李长进在中国中铁企业重组动员会议上的讲话

在中国中铁企业重组工作视频会议上的讲话

李长进

(2010年10月30日)

同志们：

大家上午好。经股份公司和公司党委研究，今天我们召开全公司视频会议，通报股份公司近期推进企业内部重组的准备情况，对全面启动这项关系到今后企业改革发展重大战略重组工作进行动员、安排和部署，进一步统一思想，明确目标和要求，确保企业重组工作有序推进、取得成功。下面，我主要讲四个方面的意见：

一、充分认识这次重组工作的重大意义

这次企业内部重组，是继2003-2004年，我们顺利实现中海外的加盟，完成22家铁路设计施工企业并入式重组之后，一次最大规模的企业内部重组，对于我们中国中铁当前及今后的发展具有十分重大的意义。

（一）这次企业内部重组，是我们实施“推进两大转变、实现二次创业”新的战略规划的重大举措。今年9月，股份公司党委二届八次全委（扩大）会议，明确了中国中铁“十二五”发展战略规划的总体思路，提出了“推进两大转变、实现二次创业，努力把中国中铁建设成为国内领先、国际一流，主业突出、多元并举，具有中国特色的特大型现代国有企业集团，进入国家重点培育的30-50家拥有自主知识产权和知名品牌、具有较强国际竞争力的大公司大企业集团”的战略目标。同时，把加快转变企业发展方式，调整优化企业

的组织结构、经营结构、产品结构和队伍结构，提高企业市场竞争能力，作为实现企业“十二五”发展战略规划的重点，提出要在加强调查研究的基础上，认真谋划和推进企业重组、在北京、上海、广州等地区组建新的综合型建筑企业集团，力争年内取得实质性进展的重要措施。这次企业内部重组，就是我们在实施企业“十二五”发展战略规划上所采取的一个重大举措，对于全公司“推进两大转变、实现二次创业”具有十分重大而深远的意义。

（二）这次企业内部重组，是我们适应市场竞争要求、增加企业竞争主体的重要措施。目前，我们正处在新一轮铁路建设高潮之中，但后高铁时代铁路建设投资规模的大幅下降将不可避免，市场竞争将更加激烈和残酷。前不久，铁道部开始对铁路基建企业实行分级招标，A类企业最高中标额度是320亿，B类企业是270亿，对我们铁路市场份额的保有和扩大造成了十分不利的影响。与我们最主要的竞争对手中国铁建相比，我们是局大、人多、牌子少。目前中国铁建有17个综合工程局，都有施工总承包特级资质，而我们只有14个局、14块牌子，平均2万人一块牌子，中国铁建平均1.18万人一块牌子，在铁路市场的竞争中，本身就先天不足，随着铁路施工任务的减少，这种竞争主体不足的问题，将会给我们企业的经营带来越来越不利的影响。因此，加快推进企业内部重组，增加市场竞争主体的数量，既是我们应对当前铁路市场竞争的当务之急，也是应对今后建筑市场竞争的长远之计，对中国中铁的发展意义重大。

（三）这次企业内部重组，是我们调整组织结构、完善经营布局的有效途径。目前，我们中国中铁拥有40多家二级子分公司，300多个三级公司，遍及全国30多个省市自治区。但是从经营布局上看，我们有一个突出的问题，就是区域布局不合理，在一些经济发达的城市和有潜力经营区域，特别是长三角和珠三角这两个最具活力的经济发达地区没有二级企业，与中铁建、中交、中建这些企业相比，他们在上海和广州均设有工程局，有的还设了好几个局，这对于我们在这些战略要地的经营发展十分不利。通过这次企业内部重组，使我们在北京、上海、广州等经济发达地区的竞争实力得到了进一步加强，特别是填补了在长三角、珠三角等地区经营布局的空白，对我们进一步调整组织结构、完善经营布局具有重大意义。

（四）这次企业内部重组，是我们全力支持中铁港航和中国航空港做大做强的重要措施。在国资委的大力推动下，2008年和2009年，中铁港航工程局、中国航空港建设总公司先后并入我们中国中铁，这两个企业分别是从人民解放军的海军和空军集体转业，经过多年的市场竞争中逐步成长起来的中央企业所属单位，具有光荣的革命传统，也具备较高的经营生产能力，特别是在港口与航道工程和机场建设等方面都有较高的资质，为我们中国中铁拓展新的经营领域创造了有利条件。然而，这两个单位毕竟企业化经营的过程较短，企业体量较小、经营范围比较窄，管理力量也相对不足，进一步发展面临着较大的困难。两个企业的干部职工也迫切企

望中国中铁能给予更大的扶持，使他们在中国中铁大家庭中迅速成长壮大。通过这次企业内部重组，既壮大了中铁港航、中国航空港总公司的实力，推动这两个新成员加快做大做强，同时也为我们中国中铁经营领域向港口、航道、疏浚、机场建设等新的领域拓展打下基础。

（五）这次企业内部重组，是我们立足发展促转变、依靠转变谋发展的内在要求。今后五年，是我们全公司结构矛盾的凸显期、战略发展的转型期、结构调整的关键期、做优做强的转折期、量变到质变的过渡期、也是任务最为繁重的攻坚期。我们既要把握机遇，加快发展，又要审时度势，加快转变。目前，影响我们企业发展的一个突出问题，就是资源配置不合理，员工人数多、管理层级多、劳动效率低。一些二级企业人员将近3万人，在企业经营生产任务饱满的时候还能应付，一旦将来建筑市场进入“低谷”，将会给企业的生存发展带来极大压力。因此，推进企业内部重组，是我们应对市场变化、主动调整结构的必然要求。这次重组，从一些人数比较多的二级企业分出一些三级单位，既是对新重组企业发展壮大的支持，也是对原企业做优做强的促进，使之能够进一步减小管理幅度，进一步充分挖掘企业的资源潜力。现在看2003-2004年我们重组的效果，大家都普遍认为，企业重组即促进了新组建工程局的跨越式发展，也促进了老局的机制创新和结构调整，实现了相互促进和共同发展的双赢。同时，在当前我们市场环境较好、生产任务饱满、企业发展较快、效益较好的时期，进行企业内部重组是比较

主动的，如果等到市场形势不好了再去被动调整，我们就会付出更大的代价。希望大家充分认识到这次重组的重大意义，提高认识，统一思想，坚定不移地把这次重组工作推向前进。

二、这次重组工作的基本思路、安排和前期进展

对这次企业内部重组，股份公司党委和公司领导班子高度重视，精心组织,前期做了大量的准备工作，已经取得了实质性的进展。

经股份公司党委和公司领导班子的深入调研和研究论证，并经股份公司董事会决定,股份公司确定的重组方案是：1．将中铁五局三公司、中铁大桥局三公司等三家三级子公司整体重组并入中铁港航工程局。重组后的中铁港航工程局拥有员工5331人，净资产为89272万元，2009年的营业收入为82亿元，利润总额为14037万元。重组后将具备每年完成80-100亿元施工产值的施工能力。经过一段时间运行后，再进行内部资源整合，巩固和逐步扩大港航业务，经过3-5年的努力，成为实力较强的综合型建设集团。

2．将中铁一局一公司、中铁三局一公司、中铁建工集团北京有限公司整体重组并入中国航空港建设总公司，重组后的中国航空港建设总公司拥有员工6907人，2009年的营业收入119亿元，净资产16546万元，利润总额5111万元。重组后将具备每年完成130-150亿元施工产值的施工能力。经过一段时间的经营发展、内部资源整合，逐步扩大机场业务，经过3-5年的努力，成为较强的综合型建设集团。