XX集团战略规划报告

资
鲁能物资
客
供
利润来源
户
应
商
•进行大范围的市场营销，费用很高 •接近客户，熟悉市场的需要 •物流配送的功能需要外包 •售后维修检修等服务需要当地化
•采购项目设计需要咨询指导 •需要大量的不同类别产品，同时接触大量 的厂家十分耗时费力
•希望减少交易频次，降低采购的单位财务 成本和时间成本
•希望保持供货质量、稳定、及时
近期：改进现有业务运作方式，同时利用信息化手段和新的经营模式， 提供客户需要的全面服务，拓展新的业务市场 中期：进行资本运营，优化企业资源配置，增强企业综合实力；提高 整体营销和项目运作能力，做好新业务扩张准备 远期：实现管理输出和业务输出，跨地区、跨行业扩张，开创未来成 长空间
战略规划综合报告摘要
目录
战略规划
企业使命 战略框架 业务规划
战略规划综合报告摘要
战略实施
三层面策略 营销战略
其他职能战略
战略规划综合报告摘要
产业价值定位：巩固电力物资中间商地位，通过服务增
值型营销战略提升市场能力，并延伸发展售前、售后技
术支持和物流服务，努力成为“制造后全面服务商”，
从而整合和控制产业价值链
电
力
采
物
购
战略选择
产业价值定位 战略方案比较 战略选择建议
目录
战略规划
战略框架 战略目标 业务规划
战略规划综合报告摘要
战略实施
三层面策略 营销战略
其他职能战略
总体战略框架
使命Mission
公司为什么存在
战略规划综合报告摘要
愿景Vision
应成为一个什么样的公司
1、公司整体发 展战略
价值确认 －分析优劣 势 －确定核心
机密
山东鲁能物资集团 战略规划报告摘要
引言：思路梳理
战略规划综合报告摘要
第三层面:
集 团
第二层面:
战略实施与分解
发
战略规划与设计
展
第一层面: 管理诊断与战略研究
•战略规划
•目标体系设计
•战略目标分解 •业务实施计划 •市场开拓 •操作实施
•职能战略设计
•内外环境分析
•其他支撑体系设计
•内部管理诊断
战略目标
近期目标（2003---2004年）： •在做好现有系统内发供电企业的电力物资业务的基础上，调整企业资源分配情况 和组织结构，大力拓展系统外电力物资业务市场，关注、跟踪鲁能系统内专业公 司的业务发展，有选择地争取部分物资采购业务，尝试进入汽车和空调分销等新 行业；营业收入70亿元，利润1.79亿元。 中期目标（2005—2007年）： •进一步拓展系统内外部的电力物资流通业务，逐步将鲁能系统内专业公司的采购 业务纳入正轨，不断提高规范化和市场化程度，在非电力物资业务尝试过程中， 根据实际发展状况，选定1－2个领域重点发展，同时通过资源整合，实现资产经 营向资本运营的过渡，尝试提供第三方物流、信息、技术支持等服务；2007年营 业收入达到66亿元，利润1.84亿元。 远期目标（2008—2010年）： •进军省外市场，依靠省内经营成熟和规范的物资流通业务，同时提供包括第三方 物流服务、信息服务、技术支持在内的全方位服务，实现跨地区、跨行业多元化 发展，拥有若干控股、参股子公司；2010年营业收入61亿元，利润1.82亿元。
公司使命
Hale Waihona Puke 战略规划综合报告摘要为社会提供方便、快捷、优质的物流服务，提高企业 的运作效率
愿景
以电力物资贸易和现代物流产业为主，成为跨行业跨 地区发展的现代化大型企业集团
核心价值观 以人为本，创新诚信
战略描述
战略规划综合报告摘要
战略定位 扩张方式
鲁能物资定位于以电力物资流通为主业，联合仓储和运输企业，整合 价值链上下游供应商和客户资源，通过采取不同的合作与服务形式， 为客户提供品种更多和质量更高的服务，不断扩展和拓宽市场范围
•业务分析与选择
时间
引言：重要观点
战略规划综合报告摘要
1. 任何企业组织都不能自我证明其存在价值与理由，必须通过客户、通 过为客户提供价值予以证明。
2. 企业本质上是一辆高速运行的列车，企业运行体系的各个组成部分不 可分割，各业务模块、母子公司管理、组织结构、人力资源、市场营 销、运作实施、财务与资本运营等等必须具有内在的统一性，统一于 长期经营战略以及短期经营目标。
价值
实现步骤 －价值链定
位 －如何实现
核心价值
业务范围
－客户 －产品 －地域
确定战略实 施阶段
－何时介入 －何时扩张
总体经营 目标
－营业收入 －利润 －投资收益
2、业务及业
务战略
业务A 1
业务A 2
业务A 3
业A务4
业务A 5 业务A 6
3、职能战略
市场营销、人力资源、资本运营、服务、企业文化
使命
鲁能物资定位于以电力物资流通和综合性 物流服务为主业，通过投资兴建或资本运 营方式迅速发展自己的运输、仓储能力， 建设配送网络，同时借助信息化手段提供 综合性的物流服务，满足客户对服务的种 类和质量不断增长的需求
以电力物资流通为主业，联合仓储和运输 企业，整合价值链上下游供应商和客户资 源，通过采取不同的合作与服务形式，为 客户提供品种更多和质量更高的服务，不 断扩展和拓宽市场范围
3. 电力体制改革在深入，市场竞争必将在大范围内取代垄断，如何在转 型条件下充分挖掘现有资源优势，但又不依赖于历史，迅速培育并持 续提升市场能力，这是鲁能物资集团战略必须解决的关键。
4. 战略意味着必须选择，也意味着有所放弃。关注所有业务，服务所有 客户而最终会导致失败的几率很大。
战略选择
产业价值定位 战略方案比较 战略选择建议
•商贸 •综合性物流
•商贸 •功能性物流
•贸易差价
•贸易差价 •物流服务收益
•贸易差价 •整体服务收益
战略规划综合报告摘要
战略选择建议：采用方案三。鲁能物资以成为一家以电力 物资流通为主业，提供功能性物流服务型企业为战略方向
整体：以电力物资流通为主业，围绕流通开展物流服务，将企业的物流功 能定位于功能性物流。 近期：逐步完善电力物资流通业务，探索功能性物流服务，重点加强流通 和信息服务两大功能，开展招标、设备成套、监造咨询和进出口等业务。 中期：借助资本运营和战略联盟，大力发展仓储、运输、配送服务，拓宽 包括售前售后服务在内的物流功能。 远期：择优发展全功能物流服务，逐步发展成为以物流服务为主营业务的 “制造后全面服务商”。
战略方案比较
战略规划综合报告摘要
针对鲁能物资当前面临的外部经营环境和企业内部资源能力判断，结合对现有和潜在业 务及其经营模式的分析，借鉴国内其它国有物资集团公司发展现代物流的探索，按照不 同的定位，鲁能物资的整体战略存在以下几种备选方案
备选方案
企业定位
功能
盈利模式
方案一 方案二
方案三
以电力物资流通为主业，借助信息化手段 •商贸 提高效率、降低成本、提高服务质量，为 更多的客户提供服务