管理学经典案例

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11.中国工商银行的进一步发展

中国工商银行是中国政府于1984年1月1日建立的。它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。工商银行在一开

始的角色就被定位为”国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源”。而且被要求在国家政

策的基础上实行众所周知的政策性贷款。在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款。

这些贷款利率低而且偿债情况不良。另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款

的一个固定的部分去购买政策性银行债券。

同时，工商银行还面临着各种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业

管理人才。从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要的快速反应能力。

另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。一方面是因为几次政策性的调息，是股市难以抵御的吸引。而已作为国有银行，工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款开拓新的金融业务方面的自由度较小。

此外工商银行也在面临越来越激烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到1997年7月,

中国大约有20家国内银行，其中不仅包括一些100%的国有银行，而且包括一些股份制银

行。这些银行一般比工商银行更小更灵活。国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给

工商等国有银行造成很大威胁。当然，作为中国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟

的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。正因为如此，很多外国银行愿意和工

商银行联合经营。这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。

在1996年一1997年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。这些改革要求中国工商银

行在继续作为国有企业运作的同时，向以市场为导向完全商业银行平稳过渡。尤其需要关注

的是允许外国银行更容易地进入市场，这就意味着工商银行将要面临更为激烈的竞争。因此，工商银行高层管理所面临的挑战不仅是如何提高运作，而且当务之急还是如何尽快进行机构

改革，如何给顾客更好的服务以及使顾客满意。总之，如果工商银行要保持其竞争能力，就必须进行快速而深刻的改革。

问题：请用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商

银行未来发展战略的可行性措施。

答提要点：

1•现存的竞争对手：其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。这些银行在专业化管理人才方面要优于中国工商银行。

2•潜在新进入银行：是否能进入中国银行业，以及有多少家外资银行进入在中国加入之前，中国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。因此，为迎接入关后的激烈挑战，中国政府有可能放快在这方面的改革步伐，即中国工商银行将面临众多潜在进入银行。

3•替代品：金融领域市场化的发达，会提供给消费者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金

融机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意力和分流贷款。

4•供应商：作为国有银行，政府对银行的财政支持，也带来了后续的政策指导，因而在适应

市场快速变化的今天，中国工商银行的灵活性较弱5•顾客：越来越多的储蓄和投资对象的选择，使得顾客的自主权限放大，中国工商银行将面临威胁。

建议未来发展战略：

(1)宏观领域的改革：

①政府转化对中国工商银行的指导为以市场为导向。

②允许、鼓励、支持中国工商银行与国内其他银行和外资银行的合作。

③政府在推动金融制度改革的同时，要加快对中国工商银行的机构改革。

(2)中国工商银行：竞争优势战略与多样化经营：利用稳定性和与政府的紧密联系等方面的优势，加强与西方金融机构的接触，开拓新的金融业务，从而扩大经营规模。

(3)人力资源开发与培训：吸引受过西方银行业务训练的专业人员加入中国工商银行、输送相关人员去国外银行去学习等。

12.鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装

修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存己不存在问题，公司走上了

比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。

创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，

与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌

上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司

业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心

应手了。首先，让胡经理感到头痛

的是那几位与自己一起创业的”元老"，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些”元老"们工作散漫，不听从主管人员的安排。这

种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再

也看不到创

业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿

意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，

结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要"停摆"。另外，胡经理还感到，公司

内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把”元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，

但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他"元老"们一样，自公司创建以来一直一

门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾

问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取

得成功和现在遇到困难的原因。

归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：

①人数少，组织结构简单，行政效率高；

②公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；

③胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才；

④胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。

对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，管理顾问归纳为：

①公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进；

②胡经理需要处理的事务增多，对"元老"们疏于管理；

③公司的开销增大，资源运用效率下降。

对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的”药方"。这里就请你代替这位管理顾问向胡经理提出具体可行的改进建议。

参考答案：这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题。改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当