SOP基础知识培训

为什么要进行SOP?
1. 企业隐形知识显性化，起到对企业知识的积累和提炼的作 用.是我们能够站立在前人的肩膀前进. 2. 利用SOP在最短的时间里培养新员工达到熟练工的技能. 3. 本身的SOP建设是一个不断优化的过程，可促使我们不断改 革和进步. 4. 保障我们的业务稳定健康的发展，而不会因某个人的原因 (离职，休假等)而导致业务中断或出现差错. 5. 能让个人在SOP的推动力下形成一种原动力，最后不断的推 进，让他在原动力下做到这样的标准 ，进而强化执行力.
世界500强是如何进行SOP建设的
1. TCCQS---可口可乐质量管理体系，以工作和产品 质量为核心建立自己的SOP，所有SOP都围绕和表 现出追求高质量的过程.在效率和成本，质量的取 舍和衡量中，必须先保证质量.(CC业务代表客户 拜访标准流程) 2. 沃尔码---以低成本为核心建立自己的SOP，在效率 和成本，质量的取舍和衡量中，必须先保证最低 成本.
关于SOP建设的经典案例(3)
清朝紫禁城里面是一点声音都没有的。因为完全凭SOP作业，虽然他们并没有这 个名字。 慈禧太后吃完饭的时候，如果太监走过来说：老佛爷，你用完了吗？ 啪一个耳光就打上去，你还用问吗？SOP！对吗？西太后筷子，如果是直的摆， 表示还要继续吃，如果横得往前推，表示吃完了，就这么一个记号。 大太监一 看就出去，把左手拿起来，中指和食指合并，这就叫上水。太后吃完饭要上水 的，水上去，一个银盆，中间漂着六片莲花。太后一漱完口，大太监又出去了， 上荷，早上喝龙井，中午碧螺春，晚上吃普洱，分得非常清楚。 太后中午喝什 么茶，问都不用问，统统按SOP，他的茶盖如果是虚掩着的表示还要继续喝。掀 起来，斜靠在旁边，表示喝晚了。大太监一看又出去了，上烟！太后吃完了要 抽水烟袋的，上烟的要从她右边绕过去，跪在烟点的方向，给她擦火。 这一切 都是静悄悄的，没有任何声音。这批人紫禁城统统有SOP的，什么事情统统有一 个默契，你说还需要讲话吗？
SOP同制度，规范和手册的关系
• • • SOP是大厦，是一个体系， 不仅仅是一个个独立的标准操作流程。而是相 互联系，相互衔接，相互支撑的一个整体. 规章制度，标准规范，操作手册，表格单据是柱子，是支撑SOP大厦的。 执行是保障SOP不断优化和得以发挥作用的基石.离开了对SOP的卓越执行， 再好的SOP就成了空中楼阁，就没有存在的必要了。
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增值：如何平衡效率与风险？
– – – – 输出-输入=目标 KPI与评估机制——审计 直接、间接、质量保证 效率与风险——管理成本的投放
HP外设流程总图（示意图）
采购 付款 入库 销售 出库 回款
1.滚动预测
2.付款
3.入库
4.销售申请
7.出库
8.发票
2.采购执行
12.冗余库存 清理
5.信用控制
二. 保安的白条 某小区“严格”管理出入车辆，每台车进入的时候保安都会开一张 “白条”，开出的时候进行核对。为了避免车辆随意闯入，还在门 口立了一根铁杆，一般情况下，保安都是先拔开铁杆，将“白条” 送给车主，然后车主直接开车驶入。这一日换了个新保安……
什么是SOP?
•SOP (Standard Operation Procedure)标准作业流程
15..暂存
9.应收
10.物料主 数据维护
13.转储
6.销售商务
16.逾期
11.限价 维护
14.暂提
17.坏帐
反向流程/重要的管理支持流程
20.供应 商对帐 23.物流破损 处理 24.代理 商对帐
18.HP退货
21.退换货
19.Rebate
22.DOA
25.返款
讨论：如何做到紫光数码最好的SOP?
关于SOP建设的经典案例(2)
我在泰国东方饭店住过，那个饭店就是五颗星的五星级，你就注意，他有些 细节是我们一般人做不到的，这就是我们认为他的最困难的地方。 第一个， 我早上一起床，门一打开，这个走廊尽头有个漂亮的泰国小姐。一看我那个 门打开，走过来，就说，早上好，余先生。叫我早不稀奇，知道我姓余很难。 我马上就问他，你怎么知道我姓余？先生，昨天晚上你们睡觉的时候，我们 要记住每个房间客人的名字。棒！后来我从四楼，坐电梯下去，到了电梯门 口一开，有一个泰国小姐站在那边，早上好余先生！你知道我姓余？背我的 名字，怎么可能？先生，上面有电话下来，说你下来的。棒！然后我就去吃 早餐，吃早餐的时候送来了一个点心。我就问她，这中间红的是什么？他们 的小姐看了一眼，后退一步说，那是什么。那旁边那个黑黑的是什么？她又 看了一眼，后退一步说，那是什么。他为什么后退一步？他的口水会碰到我 的菜。 但是你到上海叫个菜试试看，你问她这是什么？好吃！好吃啊！那你 吃吧！这就是五颗星与四颗星最大的区别。 你想想看，五颗星是这样子好拿 的吗？多的那颗心差的就在这节骨眼上，就是这种细节，所以他跟别人不一 样。他就有这个本事在见到你的时候，叫出你的姓。 别的酒店就是做不到， 这个就是他跟人家的区别。你认为这种东西真的很难吗？这就是细节，所以 sop就是细节，规范那些小小的地方。
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仓储 采购
原材料
产品
顾客
分配
加工
应收款 产品 营销
顾客
SOP与业务流程的关系
流程 SOP
一系列的过程串联 告诉我们如何一步 步怎么做 详细描述每个关键 环节，每个人的理 解是相同的 每个关键动作都是 标准的，保证达到 期望的结果
1. 2. 3. 4.
一系列的结果进行 串联 告诉我们要做什么 提纲挈领，适合描 述全局的流转 指引方向，但不指 导具体操作
SOP
规 章 制 度
标 准 规 范
操 作 手 册 卓越执行
表 格 单 据
SOP与业务流程的关系
• SOP与业务流程 – Standard Operation Procedure vs. Business Process – 攻略 vs. 地图
流程，不只是流转
– – 输入资源，输出结果，活动，活动的相互作用，顾客，价值（How Much） 核心流程是可以紧密连接的
什么是最好的SOP?
SOP的要素：5W1H（why ,who, when, where, what, how）
• 企业目前人力，财力，物力等资源允许的范围内可以做到的 • 企业任何层面的人员都能看懂的，且每个人的理解都是相同的 • 任何人根据SOP的描述去作可以实现SOP的目标要求的 • 效率最高和成本最低的 • 可以根据业务发展需要，容易改变的，随时改变，而非难以改变
SOP基础知识培训
提纲 天下难事必做于易，天下大事必做于细
•关于SOP的经典案例 •什么是SOP？ •为什么要进行SOP? •什么是最好的SOP? •SOP同制度，规范和手册的关系？ •SOP与业务流程的关系？ •讨论：如何做到紫光数码最好的SOP?
关于SOP建设的经典案例(1)
厦门航空，其实夏航发生了一件事情，自从那个事情以后，反而越做越好了。厦门航 空的飞机，有一次起飞，当然这是以前的事，现在不会犯这个毛病了。 飞机起飞的 第一件事是什么？你们都坐过飞机的，收轮子啊！结果那个轮收不起来了，那个开飞 机他骂妈的，又下去了，你猜测发生了什么事？这个插销没有拔，结果卡啦一拔！又 飞起了，他又说妈的。这两个妈的，600磅航空汽油全部烧掉。 最重要的还不是汽油 问题，你跟客户怎么交代？飞机刚说起了就会飞下来？人家都吓死，不知出什么事？ 你能广播吗？你敢广播吗？各位旅客，不要惊慌，不要惊慌！我们现在下去只是插销 忘了拔。你敢这样广播吗？痛苦啊！很多乘客吓一跳，以为恐怖分子摆了炸弹。 结 果他们老总发脾气，混帐东西，出这种事情！我们厦门航空还要不要干了。结果他写 了一张A4纸，如何不忘记拔插销，心血来潮，写了张A4纸，写下了几个步骤。从今以 后厦门航空就没有忘掉拔任何一个插销。 从今后厦门航空，拔插销以后，那个人要 后退15步，手举起来，那个开飞机的定会看到，他的手就会这样，表示我看到了。那 个拔插销的手就会放下，那个手一放下，拖飞机的就开始拖了。所以从今以后就没有 忘记任何一个插销。这种观念，叫做SOP，标准作业程序。
关于SOP的两个小故事
一. 父亲的字条 我的父亲是一位基层教育工作者，不懂电脑但要使用教育软件，于 是有了下面的字条：
1、将软盘插入软驱 2、双击“我的电脑”，打开A盘 3、点击“编辑”->“全部选定”，右键，点“复制” 4、点“向上”，双击“C:”进入；右键，点“新建”->文件夹，双击进入 5、右键，点“粘贴”，双击TJwq.exe 6、取出软盘
3. UNIS ?---以高效率，低成本和低风险为核心建立 我们的SOP.
讨论：如何做到紫光数码最好的SOP
• • 流程管理是一条长路：有上坡、有下坡，有坦途、有急转；远远不止 “重组急转弯”那么短短的一截。 “改造高速路上疾驰的重型卡车”
对SOP的一些错误理解
× 只有生产工人才有SOP，IT企业很难进行SOP管理. × SOP会阻碍业务或工作的灵活性，导致工作效率降低. × 一些创新性的工作(比如设计，创作)不能用SOP. × 有了SOP就是进入了SOP管理模式
× SOP是主管们的事情，员工只要执行就行了.
× SOP是运营部门的事情，业务部门只要执行 × SOP和流程是一回事，有了SOP就能管好一切
•SOP是一个标准业务管理/操作流程，也是一种管理模式。 •SOP是一种过程管理而不是结果管理，通过对过程的标准 化操作，减少和预防差错和不良后果的发生。 •SOP不是万能的，不是解决和预防所有问题的发生。本身 SOP就是一个不断优化的过程，是一个PDCA的过程。
•不是为了SOP而SOP，而是为了工作和管理的标准化，本 身也是企业管理知识的积累总结和显性化。
PM思路
• 企业流程分级模型
– – – 树—价值链模型 枝—跨职能流程图 叶—SOP文档
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业务流程优化的整体思路
– – – – – – 点面结合，以业务循环为核心 不是解决大问题->专员级的职责调整 优化不增值的环节，提高效率 审批意义明确->责任/权限矩阵 明确关键点的控制点，可审计 由业务部门自己改善流程