商业银行营销团队建设

商业银行营销团队建设

一、商业银行营销团队的内涵

商业银行的营销团队，是指在商业银行推行客户经理制过程中出现的客户经理的作业管理形式和市场拓展的管理形式。即以团队的形式将不同分行或同一分行，不同级别或同一级别，不同岗位或同一岗位的员工或客户经理，按照特定的工作目标划分为若干个工作小组，或组成特殊的工作小组，进行客户开发或产品开发以及日常的工作管理。

商业银行营销团队的出现，主要是通过发挥团队精神，增强员工之间、客户经理之间以及部门之间、地区之间的分工协作，目的在于提高市场拓展的工作效率，提高为客户的服务效率。通过营销团队形式开展工作，还可以发挥激励因素的作用，调动员工的工作积极性，实行人本化管理。

二、商业银行营销团队的形式

商业银行营销团队是20世纪90年代以来商业银行营销实践和管理实践探索的结果，营销团队的形式主要有以下三种形式：

（一）客户经理作业小组。

这是一种简单的营销团队形式，通常由2-3名客户经理组成，主要用于客户经理在客户开发和维护过程中的合作。其中，有人担任主访的角色饿，有人担当陪访的角色，相互合作；还有的有客户部经理带队，进行客户的访问，以提高沟通和公关的效果。

（二）客户部门客户经理团队。

这是商业银行客户经理管理的作业团队形式，通常由不同级别的银行（总行、分行、支行）客户部门按照业务分类或地区分类等分类形式，自然形成的团队，人数依客户部门的大小而不同。这种客户部门团队通常通过例会等工作制度，完成市场环境分析、客户动态分析、培训及经验分享、工作计划实施等工作内容。

（三）客户服务小组

。这是商业银行为了客户的拓展与维护而将来自不同部门如科技部门、产品部门、法律部门以及客户部门等的人员组成一个特别的客户服务小组，为客户提供量身定做产品或一体化服务方案；或共同参与客户的维护，及时为客户解决具体问题。客户服务小组可以是横向的组合，如来自同一个行的不同部门的人员组成的团队；也可以是纵向的组合，如来自不同级别的行，如总分行、分支行不同行的不同部门人员组成的团队。

（四）高级营销团队。

基于对大型客户或集团型客户的系统联动营销和协作营销，通常由总行一级的高层人员或高级客户经理，联合不同分支行的高层人员或客户经理，进行跨部门、跨行级的决策层和操作层的人员，可以对客户做出最快的决策反应，并可以在与客户的公关活动中达到较好的效果。

三、营销团队建设的常见问题

（一）观念不适应，认同度不够。由于受传统经营观念的影响，多数人已经习惯了群体工作的规律。在推行客户经理制以后，客户经理独立工作的空间增大，有的岗位对风险的、个体行为逐渐认同，多数人对团队的概念和团队精神还缺乏明确的理解。工作上的合作与协调是基于管理条件下的协调，是被动的。同时，部分经营行在思想上对客户经理制的认识过于付钱，对于营销团队的理解和运用仍处于探索阶段。

（二）管理体制不到位。由于受传统管理体制的影响，长期以来国有商业银行的经营管理中积累了很多管理中的弊病，例如，行政管理迟滞性、“官本位”思想、工作惰性、不善于沟通、保守和等待、观望等，对于实行团队管理的形式缺乏适应性和积极性。

（三）客户经理推行及实施情况不同以及客户经理素质的参差不齐，导致营销团队的工作效率性。由于地区市场环境的差异，导致客户经理制的运行情况在不同地区分行之间、支

行之间存在很大的差异。因此，客户部门的客户经理在市场拓展过程中，所遇到的客户的层次及需求层次具有一定的局限性，与银行的业务关系简单，所以，还局限在“拉存款”、“拉关系”等层面，美哟需要团队合作的迫切需要，因而，营销团队工作效率较低。

（四）系统内缺乏有效的激励机制，准确考核客户经理的工作业绩，导致团队难以发挥作用。我国国有商业银行普遍使用传统的财务系统进行核算和考核，没有使用管理会计的方法，这样，考核机制不尽和合理，难以使营销团队的工作积极性很好地发挥，这也是营销团队建设中的障碍因素。

四、高效营销团队管理的原则

1、区别对待是团队建设的重要组成部分。有人认为区别对待的做法会严重影响到团队精神，其实不然，可以通过区别对待团队中的每一个人而建立起一支强有力的团队。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，提出最弱的，而且力争提高标准。团队的管理关键还在于人的管理，注重培养和引导每一位客户经理发挥最大的战斗力，要通过奖励、勉励、鼓励、激励，是客户经理始终保持在高昂的士气，这样才能充分发挥整个团队的力量。区别对待已成为国际著名的大跨国公司的管理方略的一个基本组成部分。

2、拥有富有团队精神的员工。团队管理的关键在于企业能否拥有富有团队精神的员工，因此，许多公司在招聘员工时把是否有团队精神作为一条重要的评价标准。一个员工的团队精神可以通过他的工作行为表现出来，理解