因人设岗与因岗设人

因人设岗与因岗设人

因人设岗”是与“因岗设人”相对立的概念。“因岗设人”指的是首先设立岗位，根据岗位需求配置人才填补该岗位。

与之相对立的“因人设岗”是根据现有人员的能力水平设立岗位。

人力资源是重要的核心能力要素，现代企业越来越重视人力资源管理，因此是因人设岗还是因岗设人这个问题困惑着越来越多的企业和人力资源工作者。文章在论证了人力资源是核心能力要素以及异质性的基础上，分析认为笼统的讲是因人设岗还是因岗设人是没有意义的，也不会有答案，只有将人力资源进行分层分类的管理和梳理，回答此问题才具有现实的作用和意义。

因人设岗的来历

正常情况下，组织结构设置是先设计了岗位，然后再配置岗位上的人。从组织结构需求的原生态来考虑，组织就是一些人为了一个目标一起来做一些相关的事情，那么，进行组织结构设置的目的，就是看看这些事情和这些人如何很好地组合以更好地实现组织的目标。

由此看来，组织结构还是要为企业所做的事情服务，也就是说应该是先有了事情，然后再考虑做事情的人。因此，在组织结构设置过程中有个比较普遍的原则就是要因岗设人，并提倡不能因人设岗。

但实际情况是企业进行组织结构调整的时候，经常会遇到绕不开因人设岗这个限制。为什么呢？理论上讲，如果企业知道自己要做的所有事情，那么只需要把每个事情交待给合适的人去做就可以了。然而通常情况下，组织不可能架构出自己所有要做的事情，这些事情中有些是不确定的，有些是未知的。这个时候企业对这类事情的期待自然就落在了具体的执行个体上，没有岗位说明，只有一个期待结果。岗位内事情不明确，所以无所谓具体的岗，该个体什么样了，该岗位也就什么样了。

显然，像这样因人设岗的岗位有一定的特性。

特性一：岗位与组织某个发展阶段相关。如开篇所言，组织的诞生来源于特定的人和特定的事儿，是先有了事情还是先有了人根本分不清楚，总之，是这样一些人和一些这样的事情为了一个目标存在着。此时先因某人的加入，再为某人找到相应岗位的情况比较突出。随着企业规模的变化，有些岗位开始人岗分离，也就是我们常说的合适的人去做合适的事儿，岗位划分比较清晰，岗位上配置的人也相对明确。然而有些岗位是不可能与岗位上的人剥离，只要这个个体存在组织中，就需要与此相配的岗。并且这个人无论走到组织的哪一个角落，这个岗就

要带到相应的地方，也就是岗随人走。这个时间或长或短，直至组织发展到某个阶段为止。

特性二：岗位标准化程度低。这类岗位的根本职责可以描述，但具体任务无法明确。这样的岗位对相应职责到底会有多大的输出没有定式。比如企业里的高层，或者新项目的负责人等。这种带有很强未来不确定的岗位，其岗位带给企业的价值与具体的人息息相关，而像一些新项目或者企业新方向的尝试往往都是与具体的个体有关，而不能靠对岗位的制定及要求达到预期的效果。

特性三：岗位所需要特定资源程度高。这种情况比较好理解，因某个阶段的特殊需要寻找到某个具备特殊资源的个体，并为了让这个带有特殊资源的个体在企业中正常发挥作用，设计一个相应的岗位纳入企业运转系统中。如公关、外事等岗位。

如果把人作为一种资源来看，人本身创造价值的能力是一种资源，人的经历以及社会关系也是一种资源。后者这种资源的个体化性质比较明显，所以企业此时的岗必然与人发生捆绑，也就是岗因人在，人在岗在。

由此想来，组织结构中因人设岗是可以理解的事情。不管是先有岗，再有人，还是先有人，再有岗，目的只有一个：即实现组织目标。但这不表明组织结构设置中因人设岗要大行其道，反而更应强调在组织管理中局部效益要服从整体效率的基本思想，毕竟组织的运行效果在某一时点上只会有一个结果。与此同时，企业管理者在日常管理中对因人设岗应该保持一个客观辩证的心态。

因人设岗及其对应概念的利弊分析

企业应当根据业务需求设立岗位，还是根据员工目前的能力现状设立岗位？这是很多企业决策者面临的最困难的选择！因为要给出完美的答案很困难。

有人认为，西方企业的领导人偏向于采取第1种方法，而中国本地企业的领导人则偏向于第2种方法。当然，其中确实有文化的因素在发挥作用。但是也应该看到，即便在处于不同文化背景的企业内部，两种方法也可以并行不悖。

那该如何在企业内部运用这两种方法呢？

“因岗设人”的弊端

企业类似于一台大型机器。岗位是机器的零部件。设计岗位的过程类似于机械设计工程师设计机器。一个特定岗位应具备其自身价值 (岗位目的), 连接(联系网络), 参数 (任职资格)和职能（职责与责任）。——摘自美世3P模型。

在一个流程导向的企业内，岗位设计需要对业务和运营流程进行详尽审查。人力资源，企业战略和业务流程的专家都需要参与岗位设计的过程。在企业内，岗位根据职能序列 (例如，财务、运营、营销，等等)来进行设计，岗位的职能应设计支持企业目标的实现。此外，还有其他类型的岗位设计模型，但重点是，岗位设计是结构规则的结果(结构来自业务战略)。

挑战：

1、人力资源从业者在岗位和企业的再设计过程中面临着极大的挑战。“我们销售和营销部门的编制在岗位重新设计后增加了30%”。一家中国电信公司的人力资源经理抱怨说。“经理们在利用新的组织和岗位结构为增加部门编制而讨价还价。对此我们并没有什么好的控制办法”。这一挑战十分普遍。经理们可能混淆了“岗位” 和“编制”的概念。某些经理设立岗位的目的只是为了从人力资源部门争取更多的人手。如果企业没有相关劳动生产率指标来帮助评价的话，这种现象对企业而言是有害无益的。

2、岗位设计过程中没有充分考虑企业当前的人员情况：

企业没有配备足够的人才来实现所谓“完美”的组织结构的设计;

在缺乏具体标准的情况下，岗位由部门经理自行设立，但他们在人力资源方面知识和技能缺乏;

人力资源专家由于缺乏对一线问题和需求的了解，无法确定是否需要设立某一岗位。

以上这些问题都是CEO们期望其人力资源专家帮助他们解决的“执行性问题”。新经济时代中的人力资源专家正在成为CEO的“左膀右臂”。一家地区性化工集团的CEO说: “我需要我的人力资源团队从一线的角度去考虑问题和采取行动。他们需要成为更为强有力的领导者，以帮助企业在中国的发展和成功。”

建议：

设立基于岗位的劳动生产率指标，使经理能够评估人力资本投资在劳动生产率上的回报;

任命一个跨职能小组进行岗位设计;

制订有效的人员配备计划，确保新的岗位能够填补;

制订培训和发展计划，提供强有力的支持;

制订过渡和沟通计划，并严格遵守;

保持奖励结构的灵活性，以支持企业变革;