购管理 （2-4）新产品开发
（2-5）品质成本
（2-5）教育训练
第二阶段 落地阶段
1.基层品质建设 2.QCC 3.日常要项管理
第一阶段 夯实阶段
1.5S目视化
2.班组. 建设
3.标准化
课程内容说明
章节 前言 第一章 第二章 第三章 第四章 结语
课
角色认知 工作职责 管理技能 领导技巧
程 主题
.
前言
班组长是生产现场的一线管理者，对生产现场状况的 掌握和生产活动的结果，负有全部责任。如何认真执 行上司指令，并将生产指令传达下去，监督作业员按 质按量、如期、安全的完成生产任务是班组长的主要 任务。
作为下属的班组长
是执行者——不折不扣地完成人物是你的义务。
正确领会上级的意图；服从上级指挥。
就如何完成任务提出你的建议和需要的帮助。 尽力克服困难，圆满完成任务。 及时向上级汇报任务王城情况。
是责任者——必须为本班组内的所有情况承担责任。 出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自
生找出原因。
提升班组长管理技能水平，扎实生产一线 班组建设工作，为公司推动全面经营管理 的革新，构筑稳定的基础。
.
班组管理概要
什么是班组
1.定义
2.班组管理目的
.
TWI:
Training Within Industry For Supervisors
JI=工作教导JOB Instruction JM=工作方法Job Method JR=工作关系Job Relation JS=工作安全Job Safety
.
班组长必备的条件
A.二项知识： （1）工作的知识<专业技术> （2）职责的知识<管理技术> B.三类技能： （1）教导的技能<工作教导> （2）改善的技能<工作改善> （3）用人的技能<工作关系> 外加 安全的技能<工作安全>
.
班组长必备的条件
一位良好的班组长应具备下列五种条件：
1.拥有工作上的专业知识； 2.责任担当的认知与承受； 3.掌握领导的方法； 4.具备工作改善的技巧； 5.学会工作教导的能力。
.
一、班组长的角色认知
班组长的做人涵养 。
俗语说：“做人比做是难。”只要人缘好，做事自 然容易。
心存感谢之心。 要有胸襟与气度，不要得理不饶人。 不要吝惜部属机会。
欣赏别人的才华，诚恳祝福别人的升迁。
责人先责己，多赞扬别人比不吃亏。
.
一、班组长的角色认知
.
Fra Baidu bibliotek
班组长必备的条件
一位良好的班组长应具备下列五种条件：
1.拥有工作上的专业知识： 即一位班组长所必须知道有关工作上的各种数据， 例如：在他所监督下有关的材料、工具、工作、机器、生产程序、生 产程序、专门知识与技术等，班组长应对工作知道越多，越易得到优 良的产品。
2.责任担当的认知与承受： 即一位班组长必须了解公司内个别情况，例如：政策、合同、职责、 安全规范、工作进度、各项规则、各部门间的互动关系。 每一位班组长担任他们的职务时，需彻底明了他所应担当的责任及所 有的权力，否则将可能是产品 品质及成本受到影响。
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班组长必备的条件
3.掌握领导的方法： 领导的方法>可以帮助班组长改进与工作人员相处 的能力，应用良好的工作关系的领导人员可以避免 很多问题的发生，如果问题发生了亦能适当的处理， 因此能从他所督导的部属人员中获得廉价而品质优 良的产品。
4、具有工作改善的技巧： 工作改善的技巧>可以帮助班组长如何更有效地利 用材料，机器及人力，以获得更多的产品及降低至 在成本。
是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。
就工作任务拿出整体思路和具体行动方案。 合理分工，明确职责。
做好工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
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一、班组长的角色认知
作为上司的班组长
是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训， 以改善他们的行动。
善于发现员工的问题所在。
班组长的做事态度
➢ 不怕事不推事
➢ 虚心学习 ，一切事物皆为我师 ➢ 使命感的自我期许 ➢ 建立专家的风范
错误态度 ➢ 这是不可能的，我们人员不足， 我们时间太少了！！ ➢ 公司规定应该这么做，我们怎么可以改？不可能的！！ ➢ 你不明白我们公司问题太复杂了，不可能改的啦！！ ➢ 没那么单纯，没有办法啦！！
7. 工作安全
1.工
标
作
现场 目 精益管理 职
与
责
4.现场 品质管制
.
2. 工作教导
3.现场 生产管制
一、班组长的角色认知
作为上司的班组长
是领导者——确保员工以高度热情、信心来完成任务。 为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向。 了解每一个员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作。 利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性。 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望。
.
班组长必备的条件
5.学会工作教导的能力：
工作教导的能力>可以帮助领导人员建立一个训 练优良的团队，提升团队工作执行力，以便能够
减少：浪费、重制、退货及错误； 减少：事故发生（安全）； 减少：工具（工装治具）即设备的毁损。
.
一、班组长的角色认知
上司
位定
同事 下属
.
班组建设关联图
6. 工作关系
5. 工作改善
.
一、班组长的角色认知
班组长应有的素质
获得尊重，不是获得喜欢 赏罚分明 与下属保持一定的“职业距离”。
一个真正的好班长：
必须同时是两种截然不同的大师。 牧师：不断地布道，使员工接受企业文化，将员工自身价值 的体现与企业目标的实现相互结合。 行动大师：善于处理最精细的实际事物。
.
一、班组长的角色认知
设立重点目标，制定培训计划。 选择合适的时机与方式进行培训。 即使评价与跟进，发现新的问题。
.
一、班组长的角色认知
作为同事的班组长
是合作者——具备同理心，站在他人立场了解他的需要，并且 尽力提供配合 。
一切从大局出发，不要只关注部门利益。
把握双赢原则，实现互惠互利。 真诚对待，互相最尊重。
.
一、班组长的角色认知
.
实战型TQM是新常态发展下的最佳经营战略
实战型TQM架构
第四阶段
卓越阶段
1.IE合理化 5.H R
2.TPM
6.信息化
3.TPS
7.工业化4.0
4.自动化（机器换人）
第三阶段 提升阶段
1.战略方针管理
2.机能别管理
（2-1）品质保证体系
（2-2）制程管制体
系
（2-3）原材料采购管理 （2-4）新产品开发
（2-5）品质成本
（2-5）教育训练
第二阶段 落地阶段
1.基层品质建设 2.QCC 3.日常要项管理
第一阶段 夯实阶段
1.5S目视化
2.班组. 建设
3.标准化
课程内容说明
章节 前言 第一章 第二章 第三章 第四章 结语
课
角色认知 工作职责 管理技能 领导技巧
程 主题
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前言
班组长是生产现场的一线管理者，对生产现场状况的 掌握和生产活动的结果，负有全部责任。如何认真执 行上司指令，并将生产指令传达下去，监督作业员按 质按量、如期、安全的完成生产任务是班组长的主要 任务。
作为下属的班组长
是执行者——不折不扣地完成人物是你的义务。
正确领会上级的意图；服从上级指挥。
就如何完成任务提出你的建议和需要的帮助。 尽力克服困难，圆满完成任务。 及时向上级汇报任务王城情况。
是责任者——必须为本班组内的所有情况承担责任。 出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自
生找出原因。
提升班组长管理技能水平，扎实生产一线 班组建设工作，为公司推动全面经营管理 的革新，构筑稳定的基础。
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班组管理概要
什么是班组
1.定义
2.班组管理目的
.
TWI:
Training Within Industry For Supervisors
JI=工作教导JOB Instruction JM=工作方法Job Method JR=工作关系Job Relation JS=工作安全Job Safety
.
班组长必备的条件
A.二项知识： （1）工作的知识<专业技术> （2）职责的知识<管理技术> B.三类技能： （1）教导的技能<工作教导> （2）改善的技能<工作改善> （3）用人的技能<工作关系> 外加 安全的技能<工作安全>
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班组长必备的条件
一位良好的班组长应具备下列五种条件：
1.拥有工作上的专业知识； 2.责任担当的认知与承受； 3.掌握领导的方法； 4.具备工作改善的技巧； 5.学会工作教导的能力。