企业发展的12项突破
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• 日事日毕，日清日结，日事日高
企业的发展逻辑
理念
起点
过程
结果
经营理念的突破
• 一、从适应未来转向创造未来 • 二、从价格竞争转向价值竞争 • 三、从产品质量思维转向全面的质量管理 • 四、从产品优先转向顾客优先 • 五、从财务导向转向综合导向
21世纪的最新理念
• 一、新视野要瞄准有钱的地方 涌现 • 二、10%的成功率就是机会 • 三、商机需要创造 • 四、实时化将创造巨大的商机 • 五、时间距离和空间距离都蕴含商机 • 六பைடு நூலகம்胜利属于最后的成功者
想做
敢做 突破
战略必须要有舍取； 选择不做什么和选择 做什么同样重要。
该做
能做
可做
根据内外环境分析, 解决要做什么, 即战略的根本任务。 制定、实施和评价‘要做’。
•东方亮了再亮 西方
•从冰箱延伸到 其它家电
到国际市场
单一发展独生子 •家庭厨房
把名牌扩展到国内的相 关产品领域（白电、黑
电、米电……）
多干多赚 数量第一
先把一个产品在
国内做成名牌
提高积极性
提高效率
•实现地域的扩展
自我价值实现
➢ 计点到位 计效联酬 ➢ “三工”并存 动态转换
➢ 在位要受控 升迁靠竞争 ➢ 届满要轮流 末尾要淘汰 ➢ 多种形式考核激励分配机制
展
速 突破点 度
十倍速时代
时间
从青岛啤酒成长看企业的发展模式
• １青岛啤酒的发展困境？ • ２青岛啤酒的三大对策 • 高档啤酒大品牌 • 中档啤酒赚利润 • 低档啤酒占市场
几点结论
1、企业环境是什么？ 2、企业目标是什么？ 3、企业优势是什么？
第一、市场在哪里？ 第二、顾客在哪里？ 第三、产品是什么？ 第四、组织结构是什么？
比较企业的发展模式
• 海尔 • 长虹 • 海信 • 春兰
新浪 网易 搜狐
盛大 征途
谷歌 雅虎 微软 ＩＢＭ
企业突破的四种境界：
• 第一：困境突破 • 第二：瓶颈突破 • 第三：发展突破 • 第四：价值突破
企业突破是方向——三个阶段
人力资源开发要随时适 应企业战略创新需要
•从单一产品到 多样化产品
价值突破
困境突破
多干多赚 数量第一
先把一个产品在
国内做成名牌
提高积极性
提高效率
发展突破
自我价值实现
➢ 计点到位 计效联酬 ➢ “三工”并存 动态转换
➢ 在位要受控 升迁靠竞争 ➢ 届满要轮流 末尾要淘汰 ➢ 多种形式考核激励分配机制
➢全 员 S B U ➢负 债 经 营 ➢ SST市场链
5/18
海尔不同阶段面临的问题
一、政治环境： 2006/2007/2008/2009年是中国划时代的变革时期 政治上强化中央的权威 二、法律环境 反洗钱法出台、 物权法 1２万元以上的收入需要自我申报 征收房产收益税、征收土地增值税、征收单位房产个人所得税 三、经济环境：人民币升值、出口退税降低 四、社会环境：人工费用增加、个人权利得到重视 五、技术环境：从模仿、购买到创新
打造企业开放式成长
——企业成功经营的１２项突破
课程主要内容
• １、当今企业究竟如何发展？ • ２、为什么突破是当今企业发展的主旋律？ • ３、企业究竟应当从那些方面突破？ • ４、企业应当如何突破？
一 、什么是企业经营突破？
• 经营突破就是通过对企业的发展过程的评 价和分析，寻找到企业的关键点，实现企 业跨越式发展的重大管理技术。
•三件事情: 一个品牌
多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年)
国际化发展战略阶段
1998.12—2005.12
•从海尔的国际化 到国际化的海尔
只限于国内市场
把名牌扩展
两条线：制度与人才 一个平台：融资平台
名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年)
•只做冰箱•有了 坚实的质量管理 的基础
• 第二项突破：经营理念突破
问题：大雁怎样南飞的？
• 大雁南飞过程中是怎样克服困难实现南飞的
•
1、扎堆
•
2、距离
•
3、散开
• 启示：任何事情最后就是三条关键的原则
• 沃尔玛：
•
天天低价
•
-给顾客一个来的理由
•
三米线微笑
•
-给顾客一个愉快的理由
•
日不落政策
•
-给顾客一个解决问题的理由
• 海尔： • 真诚到永远 • 顾客永远是对的 • ２４小时服务
• 第一阶段：资源突破 • 第二阶段：产品突破 • 第三阶段：市场突破 • 第四阶段：商业模式突破 •
商业模式突破
• 从如家看当今企业的成长模式
什么商业模式
所谓的商业模式就是一个企业创造收入和利润的手段 和方法
• 商业模式所涵盖 • 员工与顾客选择 • 提供产品与服务 • 为员工和顾客提供价值 • 吸引并留住员工和顾客 • 将产品与服务推到市场 • 定义工作内容 • 适应环境与社会和谐 • 资源配置 • 获取利润
➢全 员 S B U ➢负 债 经 营 ➢ SST市场链
5/18
企业突破是方向——三个阶段
人力资源开发要随时适 应企业战略创新需要
•从单一产品到 多样化产品
•三件事情: 一个品牌
多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年)
国际化发展战略阶段
1998.12—2005.12
•从海尔的国际化 到国际化的海尔
21世纪的商业模式的特征是：
• 提供解决方案而不是产品， • 客户接触的新途径 • 紧密的客户关系 • 便利 • 更有弹性的价格体系 • 快速转型
• 天行健，君子以自强不息 • 物竟天择，适者生存
• 结论： • 战略思维决定成败 • 定位确定未来方向 • 正确角度赢得未来 • 系统思考掌握全局
关注点 过去 未来
只限于国内市场
把名牌扩展
两条线：制度与人才 一个平台：融资平台
名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年)
•只做冰箱•有了 坚实的质量管理 的基础
•东方亮了再亮 西方
到国际市场
•从冰箱延伸到 其它家电
单一发展独生子 •家庭厨房
瓶颈突破 把名牌扩展到国内的相 关产品领域（•白实现电地、域黑的扩展 电、米电……）
成长型企业的成功经营突破-138模式
1商业模式突破 3经营理念的突破
3发展阶段的突破 3产品结构突破
1 38
8决策突破 8制度突破
8管理技术突破 8人才突破
8核心竞争力突破
8地域化突破
8资金突破
8个人突破
从发展模式到商业模式
企业是怎样发展的？
如果某一个企业挣钱，竞
争对手就像潮水一样的涌
发
来，迅速把利润扫平。
企业的发展逻辑
理念
起点
过程
结果
经营理念的突破
• 一、从适应未来转向创造未来 • 二、从价格竞争转向价值竞争 • 三、从产品质量思维转向全面的质量管理 • 四、从产品优先转向顾客优先 • 五、从财务导向转向综合导向
21世纪的最新理念
• 一、新视野要瞄准有钱的地方 涌现 • 二、10%的成功率就是机会 • 三、商机需要创造 • 四、实时化将创造巨大的商机 • 五、时间距离和空间距离都蕴含商机 • 六பைடு நூலகம்胜利属于最后的成功者
想做
敢做 突破
战略必须要有舍取； 选择不做什么和选择 做什么同样重要。
该做
能做
可做
根据内外环境分析, 解决要做什么, 即战略的根本任务。 制定、实施和评价‘要做’。
•东方亮了再亮 西方
•从冰箱延伸到 其它家电
到国际市场
单一发展独生子 •家庭厨房
把名牌扩展到国内的相 关产品领域（白电、黑
电、米电……）
多干多赚 数量第一
先把一个产品在
国内做成名牌
提高积极性
提高效率
•实现地域的扩展
自我价值实现
➢ 计点到位 计效联酬 ➢ “三工”并存 动态转换
➢ 在位要受控 升迁靠竞争 ➢ 届满要轮流 末尾要淘汰 ➢ 多种形式考核激励分配机制
展
速 突破点 度
十倍速时代
时间
从青岛啤酒成长看企业的发展模式
• １青岛啤酒的发展困境？ • ２青岛啤酒的三大对策 • 高档啤酒大品牌 • 中档啤酒赚利润 • 低档啤酒占市场
几点结论
1、企业环境是什么？ 2、企业目标是什么？ 3、企业优势是什么？
第一、市场在哪里？ 第二、顾客在哪里？ 第三、产品是什么？ 第四、组织结构是什么？
比较企业的发展模式
• 海尔 • 长虹 • 海信 • 春兰
新浪 网易 搜狐
盛大 征途
谷歌 雅虎 微软 ＩＢＭ
企业突破的四种境界：
• 第一：困境突破 • 第二：瓶颈突破 • 第三：发展突破 • 第四：价值突破
企业突破是方向——三个阶段
人力资源开发要随时适 应企业战略创新需要
•从单一产品到 多样化产品
价值突破
困境突破
多干多赚 数量第一
先把一个产品在
国内做成名牌
提高积极性
提高效率
发展突破
自我价值实现
➢ 计点到位 计效联酬 ➢ “三工”并存 动态转换
➢ 在位要受控 升迁靠竞争 ➢ 届满要轮流 末尾要淘汰 ➢ 多种形式考核激励分配机制
➢全 员 S B U ➢负 债 经 营 ➢ SST市场链
5/18
海尔不同阶段面临的问题
一、政治环境： 2006/2007/2008/2009年是中国划时代的变革时期 政治上强化中央的权威 二、法律环境 反洗钱法出台、 物权法 1２万元以上的收入需要自我申报 征收房产收益税、征收土地增值税、征收单位房产个人所得税 三、经济环境：人民币升值、出口退税降低 四、社会环境：人工费用增加、个人权利得到重视 五、技术环境：从模仿、购买到创新
打造企业开放式成长
——企业成功经营的１２项突破
课程主要内容
• １、当今企业究竟如何发展？ • ２、为什么突破是当今企业发展的主旋律？ • ３、企业究竟应当从那些方面突破？ • ４、企业应当如何突破？
一 、什么是企业经营突破？
• 经营突破就是通过对企业的发展过程的评 价和分析，寻找到企业的关键点，实现企 业跨越式发展的重大管理技术。
•三件事情: 一个品牌
多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年)
国际化发展战略阶段
1998.12—2005.12
•从海尔的国际化 到国际化的海尔
只限于国内市场
把名牌扩展
两条线：制度与人才 一个平台：融资平台
名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年)
•只做冰箱•有了 坚实的质量管理 的基础
• 第二项突破：经营理念突破
问题：大雁怎样南飞的？
• 大雁南飞过程中是怎样克服困难实现南飞的
•
1、扎堆
•
2、距离
•
3、散开
• 启示：任何事情最后就是三条关键的原则
• 沃尔玛：
•
天天低价
•
-给顾客一个来的理由
•
三米线微笑
•
-给顾客一个愉快的理由
•
日不落政策
•
-给顾客一个解决问题的理由
• 海尔： • 真诚到永远 • 顾客永远是对的 • ２４小时服务
• 第一阶段：资源突破 • 第二阶段：产品突破 • 第三阶段：市场突破 • 第四阶段：商业模式突破 •
商业模式突破
• 从如家看当今企业的成长模式
什么商业模式
所谓的商业模式就是一个企业创造收入和利润的手段 和方法
• 商业模式所涵盖 • 员工与顾客选择 • 提供产品与服务 • 为员工和顾客提供价值 • 吸引并留住员工和顾客 • 将产品与服务推到市场 • 定义工作内容 • 适应环境与社会和谐 • 资源配置 • 获取利润
➢全 员 S B U ➢负 债 经 营 ➢ SST市场链
5/18
企业突破是方向——三个阶段
人力资源开发要随时适 应企业战略创新需要
•从单一产品到 多样化产品
•三件事情: 一个品牌
多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年)
国际化发展战略阶段
1998.12—2005.12
•从海尔的国际化 到国际化的海尔
21世纪的商业模式的特征是：
• 提供解决方案而不是产品， • 客户接触的新途径 • 紧密的客户关系 • 便利 • 更有弹性的价格体系 • 快速转型
• 天行健，君子以自强不息 • 物竟天择，适者生存
• 结论： • 战略思维决定成败 • 定位确定未来方向 • 正确角度赢得未来 • 系统思考掌握全局
关注点 过去 未来
只限于国内市场
把名牌扩展
两条线：制度与人才 一个平台：融资平台
名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年)
•只做冰箱•有了 坚实的质量管理 的基础
•东方亮了再亮 西方
到国际市场
•从冰箱延伸到 其它家电
单一发展独生子 •家庭厨房
瓶颈突破 把名牌扩展到国内的相 关产品领域（•白实现电地、域黑的扩展 电、米电……）
成长型企业的成功经营突破-138模式
1商业模式突破 3经营理念的突破
3发展阶段的突破 3产品结构突破
1 38
8决策突破 8制度突破
8管理技术突破 8人才突破
8核心竞争力突破
8地域化突破
8资金突破
8个人突破
从发展模式到商业模式
企业是怎样发展的？
如果某一个企业挣钱，竞
争对手就像潮水一样的涌
发
来，迅速把利润扫平。