员工在职培训：向上管理高尔夫

常常将你当做什么角色？
对你有哪些期望？
对你满意的是什么？
对你不满意的是什么？
上司对你的看法？
对你了解有多少？
辅佐上司八大原则
1、不要低估上司 2、不要让上司感到意外 3、上司是你赖以发挥才干的第一人 4、上司也是平凡人 5、问上司如何才能使他更有绩效 6、让上司了解能对你期望什么 7、用上司之长 8、补上司之短
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如何面对上司越级指挥 如何在上司发言后提出补充意见 如何面对上司与上司之间的意见冲突 如何向上司推销自己的好点子 如何面对上司的人事安排
如何面对与上司的意见冲突 如何面向上司提建议案或报告书 如何面对上司的苛责要求 如何与上司进行绩效工作面谈 如何面对上司安排的过多工作
2.2 上司垂问
由于你的说明，澄清了最 高领导的疑虑。但他却向 在场人士表示:做主管的任 何报告，如果一开始就能 结合承办部属的意见，岂 不是一目了然。会后，上 司询问你对这段评语的看 法，你会如何回答上司？
A、向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改 进自己的行为。
▲「拗杆」：只指一个状况内的步骤案例，全部或多数组（由讲师决定），已完成 了有效的挥杆，剩余的步骤案例采取拗杆，亦即赌注，由小组自行决定「拗」或 「不拗」。 如果「不拗」的话，则此状况杆数维持不变，而「拗」则视各组挥杆情况而定，若 有不拗者或有行动决策不同者，才计算杆数，赢者减去一杆，输者再加一杆。
游戏规则
你同小组其他成员须共 同推举一位团队领导者 （Team leader）,以主 持小组的讨论活动。 活动模拟高尔夫比赛， 共有10个情景演练，每 个情景有三个状况 （洞）；每个小组分别 进行讨论，统一意见后 进行“挥杆”。各小组 需按讲师口令同时挥杆， 否则将进行加杆处罚。
▲以累计杆数最少的小组为优胜，优胜者每一成员可获得奖品一份。 每个状况共有三个步骤（案例），小组须从第一个步骤案例所提供的四到五个对策 中，选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据。 挥杆后，不得更改答案，如果不是最有效或最优先的行动决策，就必须继续下一个 步骤案例。 在第三个步骤案例挥杆后，此一状况处理即告结束，仍未有效或优先解决此案例者， 杆数再加一杆，以与三杆进洞者加以区别。
如何面对上级越级指挥
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1.2 事出有因
由于你的表达方式，使你 的上司不悦。他在听完你 的话后，向你说明他之所 以如此进行是因为事情既 重要又紧急。此时，你如 何面对？
A、向上司说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。 B、向上司致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。 C、向上司致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误
A、针对上司指责的部分，提出补救行动的建议。 B、针对上司指责的部分，请上司指示补救措施。 C、向上司保证，你会密切督导，不会再有类似事情发生 C、向上司表示，因命令不一，令部属难以遵循。 D、向上司建议，以后类似事情，仍请上司独立负责完成，
你一定尽力配合
如何面对上级越级指挥
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这种事发生的次数：偶发性or连续性？ · 这种事对你的影响：轻微性or严重性？ · 这种事发生的情况：无心or有心？
如何面对上级越级指挥
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如何在上司发言后提供补充意见
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你与上司一起出席某次会议，最高领导在听完他的报告 后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司的确有不少 遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对?
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2.1 补充报告
A、针对上司遗漏的地方，提出 扼要的说明。 B、询问对方不清楚之处，针对此 做详细的说明。 C、先提出书面资料，再对此扼要 说明 D、询问对方不清楚之处，针对 此做扼要的说明。 E、建议对方，你将提供充分资料 以供参考。
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如何面对上司越级指挥
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一周前，上司未通知你而直接指示你的部属执行一项新 任务;几天之后，你的部属向你请示有关此一新任务的 事宜，你才知悉。前天，你去拜访某位客户(向来由你 负责的) ，他告诉你，你的上司两天前找他洽谈的一个 新案子，而你事先并未知情。对上司的这种作法你如何 处理?
员工在职培训之——
向上管理高尔夫
主讲：XXX
你了解你的上司吗？
你的上司喜欢什么？不喜欢什么？ 你的上司对什么东西有偏见？或有什么偏好？ 你的上司最擅长的能力是什么？比较弱的能 力是什么？ 你的上司在公司内外的人脉关系如何？ 你上司的上司，对你上司的评价如何？ 你的上司领导作风是什么？ 你上司喜欢的部属（红名单）是什么模样？ 讨厌的部属（黑名单）是什么模样？
B、向上司表示，你不觉得不妥，请上司不必多心。 C、建议上司，类似情况可事先避免。(如:会议前共同讨论,
• 不必急于询问部署上司交待的事项。 • 一切以上司无心为着眼。 • 不明言，静观其变为上策。 • 上司绝对有权如此，只要不是不被信任就好。 • 用「亲民」来代替「越级指挥」的说法
·上司爱管事是与你一同承担工作负荷 ·上司永远有权调动你的人马 ·上司因为重视你所负责的业务，所以才管得较多 ·从上司亲力亲为的过程学习 ·就事论事，不要涉及行为、态度或个性
会。 D、向上司表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你
的工作。 E、向上司致歉，因为自己的能力不好、所以才让他多操
心
如何面对上级越级指挥
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1.3 上司怪罪
自从上次与上司会谈后， 往后一,二周内,他几乎不再 向你询问新案子的情形， 而且也很少到你的部门。 今天一大早，他向你提到 前次与客户所谈的新案子， 由于你的延误已经触礁， 他似乎有责怪你办事不力 的意思;同时， 他指出你的 部属执行新任务的方法， 亦有所偏差。面对上司的 指责，你会如何处理?
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1.1 越级指挥
A、与上司讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。 B、向部属及客户说明，暂缓一切行动，等你与上司讨论清楚后， 才进行较为妥当。 C、除非上司有所指示，否则你将静观其变。 D、向上司反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责， 而所产 生的种种困扰。 E、向上司询问，这两件事不令你知道的理由。