突破企业发展的瓶颈

钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上； 强调的是做事的方式，而不问所做的内容和 原因； 在衣着称谓方面越来越注重形式，并拘泥于 传统；


处事信条是“别兴风作浪，少惹麻烦”；
企业内部缺乏创新；企业把兼并其他企业作 为获取新的产品和市场的手段； 企业资金充裕，成为潜在的被购并现象。
八、官僚化早期（early bureaucracy stage）
青春期（adolescence stage）

目标转换
①
由“更多即更好”变为“更好即更多”，有销售 导向到利润导向； 创业者为笼络人心，提出让员工入股，引发新的 权力斗争； 提起转型，都说从别人处做起； 公司既想强化组织化程度，又想保持同样的增长 速度，导致目标冲突。
②
③ ④
青春期（adolescence stage）
柴油（10升）、小收音机、驱鲨剂（一箱）、
20平方米雨布一块、二锅头（一箱）、15尺细
缆绳、巧克力2斤、钓鱼工具一套。
专家依重要性排序
• 剃须镜>柴油（10升）> 饮用水> 压缩饼干（一 箱） > 20平方米雨布一块> 巧克力2斤> 钓鱼 工具一套> 15尺细缆绳>救生圈（一箱） > 驱 鲨剂（一箱） > 二锅头（一箱） > 小收音机> 航海图> 蚊帐> 指南针。

企业依然强健，但开始丧失灵活性、主动性 和创新精神； 冲突减少，办事墨守成规； 大量时间泡在办公室里，会议时间拉长； 开始重视短期盈利能力。用于研究的人力物 力减少，管理培训取代了管理上的整体发展； 财务人员的地位超过了市场营销、工程和研 究开发人员的地位； 投资回报成为衡量业绩的最为重要的标准。
实际 结果
执行力的重要性
• 战略与战略实施 • 高智商、高科技群体的通病— 用功
• 服从是领导之母
• 执行军事化—四渡赤水
• 企业致胜的要因： --联想、海尔、TCL、华为
价 格
100元
需 求 价 格 弹 性
过 程 演 绎
10元 10个 100个
——
需求
成 本
90元
规模经济 采购成本 学习曲线
青春期（adolescence stage）

领导风格的改变
①
② ③
④
⑤
⑥ ⑦
引入职业管理人员会改变企业的管理风格； 需要强调的内容转向制度、政策和行政管理； 创业者发现职业管理者和自己不是一路人，使所聘的职业经理像 走马灯似的换来换去； 企业组织尚不健全，元老们都直接向创业者汇报，老员工们有一 套自己的规矩，资历深的人在企业很有分量； 新经理制定的各种规章制度被视为是对元老们的权力的直接挑战， 新的按照绩效来决定奖惩的激励机制使元老们失去了特权，重新 分配工作和规定职责范围伤害了元老们的领地； 新经理被迫招徕自己的人马以挫败企业中的“老人”，派系开始 产生； 创业者要求新经理为企业做预算，但是创业者想要进行的，甚至 是正在进行的活动却与预算没有任何关系。
1000元 700元 500元
价格
全国 大区 地区 销售员
扩 大 生 产 规 模 ， 发 动 价 格 战
基 于 规 模 的 经 营 模 式
厂家
1级批发商 2级 渠道 购买者 使用者 消费者 零售
——
成 功 与 失 败 案 例
• 成功案例：格兰仕 • 失败案例：小天鹅 • 先胜后负：长虹、 联想
失 败 原 因
• 对手基于同样假设 • 遇到终端阻击 • 遭遇技术进步
成 本 下 降 ， 产 品 换 代 ， 突 破 性 技 术
原 料 与 配 件 成 本
——
技 术 进 步
100元
50元 25元 第1月 第2月 第3月
技术进步
时间
存 货 周 转 率 ， 资 金 周 转 率
基 于 速 度 的 经 营 模 式
• 戴尔电脑（订单生产）
营销、质量和服务瓶颈； 战略管理瓶颈；
人力资源瓶颈； 财务管理瓶颈；
运营管理瓶颈； 创新管理瓶颈。
突破 企业观念瓶颈
理 解 不 同 的 观 念
时间换来一切
货币资本
人际资本 能力资本
时间的意义
你用时间换来了什么？
SPR P/PC 维持/发ห้องสมุดไป่ตู้ 关切/影响 情感银行
持续成熟模式
项目
资金
文化
SMOC™模式
企业远景 Strategy 领导团队 Man Power Operation 6σ流程 Culture
核心能力
战略规划 战略管理
管理技能
选育用留
市场营销
客户服务 运营管理 企业文化
人力资源
组织设计
绩效管理
财务管理
领导艺术、观念、执行力
不 为 人 知 的 鸿 沟
战略 构想

强调是谁造成了问题，而不去关注该采取什 么补救措施； 各种冲突、背后中伤及内讧层出不穷； 偏执狂束缚了企业，每个人都撂挑子不干了； 注意力都集中到内部的地盘之争上去了，外 部的顾客反倒成了令人生厌的多余的东西。
九、官僚期（bureaucracy stage）

制度繁多，行之无效； 与世隔绝，只关心自己；
战略规划金三角
目标（远景）
手段 （战略规划）
资源 （核心竞争力）
对战略管理的理解（1）： 手段
对战略管理的理解（2）
• 目标与手段
对战略管理的理解（3）
• 目标、资源、手段
驱动产业竞争的力量
进入壁垒
供应方 议价能力
行业内 现有竞争者 及退出壁垒
买方 议价能力
替代品 威胁
波士顿(BCG)矩阵
1. 2. 3. 4. 品牌名称 营销方案 促销方案 时间：10分钟讨论，5分钟路演
④
⑤ ⑥
五、盛年期（prime stage）

企业的制度和组织结构能够充分发挥作用； 事业的开拓与创造力的发挥已制度化；
注重成果；企业能够满足顾客的需求；
能够制定并贯彻落实计划； 企业表现超群是预料之中的事； 无论从销售还是从盈利能力来讲，企业都能 承受增长所带来的压力；
企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事 业。
规 模 经 济 性
过 程 演 绎
9元 10个 100个
——
产量
价 格
100元 成本：90元
过 程 演 绎
10元 10个
成本：9元
100个
需求
成本
450元 600元
启 动 价 格 飞 轮 ， 吊 死 竞 争 者
800元
利 润
200万 500万2500万
——
战 略 构 想
50万台 5万台 1万台
销 量

未老先衰
① ②
冲突使人员大量流动； 过去用在业务上的精力现在用在内部的勾心斗角上了；
③
富有创造力的合伙人被视为对公司稳定最大的威胁，其他 合伙人会想方设法把他排挤出去；
董事会会与职业经理结成联盟，把富有创新开拓精神的创 业者排挤出企业，并使职业经理成为企业的最高负责人； 使人们之间丧失相互信任和尊重； 热衷于数字的人掌权后，制度的效率提高了，但效果却丧 失了。“按制度办事，遵章守纪”成为座右铭，企业未老 先衰，不能达到盛年期和稳定期。
高
需求增长率 低 明星 Star
问号 Question Mark
金牛 cash caw
瘦狗 Dog
高
相对市场占有率
低
战略钟
高附加值 差别化 混合 集中的差别化 高价格 骗取
低价 格
低成本 低价
低附加值
突破
企业管理瓶颈
市场营销管理
什么是市场营销？
实战模拟一：营销方案初步
• • • 背景：新成立的高新技术企业 产品：数码录音机－将声音转化成文 字 要求：
①窝里斗；②领导权危机；
II.
偶尔遇到的问题：
③丧失市场；④缺乏足够的训练有素的员工；

I.
青春期后期：
经常遇到的问题：
①领导权危机；②缺乏足够的训练有素的员工；
II.
偶尔遇到的问题：
③头绪太多；④有时出现窝里斗的情况；

盛年期初期： ①缺乏足够的训练有素的员工；②有时出现窝里斗
的情况。
六、稳定期（stable stage）
• TCL手机（以速度冲击规模） • 丰田汽车（即时制管理）
——
• 微软视窗（吃掉自己的孩子）
聚 焦 ， 标 准
基 于
——
• 赢家通吃与兵力原则 • 品牌雪崩效应 • 找到行业关键（联泽伟业、 高通）
X
的 经 营 模 式
企业发展十大瓶颈
观念瓶颈； 企业家瓶颈； 执行力瓶颈；
企业文化瓶颈；


没有把握变化的意识；
要想与企业行之有效地打交道，顾客必 须向好种种方法绕过或打通层层关节。
十、死亡 期
与外部隔绝； 生存依靠政府帮助； 高层管理者无力改变企业陈规陋习，无法掌握企业命运； 员工感到绝望； 企业把希望寄托在政府身上，最终破产或被收购。
即使咨询专家也无力回天！
变化：
人 人
战略
管理
各阶段常被提到的问题

学步期初期：
I.
经常遇到的问题：
①头绪太多；②缺乏授权；
II.
偶尔遇到的问题：
③窝里斗；④缺乏足够的训练有素的员工；

学步期晚期：
I. II.
经常遇到的问题：
①头绪太多；②窝里斗；
偶尔遇到的问题：
③领导权危机；④缺乏足够的训练有素的员工；
各阶段常见问题

I.
青春期初期：
经常遇到的问题：
稳定期（stable stage）

行为特征：
① ②
对成长的期望值不高； 对占领新市场、获取新的技术的期望值也越 来越少； 开始沉醉于昔日的辉煌，面对构筑发展远景 失去了兴趣； 对变革产生了疑虑； 工作中肯听话的人受到表扬； 对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。
③
④ ⑤ ⑥
七、贵族期（aristocracy stage）
我知道如何改变， 但我不想改变。
舒 适 区
态度改变命运!
技巧
思想决定行为； 行为决定习惯；
品格
习惯决定品格；
品格决定命运！
突破
企业战略瓶颈
海上求生
• 15人，手划橡皮艇，1500海里，附近没有明显 可知的商业航线，打火机，火柴和香烟。
• 15种物资：指南针、剃须镜、饮用水、蚊帐、
压缩饼干（一箱）、航海图、救生圈（一箱）、