规范化管理体系的设计方法

第三学时
组织结构设计
组织结构的定义

组织结构就是指构成组织各要素的排 列组合方式，也就是组织各管理层次、 部门与职位之间所建立的一种人与事、 人与人的相互关系。
造就一个有竞争力的企业组织


企业组织就是为了实现企业的目标， 以工作流程（工作流）、信息流为基 础，通过分工与协调，使承担一定责 权角色结构的人整合起来的有机体。 企业的组织结构应该是动态的，为了 更好地适应市场和顾客的需要，企业 应不断地进行组织变革，不断地对组 织机构进行变动和调整。
“华为公司的管理战略与策略” 中关于“组织建立的方针”中写 到：
组织建立应该： 1。有利于强化责任； 2。有利于简化流程； 3。有利于提高效率和降低成本； 4。有利于信息交流； 5。有利于培养人才。
组织变革的核心是形成以顾客为导向， 以流程为中心的现代组织结构模式
以顾客为导向，以流程为中心。 今天的市场竞争，在很大程度上归 结为对顾客的争取。一家能充分满 足顾客需求的企业，必然是一家以 顾客为导向的企业。 坚持以流程为中心的原则；将企业 的过去的以任务为中心改造成以流 程为中心。
我国企业领导人 目前感到最困惑的几个问题
1.遇到重要问题时，如何决策？(战略决策问题) 2.是集权好，还是放权好？（组织结构问题） 3.怎样解决老板特别忙的问题？（管理流程问题） 4.如何给部下一个合适的薪酬额度？ （薪酬管理问题） 5.如何考核部下的业绩？（绩效考核问题） 6.怎样寻找优秀的人才和怎样留住他们？ （人力资源开发问题） 所有这些问题都要通过规范化管理体系的建立 来解决！
事业部制介绍



按照产品、地区和顾客来划分； 独立经营，独立核算，有经营自主权； 是利润中心，又是责任单位，有自己独立的产 品和市场。 事业部不是法人，不能自己签署合同。 适合产品多、市场大的大型企业。
动态的组织变革 使企业保持活力！
组织变革没有现成的“菜谱”！


组织变革的目的是解决企业的组织 结构如何适应市场、如何适应客户 的问题。 组织变革的原则和目标是降低组织 和运营成本！
现代企业规范化管理体系 (SMS)
企业发展战略 组织结构 职能设计 职位设置 职位描述
职位评估
薪酬福利设计 人力资源开发 奖惩兑现
管理流程设计 目标管理
绩效考核
规范化管理体系的组成



战略管理的规范化； 组织与岗位管理的规范化； 管理流程的规范化； 目标管理与绩效考核的规范化； 薪酬体系与激励机制的规范化。
规范化管理要解决哪些问题？


谁？（职位设置） 干什么？（职位描述） 怎么干？（管理流程） 怎么算干好？（目标管理与绩效考核） 干好又怎么样？（奖惩兑现）
企业规范化管理体系的特点



有良好的系统性，建立规范化体系是一 个系统工程！ 帮助企业从原有的职能式管理过渡到流 程化管理。 目标管理贯穿企业运营全过程.使目标管 理、绩效考核和薪酬体系有机地结合在 一起。
企业制订发展战略的 主要研究课题

1、未来方针目标的选择； 2、事业结构的调整； 3、产品的市场计划； 4、经营资源的再分配； 5、经营方式的选择； 6、管理系统的变革。
制订发展战略的实质



制订发展战略的实质是： 1、肯定未来环境的变化； 2、否定现有的经营结构； 3、着手现有经营结构的革新； 4、实现企业经营环境、企业自身发展能 力和企业长期经营目标的动态平衡。
第一学时 现代企业规范化管理体系 概论
什么是现代企业规范化管理体系？ 现代企业规范化管理体系
（Standardization Management System SMS ）
现代企业规范化管理体系就是按照市 场经济的企业运营规律和现代企业制度， 建立的一套严谨的、科学的、系统的管 理规则和管理秩序以及由它们构成的管 理模式。
战略管理规范化的操作




企业的战略发展规划对于传统企业应 该每3-5年编制一次。 对于高新技术企业应该每1-2年编制 一次。 企业的战略发展规划应该每年调整一 次。 企业的战略发展规划应该落实在企业 的目标管理上。
各职能分战略的组成



企业改革与发展战略； 技术发展战略； 市场营销战略； 企业管理发展战略； 人才（人力资源）战略； 企业文化发展战略； 企业信息化发展战略等。
1。集权会不会提高效率？ 2。集权会不会提高或降低成本？ 3。集权与监督、制约的关系 4。寻找最佳的分界点 5。分层次授权
组织结构的形式



直线型（直接管理，没有职能部门，用于 小型企业）； 直线职能型（集权和分权相结合，直线领 导和职能领导易发生冲突）目前大多数企 业在采用。 矩阵型（多用于项目管理）。
第二学时 企业战略管理 的规范化问题
企业发展战略的概念
企业发展战略就是企业在 激烈的市场竞争中为了取得生 存和发展所制订的总体谋略。
企业制订发展战略的目的


企业制订发展战略的目的是在激烈竞争的 环境中，为了跟上时代的潮流，努力与竞 争对手搞差别的最大化，增强竞争优势。 其主要工作内容是预测企业未来的变化， 制订企业经营活动的方向。
组织结构的分权和集权


Βιβλιοθήκη Baidu

管理层次和管理幅度的关系； 二者互相制约，但管理幅度决定管理层次。 一般，企业的领导人受知识、能力、精力 等限制，管理幅度不可能太大。 现代组织更倾向于较宽的管理幅度。（扁 平化管理）
美国100家大企业总经理的管理幅度
10
0
6
12
18
24
职能的集权和分权



组织结构设计的几项原则





任务目标原则； 分工协作原则； 统一指挥原则； 合理管理幅度原则； 责权利对等原则； 集权与分权原则； 执行监督分设原则； 协调有效原则。
组织结构中的主要职能与辅助职能


企业的活动分为： 1。增值活动 2。非增值活动 3。无效活动 处于企业价值链中的增值活动属于主要职能； 其负责部门属于主要职能部门。 处于企业价值链中的非增值活动（参谋、服务、 建议、监督、职能管理）属于辅助职能。其负 责部门属于辅助职能部门。