企业战略规划培训教材PPT(共 37张)
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专一 战略 模式
专一 低成本
战略
专一 市场 定位 战略
5–19
最优成本提供战略
差异化: 提供期望的质量/ 特色/绩效/
服务特点
低成本提供: 相似产品，价格比竞争对手低
最优成本提供 混合模式
注重价值的购买客户
5–20
最优成本提供 战略 面临的危机—
腹背受敌
低成本 提供
最优成本提供 战略
高端差异化产品
户提供人无我有的服务或产品
1 公司产品性能，使用者特点降低了购买客户的总成本； 2 公司有形特征（如款式样式）增加了客户使用产品的满意度。
3
公司无形特色（如购买客户形象）增加了购买客户在非经
济方面的满意度；
4
公司产品价值体现（如价格、包装、布局、广告）提供给
购买客户。
专一 (或 市场 定位) 战略
低成本供应战略产生的问题
• 过于激进的降价，会得不偿失； • 成本优势不能持续，因为竞争公司可以轻易复制模式或消除你的优势； • 过于依靠降低成本，以至于牺牲产品性能，会失去对客户的吸引力； • 竞争对手能获取新的低成本 价值链模式，或达到成本节约技术突破 。
5–17
大众 差大异众化差: 异化 战略下传递优质价值
4–9
战略不同之处?
战略不同的关键因素
公司市场目标大小
竞争性优势在于低价位 还是差异化
5–10
低成本供应战略
有效低成本模式: – 独有节约成本模式复制； – 保持产品质量在可接受范围内。
竞争性 优势和风险: – 从低价竞争者手中获取更高利润、增加市场份额。 – 与竞争对手比较，售卖产品时获取更大利润空间。 – 低价位吸引不了足够新客户。 – 竞争对手恶意价格竞争导致价格战。
5–11
差异化战略如何 发挥最大作用
市场环境下需要 差异化
不同客户、多样化 产品需求
差异化 对客户有多 种价值
竞争公司很少采用同 质化 模式
产品和技术日新月异 的变化特点
5–12
战略
取得成本优势的方法
• 低成本 优势 – 公司在总价值链的累计成本必须低于竞争对手。
• 如何取得低成本 优势: 1. 价值链环节运行中，相对竞争对手，应该更具性价比 。 2. 改进公司整体价值链，去除或摆脱增加成本的环节。
与行业内其他企业建立战略联 盟、优势性价值伙伴关系。
wk.baidu.com
图5.1 五则通用竞争性战略
竞争性优势分类
低价格
差异化
大众购买客户
市 场 目 标 专属购买人群
（市场定位）
整体低成本供 货商战略
专一低成本战略
最佳成本 供应商战
略
大众差异化战略 专一差异化战略
战略成功标志
公司销售和市场份额增长； 客户增加和维系； 强化了客户对公司形象和声誉的认知； 利润、净利润和RX1O` I增加； 财务 实力 和信用等级增加 ； 领导力在市场或行业成功方面显现； 执行绩效的关键措施不断进步。
生产重点
不断寻找降低成本的 方法，同时不能牺牲 合格的质量和基本的 特点
突出任何购买者愿 意支付的差异化特 点；追求产品卓越
狭窄的细分市场， 购买者的需求和偏 好存在显著差异
服务细分市场的购 买者时，总成本低 于竞争对手
根据细分市场购买 者的品味和需求定 制
不断寻求降低成本 的方法，同时满足 细分市场购买者的 基本需求
5–21
表5.1 基本竞争战略的五个特征
低成本供应商
广泛差异化
集中低成本供应商 集中差异化
最低成本供应商
战略目标
广阔的市场
广阔的市场
竞争战略基础 总成本低于竞争对手 能为购买者提供明 显有别于竞争对手 的产品
生产线
良好的基本产品，基 产品种类很多，选 本没有附加值（质量 择面广；突出产品 合格，选择面窄） 差异性
5–13
价值链 环节的有效成本管理
• 成本驱动力 – 对公司成本极具影响力. – 基于财产 或基于环节.
• 成本优势的保证: – 低成本投入，最少资产管控 – 只提供产品的“基本”特性或服务 – 只提供有限产品系列 – 低成本分销渠道 – 最经济运送方式
5–14
战略
降低成本方法
• 节约环节越多越好； • 充分利用经验和学习曲线效应； • 设备充分发挥效用； • 有效改进供应链； • 尽可能低成本投入，但不可以影响质量； • 价值链体系中与供应商等面对面议价，获得更多成本节省空间； • 利用沟通系统和信息技术，获得运行效率。
5–15
低成本供应 战略何时发挥最佳效应
1. 竞争对手价格战如火如荼； 2. 销售商产品趋同； 3. 行业产品差异化不明显； 4. 大部分客户利用产品方式相同； 5. 客户利用低价在销售商中摇摆； 6. 行业产品主要销售给几个大型批发客户。 7. 新的销售商可以在初期以低价诱惑，建立客户群。
5–16
• 首先要理解战略的意义
– 确定竞争性优势
• 低成本领导力 • 差异性 • 独特市场定位
– 确定优势范围
• 市场地理范围的覆盖面？ • 公司的行业生产/分销链长度 – 审核近期战略行动 – 确定功能性战略
我们战略输赢如何？
战略 拟合测试
竞争性 优势 测试
成功 战略
绩效 测试
图4.1 单一行业的公司战略构成
战略
废弃战略元素
深思熟虑的战略 （积极的战略元素）
经营者为适应环境 所打造的全新战略元素
全新规划创新 +前期承接的战略元素
危急战略 响应性战略元素
公司当前（现实）战略
编制和执行战略的重要性
战略 包含: – 开展业务的方案. – 竞争性优势的指导书. – 吸引客户的战略. – 保持长期良好市场表现的秘诀 .
通过提升产品设计 ，产品特色、提高质量、 选择多样化、调低价格、等 吸引客户、打败竞争对手。
研发、科技、生产设计战略
你生产战略
关 键
功
销售、营销和分销战略
能
战
信息技术战略
略
人力资源战略
财务战略
在宏观环境或行业竞争 条件下，随机应变。
业务战略 （单一业务 管理方案）
竞争性优势源于： 比竞争对手价格低？ 更优产品？ 服务市场定位和 特殊客户人群的出色能力？ 力争扩大或缩小地理覆盖领域。
优秀管理 = 优秀战略 + 优秀战略执行
图2.1 战略制定、战略执行程序 战略 规划
任务一 开发战略 愿景、使命 和核心价值
任务二 设定目标
任务三 制定战略完成 目标和实现公 司愿景
任务四 执行战略
任务五 监控发展、评 估绩效、 启动纠错措施
跟据公司实际绩效，条件变化，新机遇和理念，进行修正
当前公司战略如何发挥效力
专一 低成本
战略
专一 市场 定位 战略
5–19
最优成本提供战略
差异化: 提供期望的质量/ 特色/绩效/
服务特点
低成本提供: 相似产品，价格比竞争对手低
最优成本提供 混合模式
注重价值的购买客户
5–20
最优成本提供 战略 面临的危机—
腹背受敌
低成本 提供
最优成本提供 战略
高端差异化产品
户提供人无我有的服务或产品
1 公司产品性能，使用者特点降低了购买客户的总成本； 2 公司有形特征（如款式样式）增加了客户使用产品的满意度。
3
公司无形特色（如购买客户形象）增加了购买客户在非经
济方面的满意度；
4
公司产品价值体现（如价格、包装、布局、广告）提供给
购买客户。
专一 (或 市场 定位) 战略
低成本供应战略产生的问题
• 过于激进的降价，会得不偿失； • 成本优势不能持续，因为竞争公司可以轻易复制模式或消除你的优势； • 过于依靠降低成本，以至于牺牲产品性能，会失去对客户的吸引力； • 竞争对手能获取新的低成本 价值链模式，或达到成本节约技术突破 。
5–17
大众 差大异众化差: 异化 战略下传递优质价值
4–9
战略不同之处?
战略不同的关键因素
公司市场目标大小
竞争性优势在于低价位 还是差异化
5–10
低成本供应战略
有效低成本模式: – 独有节约成本模式复制； – 保持产品质量在可接受范围内。
竞争性 优势和风险: – 从低价竞争者手中获取更高利润、增加市场份额。 – 与竞争对手比较，售卖产品时获取更大利润空间。 – 低价位吸引不了足够新客户。 – 竞争对手恶意价格竞争导致价格战。
5–11
差异化战略如何 发挥最大作用
市场环境下需要 差异化
不同客户、多样化 产品需求
差异化 对客户有多 种价值
竞争公司很少采用同 质化 模式
产品和技术日新月异 的变化特点
5–12
战略
取得成本优势的方法
• 低成本 优势 – 公司在总价值链的累计成本必须低于竞争对手。
• 如何取得低成本 优势: 1. 价值链环节运行中，相对竞争对手，应该更具性价比 。 2. 改进公司整体价值链，去除或摆脱增加成本的环节。
与行业内其他企业建立战略联 盟、优势性价值伙伴关系。
wk.baidu.com
图5.1 五则通用竞争性战略
竞争性优势分类
低价格
差异化
大众购买客户
市 场 目 标 专属购买人群
（市场定位）
整体低成本供 货商战略
专一低成本战略
最佳成本 供应商战
略
大众差异化战略 专一差异化战略
战略成功标志
公司销售和市场份额增长； 客户增加和维系； 强化了客户对公司形象和声誉的认知； 利润、净利润和RX1O` I增加； 财务 实力 和信用等级增加 ； 领导力在市场或行业成功方面显现； 执行绩效的关键措施不断进步。
生产重点
不断寻找降低成本的 方法，同时不能牺牲 合格的质量和基本的 特点
突出任何购买者愿 意支付的差异化特 点；追求产品卓越
狭窄的细分市场， 购买者的需求和偏 好存在显著差异
服务细分市场的购 买者时，总成本低 于竞争对手
根据细分市场购买 者的品味和需求定 制
不断寻求降低成本 的方法，同时满足 细分市场购买者的 基本需求
5–21
表5.1 基本竞争战略的五个特征
低成本供应商
广泛差异化
集中低成本供应商 集中差异化
最低成本供应商
战略目标
广阔的市场
广阔的市场
竞争战略基础 总成本低于竞争对手 能为购买者提供明 显有别于竞争对手 的产品
生产线
良好的基本产品，基 产品种类很多，选 本没有附加值（质量 择面广；突出产品 合格，选择面窄） 差异性
5–13
价值链 环节的有效成本管理
• 成本驱动力 – 对公司成本极具影响力. – 基于财产 或基于环节.
• 成本优势的保证: – 低成本投入，最少资产管控 – 只提供产品的“基本”特性或服务 – 只提供有限产品系列 – 低成本分销渠道 – 最经济运送方式
5–14
战略
降低成本方法
• 节约环节越多越好； • 充分利用经验和学习曲线效应； • 设备充分发挥效用； • 有效改进供应链； • 尽可能低成本投入，但不可以影响质量； • 价值链体系中与供应商等面对面议价，获得更多成本节省空间； • 利用沟通系统和信息技术，获得运行效率。
5–15
低成本供应 战略何时发挥最佳效应
1. 竞争对手价格战如火如荼； 2. 销售商产品趋同； 3. 行业产品差异化不明显； 4. 大部分客户利用产品方式相同； 5. 客户利用低价在销售商中摇摆； 6. 行业产品主要销售给几个大型批发客户。 7. 新的销售商可以在初期以低价诱惑，建立客户群。
5–16
• 首先要理解战略的意义
– 确定竞争性优势
• 低成本领导力 • 差异性 • 独特市场定位
– 确定优势范围
• 市场地理范围的覆盖面？ • 公司的行业生产/分销链长度 – 审核近期战略行动 – 确定功能性战略
我们战略输赢如何？
战略 拟合测试
竞争性 优势 测试
成功 战略
绩效 测试
图4.1 单一行业的公司战略构成
战略
废弃战略元素
深思熟虑的战略 （积极的战略元素）
经营者为适应环境 所打造的全新战略元素
全新规划创新 +前期承接的战略元素
危急战略 响应性战略元素
公司当前（现实）战略
编制和执行战略的重要性
战略 包含: – 开展业务的方案. – 竞争性优势的指导书. – 吸引客户的战略. – 保持长期良好市场表现的秘诀 .
通过提升产品设计 ，产品特色、提高质量、 选择多样化、调低价格、等 吸引客户、打败竞争对手。
研发、科技、生产设计战略
你生产战略
关 键
功
销售、营销和分销战略
能
战
信息技术战略
略
人力资源战略
财务战略
在宏观环境或行业竞争 条件下，随机应变。
业务战略 （单一业务 管理方案）
竞争性优势源于： 比竞争对手价格低？ 更优产品？ 服务市场定位和 特殊客户人群的出色能力？ 力争扩大或缩小地理覆盖领域。
优秀管理 = 优秀战略 + 优秀战略执行
图2.1 战略制定、战略执行程序 战略 规划
任务一 开发战略 愿景、使命 和核心价值
任务二 设定目标
任务三 制定战略完成 目标和实现公 司愿景
任务四 执行战略
任务五 监控发展、评 估绩效、 启动纠错措施
跟据公司实际绩效，条件变化，新机遇和理念，进行修正
当前公司战略如何发挥效力