采购管理(成本降低与问题解决)

案例总结
供应商
单价 （元）
交货期
实际采购成本
甲 14 一周 14*（1+1.5%）=14.21
乙 13.5 六周 13.5*（1+6*1.5%)=14.715
丙 13.2 十周 13.2*(1+10*1.5%)=15.18
不只单价影响成本，其他因素也影响成本, 应考虑总成本。采购单价不一定最低，但 总成本一定要最低。采购交期越稳定，安 全库存越低。
备产
生产
经验和教训：不要把采购需求提前告诉供应商
采购创造企业价值
总结：买不到利就卖不到利，一个真正重视卖的 企业就一定重视买，如果不重视买就不是真正的 重视卖，一个真正重视买的企业就一定重视采购 参与设计开发，如果不重视采购参与设计开发， 就不是真正重视买，不是真正重视买，就不是真 正重视卖，你所谓的重视卖，那都是假的，企业 管理者根本没有抓住重点。
越到前端，采购影响
高
价值机会越大
越到后端，采购影响 价值机会越小
低
高
1需求识别 2描述 3潜在供应商 4选择 5接收 6付款
采购创造企业价值
总结：先进的采购理念、先进的采购战略、 先进的采购技术，不是大跨国公司的利， 也不是大企业的专利，中小型企业同样可 以学习。
在学习时让我们记住梅兰芳先生的一句话： 学我者生、像我者亡。
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
战略产品
工厂采购最典型的特征： 从视野上只考虑眼前利益 从立场上只考虑公司利益 从战略上只考虑内部利益 从观念上只考虑降低成本 从思维上只考虑功与利
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
战略产品
供应关系分为四个层次：
战略联盟 非常紧密的合作关系，技术共享联合开发， 战略协同 合作伙伴 长期合作 相互信任，开放式合作，信息透明
战略产品 瓶颈产品
低
高
供应风险/合格供应商的数量
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
一般产品 特点：品种复杂，金额低 范围：小部件、办公用品、零碎用品 一般产品采购过程的三个问题： 1 采购人员要么忙得要死； 2 采购人员要么闲得要死； 3 采购单价不好管。 采购一般产品时，采购管理的重点是减少 采购次数，降低采购频率。
采购成本 50 50% 55
50*（1-2%） =49
其它成本 40 40% 44
40
税前利润 10
11
11
本例说明采购成本下降2%跟销售额增长10%对利 润的影响是相同的。
采购管理---企业赢利的摇篮
总结：采购是一个非常重要的战略环节， 在销售环节取得一个百分点的利润率很 难，但在采购环节相对容易。采购创造利 润的空间非常大，采购管理水平的高低， 可以成为企业利润的“摇篮”，也可以成为 企业利润的“坟墓”
传统采购人员向采购工程师转化
采购不是“杀价” 采购不是“乱砍” 采购靠的是专业技术分析（包括成本分 析，价格追踪，材料价格差异体系等） 把价格降到恰到好处的位置。
案例分析：价格越低越好
供应商 甲 乙 丙
单价（元） 14 13.5 13.2
交货期 一周 六周 十周
案例总结:
通常供应商交货期越长,产品更新换代越快,采购 方的滚动下单、安全库存、呆滞物料也就越大。 由此产生的库存成本、管理成本、风险成本、资 金成本也就越大。 交货周期影响成本的分析，通常按照库存管理费 用占用的总比率进行分摊，比如说某物料占库存 管理费用的比率是75%，一年按50周计算每一周 的采购成本就是75%/50=1.5%
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
一般产品 采购一般产品的四种组合方式： 定期定量 不定期定量 定期不定量 不定期不定量 根据不同产品的用量稳定性采购不同的采 购方式，如用量稳定的可采用定期定量。
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
一般产品
利用总订单整合采购资源，将买卖关 系变成一种稳定的供求关系，供应商会 为我们提供更好的服务。
我们在向客户要利润的同时，还应该向管理 要利润。
采购管理---企业赢利的摇篮
基于采购促进成本领先可能带来的市场竞 争力的影响，结合中国古老的采购理念进 行总结：买不到利就卖不到利，一个真正 重视卖的企业就一定重视买，如果不重视 买就不是真正的重视卖，所谓的重视卖都 是假的。
采购创造企业价值
采购过程的六个步骤影响价值的机会
采购交期管理案例
这个例子就像我们小时候的狼来了的故事。供应商总 是认为你告诉他的交期有余量。用这种狼来了的故事 控制交期，结果狼真的来了！
这样导致的结果是分不清哪个是急单，哪个不是，往 往供应商不着急的货已生产出来，着急的货还未生产。
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
产品细分
高
年 杠杆产品 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 购 金 额 一般产品
仅仅采购参与产品开发设计是远远不够的，我们 的使用部门和必要的供应商参与产品开发设计将 是更加完美的成本控制模式。
采购创造企业价值
总结：一流的企业帮助供应商提高利润而降低成 本，二流的企业降低自已内部成本而降低成本， 三流的企业压榨供方单价而降低成本。
技术是利润设计者，采购是利润的创造者，销售 是利润的实现者。
后 一 段
定单管理催 交
接货验收供 应组织
结算付款式 付
进度检查与 评估
采购管理---企业赢利的摇篮
企业如何赢利
增加收入
提高价格 增加产量
降低劳动力成本
降低成本
减少过程成本
降低原材料成本
采购管理---企业赢利的摇篮
采购金额与利润
目前情 销售额增加 采购成本
况
10%
降低2%
销售额 100
1=0101*0（1+10%）100
稳定的供求 相对长期的合同 供货稳定 一般买卖友 随机性强，不稳定的关系
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
战略产品
采购管理最突出的问题 1、供应商数量过多 2、买卖双方随机性强 3、资源紧张时损失巨大 4、彼此成本都很高
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
战略产品
战略产品采购的改善方法： 1、必须削减供应商的数量 2、考虑与供应商建立合作伙伴关系 3、联合开发，联合改善，共同提升价值 4、考虑整合资源模块化采购
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
瓶颈产品 瓶颈产品采购改善的五个方法： 1 给供应商及时快速更短周期的付款 2 给供应商更多的利润，提高供应安全系
数 3 与杠杆产品搭配采购 4 在研发设计阶段提高标准化，进行成本
评估 5 提高与稀缺资源掌握者合作的能力，学
会利用资源。
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
采购问题解决与成本降低
课程结构
理念
方法 工具
采购成本 采购管理 不同产品 采购理念
理念 理念 采购方法
第一讲 采购理念
什么是真正的采购 采购管理---企业赢利的摇篮 采购创造企业价值
真正的采购
先进采购系统与模式
前 一 段
产品开发建 设规格
供应商选择 以
生产准备在 在
确定供应商 签定合同
放映结束 感谢各位的批评指导！
谢 谢！
让我们共同进步
第二讲 采购成本理念与成本构成
采购单价与采购成本有很重要的关系， 但采购单价并不等于采购成本，采购单 价并不是采购成本中唯一的因素，我们 需要在采购成本中考虑更多的影响因素。
误区：采购就是杀价，越低越好！
传统采购人员向采购工程师转化
传统采购人员没有技术背景，对产品技术知识 一窍不通，要想改变这种照单抓药的情况，就 改善拓展视野，提高自身的技术力和管理水 平，完成采购人员向采购工程师的转变。 一、要充分了解原材料市场行情和技术标准。 二、要在日常工作中不断累积与分析构成产品 成本方面的信息，对占成本比例大的部件和材 料，不断搜索和评估替代品的可能性。 三、要充分分析原材料供应商的行业特点（如 生产工艺、原料行情等）
杠杆产品
杠杆产品的采购策略： 1 建立采购产品的成本模型，通过成本分
析要求供应商削价。 2 在原材料价格上涨和行情稳定时，都强
调优胜劣汰，以促进供应商得到进化， 采用双轨制供货，最终不断降低采购成 本。被称为达尔文式采购。
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
战略产品
从一般产品的资源整合，到瓶颈产品的保 证供应，到杠杆产品的达尔文式采购，似 乎都是一个目的：在公司的立场上，为公 司创造利益。 这一观点并没有摆脱工厂采购经理的局限 性，
采购交期管理案例
思考：采购就是要急催货，否则供应商不能按时交。
例如有一个产品计划在本月15号生产，假如有一个供应 商王五经常送货不准时，并且因为质量不良退货，如 果为保证生产，应该把交期定在几号？有人说10号。 如果是10号，我们通常在8号就会给供应商打电话催 货，10号供应商把货赶出来了，送到仓库，到了后仓 库的人说：这批材料15号才生产，仓库放不下了，拉 回去！这时采购往往给仓库打电话说收下。过了一段 时间，又有一批货比较急，我们就催供应商老王货， 老王说“你放心，车刚出去，两个小时一定到你那。” 过了2h，不放心，采购又打电话催，老王马上说“哎 呀，我刚准备给你打电话，不好意思，车坏在路上 了。”
采购创造企业价值
成本影响力数据
项目
研发费用 采购成本 人工成本 管理成本
占总成本 比率 5%
50%
15%
30%
对其他成 本的影响
70%
20%
5%
5%
采购创造企业价值
产品开发时间与成本的关系
高
产
作 业 难
品 成 本
度质
量
问
题
低
决定产品质 量问题工作 成本80%
概念决定产 品项目成本 80%
概念 设计
采购成本构成
取得 成本 单价
第一度空间
所有权 物流采购 成本 管理费用 第二度空间
所有权 后成本
配件成本、保 养、维修、使
第三度空间
用成本
采购成本就像是一座冰山，我们所能看 见的仅仅是冰山所呈现出来的一角。
采购成本构成
中国的买加用的理念：最好是偏宜买偏宜 用，如果无法偏宜买偏宜用，就宁可贵买偏 宜用，也不可偏宜买贵用，绝不贵买贵用。