第三章人力资源规划

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到1995年时，事实清楚地证明了，松下公司关
于日圆升值的预测是十分准确的，它的出口中 心也因此而迅速发展起来。而与此同时，那些 没有能够预测到这一先行指标将要发生变化的 其他日本公司就不得不开始裁员了----而在此之 前，几乎没有任何一家日本公司采取过这样的 行动。 资料来源：P. Smith, “Salariless Man”, the Economics, September 16 1995, p.79
培训时间的保证、培 训效果的保证
工资计划 劳动关系 计划
激励重点：工资政策、 略 奖励政策、反馈 略
增加工资、 奖金额 法律诉讼费
减少非期望离职率、 参与管理、 雇佣关系改善、减 加强沟通 少员工投诉与不满
退休解聘 计划
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编制、劳务成本降 低、生产率提高
退休政策、解聘程序 等
略
安置费、人 员重置费
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然而，贝尔公司经过减员之后的劳动力队伍已
经无法满足生产的需要了。而且在许多像纽约 这样的交通严重堵塞的大都市，要求现有雇员 加班加点进行生产的做法根本行不通。
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因此，一方面，亚特兰大贝尔公司原有的许多
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2、人力资源需求预测——定量方法
比率分析法
研究过去的人员数据以确定在各种职位或职位类别中员工数量之 间的历史关系。然后，用回归分析或生产率比率来估计总的或关 键组别的人力资源需求，并用人员比率来把总需求分配到各个职 位类别中或估计非关键组别的需求。
战略 规划
人力资 源质量 分析 人才 供给 人力资 源数量 分析 人力资 源结构 分析
员工 发展 价值 观 核心竞争 力业务需 求
5 、 制 定各项 政策措 施
人员补充计划 调配计划
晋升计划 工资计划
培训开发计划 ……
6、实施、评估和反馈人力资源规划
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其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为
4%，没理由会有什么改变。不过，不同类别 的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高 达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。 （链接B：人力资源供给预测方法之马尔可夫 分析法，参见第41页）
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李智还有5天就得交出计划，其中包括各类干
部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人 数，以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗 人员政策的计划（链接F：对3
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（二）人力资源规划的技术方法
人力资源需求预测 人力资源供给预测
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1、人力资源需求预测——主观判断方法
经验预测法
又称管理估计法，顾名思义，就是根据以往的经验对人力资源进 行预测规划的方法。管理者主要以过去的经验为基础来对未来的 人员需要做出估计
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他们发现在日圆的价值与公司销售量之间存在
着一种很强的负相关关系：当日圆升值的时候， 松下公司的产品就会变得相对昂贵起来，这就 抑制了市场对其产品的需求，进而也就抑制了 他们对日本劳动力的需求。
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1988年时，松下公司的人力资源规划者们估计
描述法
人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关 因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中对将 来人力资源的需求进行预测规划。
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德尔菲法
具体做法 （1）明确咨询内容，寄给专家，专家在背对背、互不通气情况下 回答问题。 （2）收集专家意见集中归纳，并反馈给专家，专家重新修改预测。 （3）经3-4次反馈，集中专家意见，得出结果 注意点 向专家提供充分的信息； 对专家的答案不要求精确； 所提问题尽可能简化
战略规划 远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求
人力资源规划 现有员工队伍的描述 未来的员工队伍预测 差距分析 人力资源管理 识别、吸引、保留、 发展和激励优秀人才 结果 企业战略实现 员工能力发展
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（三）人力资源规划的内容
计划类别 总规划 目标 政策 步骤 总体步骤： （按年安排） 如完善人力按 信息系统等 预算 总预算： ***万元 总目标：绩效、 基本政策：如 人力资源总量、 扩大、收缩、 改革、稳定 素质、员工满 意度
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（二）人力资源规划意义
增强组织对内外环境的适应性 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 有助于组织人力资源结构和配臵的优化 有助于控制人力成本
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人力资源规划与企业战略规划和企业业绩的关系
人员补充 计划
人员调配 计划
类型、数量对 人力资源结构 及绩效的改善
人员标准、人 员来源、起点 待遇
拟定标准、广 招聘、选拔 告宣传、考试、 费用： 录用 **万元
略
按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利
部门编制、人 任职条件、职 力资源结构优 务轮换、范围 化、绩效改善、 及时间 职务轮换 后备人员数量 保持、改善人 员结构、提高 人员绩效目标
那一大堆文件、报表，一筹莫展。经过几天的 资料整理和思考，他觉得要编好这个计划，必 须考虑下列各项关键因素：
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首先是公司现状。公司共有生产与维修工人
825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与 中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售 人员23人。
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再次，按照既定的扩产计划，白领职员和销售
员要新增10%～15%，工程技术人员要增加 5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产 与维修的蓝领工人要增加5%。（链接C：人力 资源需求预测方法之比率法，参见第35页）
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第三章 人力资源规划
案例1：松下公司准确预测劳动力
20世纪80年代日本松下公司的很多收入都来自
于产品的出口，它在预测自己的劳动力需求的 时候就依据了一个非常关键的先行指标 （Leading Indicators）：日圆与其他货币的价 值高低。
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（四）人力资源规划的承担者
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二、人力资源规划制定程序和方法
人力资源规划的基本程序
人力资源规划的技术方法
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（一）人力资源规划的基本程序
1、理解企业战略与经营目标 2、人力资源需求预测 4、供需 缺口分析 3、人力资源供给预测
亚特兰大贝尔公司确信在1994年时所需要的工
人数量将会减少，但是由于面临着一个坚决反 对雇主解雇工人的工会----美国通讯工人工会， 亚特兰大贝尔公司制定了一个代价极高买断计 划（Buyout Plan）。所有的工人都能够享受 这一买断计划，但是他们却必须在雇佣合同于 1998年4月到期前履行这一权利。
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李智先生几天前才调到人力资源部当助理，就
接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交 一份公司的人力资源规划，为公司全年各项人 力资源管理活动的执行打下基础（链接A：人 力资源规划的意义，参见第28页）。
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虽然他进这家公司已经有3年了，但面对桌上
有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了； 另一方面，在美国经济中劳动力存在总体短缺 的情况下，公司又不得不用缺乏经验的新员工 来填补有经验员工走后留下的空缺。
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为了扭转局面，公司不得不在已经很慷慨的养
老金计划之上再将受益水平进一步提高25%， 以吸引雇员们留下。这一事件的总体效果是： 公司无论是对留下的人还是对离开的人都同样 提供了代价昂贵的奖励 资料来源：A. Bernstein, “ Bell Atlantic North Faces A Monstrous labor Crunch,” Business Week, June 8, 1998, P.38
到了日圆升值将会在1994年达到30%，于是他 们得出了这样的结论：如果现在不采取任何措 施，那么将会受到内部劳动力过剩的困扰。因 此他们决定不是在日本国内拓展业务，而是在 世界各地建立“出口中心”。出口中心设在马 来西亚、中国和美国，而且在那里进行产品设 计并生产电视机和空调，从而使得这些商品的 价格没有受到日圆升值的冲击。
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松下1988年如何预测“人力资源需求”
关键指标：美元对日元的汇率
１９９４日元将升值３０％
产品价格上升、出口下降
内部劳动力市场过剩
停止招聘、到国外建厂
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案例2：亚特兰大贝尔公司人力资源规 划的失败
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此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的
新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番， 李智还得提出一项应变计划以备应付这种快速 增长（链接G：人力资源需求预测，参见第33 页）。
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一、人力资源规划概述


人力资源规划含义
人力资源规划意义 人力资源规划的内容 人力资源规划的承担者
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（一）人力资源规划含义
人力资源规划（Human Resource Plan）：是 组织在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标 与任务的要求，科学地分析与预测人力资源的供给与 需求，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发 政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位 上获取需要的人选的过程。
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到1998年6月，公司中大约1/3的工会会员
（1.4万人）准备好了等待公司履行这一承诺。 然而，公司的产品需求大大地低估了实际情况： 贝尔公司的预测说铜质配线的需求将会出现低 迷，可是实际上，由于许多产业用户以及家庭 消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加 一条电话线，结果却导致铜线的定单大幅度增 加。
人员晋升 计划
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选拔标准、资 略 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置 人力资源开发与管理讲义 (第 二 章)
职务变化引 起的工资变 化
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计划类别 培训开发 计划
目
标
政
策
步骤 略
预 算 教育培训总 投入、脱产 损失
素质与绩效改善、 培训类型与数量、 提供新人员、转变 员工劳动态度 离职率降低、士气 提高、绩效改善
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主要内容


人力资源规划概述
人力资源规划制定程序和方法
人力资源规划供需平衡
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主题案例与知识链接
案例：五金制品公司的人力资源规划
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有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，
要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗 职工（链接D：人力资源规划信息的收集，参见第32 页）。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只 要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无 歧视，但也未特殊照顾。如今的事实却是，只有一位 女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余 也都是男的，工程师里只有三位是妇女，蓝领工人中 约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最底层的 劳动岗位上（链接E：人力资源预测结果的平衡之结构 不平衡，参见第42页）。