集团组织绩效评价流程

集团组织绩效评价流程

第一步绩效目标设定

1）由集团战略管理委员会在每年X月X日前根据公司发展战略分析，对集团战略图、分子公司战略图、总部职能战略图进行回顾及必要的调整；并根据战略地图要求，结合年度经营计划确定流程对应层面年度计分卡《年度目标卡》；

2）集团根据分子公司《年度目标卡》，设定、签定年度各子公司《绩效合同》；

4）集团根据总部职能部门《年度目标卡》，设定、签定年度职能部门《绩效合同》；

5）发约人和受约人在确定《年度目标卡》，签订《绩效合同》之前需就绩效标准进行沟通，设定组织绩效考核指标的考核值与计分方法；

6）战略运营部负责推动组织实施集团组织绩效考核指标设定；

7）集团子公司、职能部门《绩效合同》一式三份，发约人和受约人各一份，中国XX控股公司战略运营部备案一份；

8）战略运营部根据备案的《绩效合同》中的指标，填写《战略KPI绩效数据收集信息核对表》反馈到各信息收集部门（含子公司的相关部门），全面负责KPI数据的收集。

图：中X科技集团组织绩效评价流程

第二步绩效辅导与监控

1）各子公司战略运营部长是子公司KPI数据收集负责人，子公司KPI数据来源于子公司内部的，由子公司战略运营部部长负责组织搜集相关的数据，填写《KPI数据收集表》，并经子公司总经理签字审核后，提供给集团总部战略运营部审核。

2）总部各职能部门内部设立兼职数据联络员，根据子公司战略运营部提供的《KPI数据收集信息核对表》的要求，收集绩效指标数据填写《KPI数据收集表》，并经部门负责人签字审核后，提供给战略运营管理部审核；

3）战略运营部在3天内完成《KPI数据收集表》的审核（重点审核数据是否及时提供，计算公式是否正确，数据是否存在明显错误等），并送报给相关发

约/受约人；

4）对于《年度目标卡》与KPI数据信息，集团战略管理委员会有权进行绩效稽查（或指派战略运营部稽查），稽查频度由战略管理委员会自己确定，但每次稽查后应当及时填写《绩效稽核表》；

5）集团对子公司、职能部门战略绩效实施监控的方式采取定期日常工作指导、质询会议两种方式进行。

5.1）发约人在对受约人的日常指导时应当视受约人的实际工作能力选择不同

的指导方式：

具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的受约人，需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤

传授并跟踪完成情况。

方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的受约人给予适当的点拨及大方向指引。

鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的受约人给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。

5.2）发约人应及时自行组织召集受约人召开经营质询工作会议，在会议上根据KPI信息与受约人就目标完成情况进行分析、沟通，由受约人制定改进方案，发约人制定支持方案，填写会议纪要（会议周期参考见附件二）。

5.3）战略运营部应在战略管理委员会的指导下，执行召开由总部职能部门部长及分子公司高层及财务总监参加的季度战略质询会议（原季度经济运行分析会议），对集团层面关注年度战略目标及战略计划进行动态监控；战略质询会议需事先准备被质询单位的《年度目标卡》、《绩效合同》、《战略绩效述职报告》、

《战略绩效质询记录》、《战略计划汇总表》（部门系统自动生成的KPI数据，要求在《战略绩效质询记录》中事先填写）。

5.4 ）战略运营部应当收集集团层面《年度目标卡》的指标与计划完成信息，每月提交战略KPI及计划异动分析，提议改进措施和意见，为战略质询工作会议及领导班子决策提供支持。

6）KPI一经确定后，原则上一般时段中不应调整，但是若预期的公司经营内外部环境或者公司的战略目标发生重大变化，及公司出现重要的临时性工作任务，KPI目标可随之相应调整。

7）受约人考核事项如果在考核周期内，考核的前提依据没有发生，指标应当予以取消，该指标的权重根据指标权重同步放大原则，将指标权重同步放大到其他考核指标。

第三步绩效考核

1）考核周期

子公司及总部部门级的组织考核周期为年度。

2）考核流程

2.1）发约人根据考核指标信息收集情况对受约人整个考核期内的绩效指

标的完成情况评分于2天内完成《绩效合同》的填写及受约人沟通，报间接上级审批（间接上级审批于2天内完成）后，受约人《绩效合同》交战略运营部审核，战略运营部应当分派至少1人共同在7天内完成审核。

2.2）组织绩效受约人考核结果分为绩效考核分数计算公式为：

组织绩效考核分数＝∑考核指标得分×权重

2.3）组织绩效考核结果加减分调节

发约人可根据受约人在整个绩效考核周期内的加减分指标或其它工作任务的完成情况，对绩效指标的考核结果进行加减分调节（上下幅度不得超过5分）；分子公司高层、财务总监和总部职能部门的绩效加减分调节必须提交总裁审批。

2.4）战略运营部在审核7天内，应当及时填写的《组织绩效考核成绩汇

总表》，上报公司战略管理委员会审批。

第四步考核回报

1）组织绩效所有受约人的考核结果应用范围如下：

1.1）个人薪资的发放与计算；

1.2）人事聘用（依据绩效考核分数结合能力素质评价）；

2）组织绩效考核结果的应用

2.1）人力资源部将绩效考核等级结果应用于绩效奖金的分配（见薪资管

理制度）；

2.2）人力资源部将绩效考核等级结果作为年度调薪依据（见薪资管理制

度）；

2.3）公司领导根据任职者绩效考核结果及能力素质模型评估作为人事任

免的依据（但不局限于上述方面）；

3）受约人如考核周期考核等级为最低等级，在经过培训或岗位调整后，考核等级仍为最低等级的人员，集团有权按照人事决策权限提议作降级处理，或根据国家《劳动法》，按《劳动合同》规定，予以解除劳动合同。

文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《互联网+战略绩效管理》