中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

前言

发达国家和地区的发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提高的基

础产业。电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力的主要指标，更为重要的是，电信行业对基础设施的完善、信息化水平的提高、企业和政府效率的改进等都会产生倍增效应，能够更快地推动经济发展和国家竞争力提升。因此，电信行业是一个具有战略意义的产业，历来受到世界各国政府的高度关注。从行业发展来看，全业务运营已成为电信运营商未来发展的必然趋势，全世界有实力的电信运营商都在通过兼并、重组来实现其全业务市场战略。早在2007 年，福布斯排行中全球排名前20 位的电信运营商中，全业务运营的就有16 家公司，占80%，可以看出，全业务运营商占绝大多数。与国外电信巨头相比，中国的电信运营商在全业务运营上还处于起步探索阶段。

2008 年的新一轮电信重组预示了未来国内三大电信运营商竞争的格局，同时也将电信

行业正式推到了“全业务运营时代”，这意味着电信运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑战。在获得全业务运营牌照后，如何运用现有资源实现内外兼顾，从市场运营和管理支撑两个层面进行改革，顺利开展全业务运营，成为各运营商关注的焦点。

对于中国电信运营商来说，一方面要借鉴国际运营商的成功实践，避免其曾经走过的弯路；另一方面应结合中国国情和组织特点，抓住全业务运营和3G 这个契机，构建新的发展战略和竞争战略。而如何通过组织和人力资源的转型，推动实现全业务运营战略，既是运营商重点思考的问题，也是本次研究的着力点。

理解中国电信运营行业

一、行业格局调整，发展前景广阔光明

1.承接国家信息化战略。党的十七大报告对信息化给予了高度重视，推进信息化的思想

贯穿全篇，并将信息化列入“五化”之一。报告首次提出了信息化与工业化融合的崭新命题。信息化的定位是“五化”的“活化剂”，为“四化”的发展提供了现代化的工具和手段；通过信息化提高“三效”(效率、效益、效果)，增强“三力”(竞争力、生产力、创造力)，促进“三降”(降低成本、降低能耗、降低物耗)，凸显“三省”(人力、物力、财力)。国家信息化战略赋予了信息产业全新的历史使命，为信息服务业开辟了广阔的发展前景。

2.行业格局渐趋合理。回顾中国电信运营格局的发展，随监管机制和政策而变动构成中

国电信行业历史的主线。从实际效果来看，整体格局是向着更合理的方向转变。1994 年，中国联通公司、吉通公司成立，结束了只有一家电信运营商的历史，局部破除了垄断，这是行业格局的第一次调整。1998 年，全国BP 机用户突破6000 万，移动用户约2500 万，固定

电话用户突破1 亿，均达到一定规模，且均由中国电信垄断。为此，“原”中国电信按照业务领域被拆分为四块, “新”中国电信仅保留固定电话业务，移动电话业务由新成立的中国移动运营，卫星通信业务由新成立的卫通运营，寻呼业务独立为国信寻呼，资产划归联通。同时，考虑到当时的互联网浪潮和建设“信息高速公路”的需要，成立了中国网通，旨在建设信息高速公路，建设和推广互联网，后来网通的实际运营与这一设想有很大差别。2001 年，为了进一步打破垄断，中国电信按地域实行第二次拆分，形成“4＋2”运营格局；2008 年，在政策、市场和技术发展的推动下，实施第三次电信重组，最终形成了中国电信、中国移动和中国联通三家电信运营商格局。至此，中国电信行业通过再造市场主体和变迁监管制度，渐次接近市场经济“有限市场和有限政府”的理想状况。

二、客户与技术双驱动，行业持续发展演变

1.客户驱动推动行业发展。电信行业的市场驱动力由过去的单纯技术驱动转为客户加技

术驱动，而且客户驱动更为根本。当今世界，客户对信息的需求呈现出随时随地的新特征。人在“平”的世界里生存和活动，对于信息的需求、沟通的需求、交易的需求比以往任何时候都更加积极。简单的语音服务已不能满足消费者的需求，消费者对个性化、智能化的电信服务和全方面、多层次、立体化的便捷服务的需求日益迫切。客户普遍希望电信运营商能提供“一揽子服务”业务，即能通过一个窗口解决所有电信服务的问题，通过一张账单付清所有电信服务的费用。这是电信行业发展到全业务运营时代的根本驱动力。

2.技术发展加快行业演变。信息通信特别是无线通信技术正处于更新换代的关键时期，

第三代移动通信、宽带无线接入等技术发展迅猛，网络逐步向下一代网络演进，三网融合趋势明显，信息通信业务呈现出宽带化、移动化、IP 化、多媒体化和融合化特征，不断推动电信行业的演进和发展。从全球范围来看，随着信息通信技术的发展，网络融合已经成为大趋势，技术、网络业务、终端管制等方面的融合力度不断加大，出现了许许多多交叉和边缘的业务，逐步打破了行业之间的界限。

3.产业横向融合加速：产业的横向融合推动电信行业向全业务的信息服务领域发展，这

是电信运营商未来的发展方向和收入增长的主要来源。传统“产品/平台管理型”的电信运营商不得不调整其战略定位和运营模型，全面理解客户需求，并由产品导向和技术导向转向客户导向。随着2008 年行业重组的完成和3G 牌照的发放，三大运营商在某种意义上回到了同一起跑线，原有市场的优势地位并不代表全业务市场上的优势。能否发挥各种业务协同运营的优势，成为今后竞争的关键。

三、应对多重竞争挑战，竞争无处不在

1.应对多重挑战。虽然电信运营商依然在电信产业链中处于主导地位，但是面临多重竞

争的趋势已不可逆转。电信运营商面临的竞争日益加剧，原有收入来源日益受到冲击。第一重竞争是电信运营商之间更为激烈的竞争，第二重竞争存在于互联网内容/服务提供商和运营商之间，与终端制造商之间的竞争则是运营商需要面对的第三重竞争。价值链向价值网转变，使终端制造商和内容提供商可以直接面对客户，展开迂回进攻。苹果公司凭借自主研发的iPhone，以终端厂商的身份逐渐主导产业链，开启全新的3C 融合的商业模式。苹果建立的是以iphone为终端、以iTunes 服务为核心的无线3C 价值链，意味着手机厂商将转型为服务和内容运营商。广电、电信和互联网行业价值链间竞争的关键在于内容和客户资源。随着互联网（包括移动互联网）业务受到消费者的认同，互联网和终端厂商等竞争对手开始渗透到电信行业，电信行业的产业链竞争格局已经被打乱，电信行业的跨行业竞争现象越来越明显，迫使运营商不得不专注于转型和创新。

2.“游戏规则”改变。不同的行业有不同的游戏规则，电信行业原有的游戏规则是中国

电信、中国移动等大运营商主导建立的。如今电信运营商要转型为综合信息服务提供商，纵向延伸价值链，进入信息服务领域，涉及内容开发、媒体、传播、信息应用、IT 集成等诸多方面，游戏规则将彻底改变。在这些领域，电信运营商是新进入者，如果沿袭“老大”心态，指望用原有规则跟别人竞争，甚至想同化别人，肯定是行不通的。

面对竞争，中国的电信运营商应该积极转变经营理念、创新业务体系、提升管理水平，

通过联盟方式提升整条电信价值链的竞争力，实现价值链所有环节的共赢，顺应全业务运营时代的商业规律。