赵丽芬《管理理论与实务》(第2版)课后习题(第十六章 控制方法——第十八章 企业管理实践的国际比较)

第十六章控制方法

1．什么是预算控制方法？

答：预算控制是指主管部门或主管人员依据组织规定，对照预算所规定的收支标准，逐项监督和检查下属部门的预算执行情况，从而保证各个部门的活动能够完成计划目标，实现对于组织资源的综合开发和有效使用。

（1）预算编制是一项影响面广、专业性强的工作。为了有效地执行控制职能，主管人员不仅需要对组织的整体活动编制预算，而且需要对各个部门、各项活动制定预算。

（2）从编制工作角度来看，预算有全面预算和分预算之别。其中，全面预算是对组织整体工作的收支情况进行全面控制；分预算是按照部门和硕目编制，主要控制相应部门和项目的收支水平。

2．各种预算的特点是什么？如何进行有效的预算控制？

答：（1）预算的种类及其特点

①收入预算

收入预算是一种建立在收入预测基础之上用以规划未来销售的预算类型。它从财务角度计划和预测了未来活动的成果，提供了在未来一段时期内组织经营状况的一般说明。由于组织并不能完全把握其内外环境，因而主管人员通过分析竞争对手的实力、组织内部员工的效率，以及可能导致市场供求和价格变化的各种因素，做出未来一段时间内组织收入的估计，这就是通常意义上的收入预算。组织收入主要来源于产品和服务的销售，因而销售预算是收入预算的实体内容。

②费用预算（支出预算）

这种预算列出了组织为实现经营管理目标而进行的主要活动，并且将费用支出额度具体

分配给各项活动。它在形式上是指为取得一定收入成果所预计支付的项目清单。在应对复杂多变的内外环境时，组织管理者往往通过严格费用预算来提高管理效率。一般而言，支出预算包括三个方面：直接材料预算、直接人工预算和附加费用预算。其中，直接材料预算根据实现目标销售收入所需的产品种类和数量作出；直接人工预算是指组织为完成一定数量的产品或服务，对所需要的工人种类、工时数量以及直接成本的估计。

③利润预算

组织通常采用利润预算进行计划和控制。这种预算形式将收入预算和费用预算合为一体，是衡量组织绩效的最为常用的经济指标之一。它一般适用于规模较大的组织机构，特别是一些业务范围广泛的企业集团和跨国公司。跨国公司下属各个经营单位的利润考核，往往需要借助内部转移价格这一工具来进行。这样的利润预算方式可以直接越过贸易国的关税壁垒，它在增强下属经营单位工作积极性的同时，将公司业务纳入统一的计划和控制之中。

④现金预算

现金预算实际上是一种对于现金收支的预测，其基本内容是预测组织的现金余缺。这项预算不仅能够揭示潜在的现金盈亏，还可以依据现有的现金使用情况制定短缺现金的补给措施和剩余资金的投资方案。由于组织的财务状况部分地取决于现金流量，因而现金预算是组织中最为重要的控制方法之一。通过编制该项预算，不仅能够及时发现组织中的资金闲置或不足，而且便于采取积极性、正确的风险控制措施。

⑤投资预算（资金支出预算）

投资预算通常涉及经营过程中的多个阶段，因而准确地讲它应该属于长期预算，并在形式和内容上有别于只涉及一个经营阶段的上述各种预算。投资预算的项目主要包括更新改造、扩建厂房、购买生产设备。

⑥可变预算

在组织经营管理活动中，劳动力成本支付、原材料支出和一些管理费用均属于可变预算的范畴。在可变预算中，由于经营成本通常随业务量的变化而改变，因而该项预算更加有助于主管人员做好计划工作。在组织活动的开展过程中，修改和调整计划方案是经常遇到的事，因此，编制可变预算可以较好地应对这种情形，从而有效地控制成本和费用开支。由于该项预算具有这些特点，因而它实际上是一种弹性预算或弹性标准，组织往往通过编制该项预算以适应计划的变动。

（2）有效进行预算控制需注意以下六点：

①保持两个目标一致：全面预算总目标和企业经营的目标一致

要想预算管理工作真正的做到客观有效，最大化发挥其管理作用，必须注意保持两个层次的目标一致，第一层次是把全面预算的目标和企业的经营目标融为一体，第二层次把各预算单位的目标和全面预算的目标也要保持一致，防止企业的单位、部门、责任中心在编制预算时脱离企业的经营目标进行编制预算，使个体的利益最大化而不是整个企业集团的利益最大化。

②保证良好有效的沟通：预算成员单位要从编制、执行到评价的全过程要进行有效沟通

企业在编制预算时，最大的特点就是讲究科学性、准确性和及时性。如果信息传递不及时或传递的内容失真，造成编制的预算滞后或不准确，那就失去了预算的执行的意义，更无从谈起预算的管理控制作用。预算成员单位的有效沟通程序上可以通过预算的筹备会议充分传达预算的精神，通过预算的编制的准备会议将全面预算的总目标和各成员单位的目标细分确定，通过编制的协调会议将预算的详细数据进行调整确定并汇编通过，最终报预算管理委员会审核，领导审批。

③完善的编制、评价体系：建立系统、科学的预算评价标准

在编制预算时参考本企业相关的历史数据，对照行业的先进标准，结合预算年度的实际

情况，提出系统、科学、合理的有效编制和评价标准体系，使预算的编制有充分的依据，执行有准确的度量，这样才能最终使全面预算管理有效的发挥其作用。切忌随意“拍脑袋”，不顾实际情况的制定标准，盲目增加或削减预算项目与金额，这样做可能会使预算项目幅度过宽或留下预算管理的空白点，使全面预算不“全面”，最终也会弱化全面预算的管理工作。

④有效的过程控制：及时的跟踪与考核

全面预算管理的有效性还依赖于预算执行过程中及时、严格的考核。考核不严格会使预算形同虚设，考核不及时会使预算的控制失去意义，最终都使预算管理成了纸上谈兵，全面预算管理也就失去了有效性。在执行中及时的跟踪与考核，对不准确的预算执行单位给以足够力度的惩罚，对严格执行预算单位，给予适度的奖励，对预算编制时弄虚作假的单位成员给予严惩。考核时在允许范围内要对预算项目设置正负偏差，防止在编算编制过程中巧设名目，故意往有利于考核的方向虚编预算。在预算项目出现偏差过大时，要分清原因，如果无主观原因的过错，应重新审核其编制依据的科学性和合理性，及时调整相关预算。使全面预算在一个动态的平衡中不断的贴近企业经营的目标，朝着有利企业长远规划的方向发展。

⑤准确的预算数据核算：建立责任会计的辅助核算体系

要科学合理的进行预算控制，还必须建立起一套完善的责任会计制度。将企业的整体经营目标转化为具体的责任预算目标，并将具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，最终通过各层责任中心预算目标的实现保证企业整体经营目标的实现。责任中心基本类型可分为四个类型：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心四大类，企业还可依据自身的管理需要，增设种类来满足责任中心的指标的量化和细分。

⑥科学化的管理平台：选择或开发良好预算管理软件作为信息化平台支持

实施预算信息化管理，建立了统一的预算软件管理平台，使企业能够有效地协调和管理

预算数据，及时了解预算发生情况，整个预算组织成员共同参与到预算的跟踪控制中来，为全员预算的实施提供有力的保障。在设计上可以采用成熟的多维的大型数据库技术，融入了更多的管理会计智能控制模型，并与各种财务核算和业务系统进行有效集成，从而使预算数据整理分析工作变得更加简单，使预算人员有更多的时间集中于预算管理和分析工作上，大大提高了企业预算编制、控制、分析的效率。与此同时，灵活、完善的预算管理软件，能够降低企业预算管理和控制风险，加强全员的成本费用计划和节约意识，提高资金利用效率，推动企业经营目标的实现。

3．预算控制的缺点是什么？

答：预算是一种数字化的计划。预算方法虽然存在许多优点，并在组织管理中得到了广泛运用，但在其编制和执行中，客观上也存在一些缺陷，主要表现在以下四个方面：（1）容易导致控制工作过细

在部门预算和项目预算中，组织不仅为相关部门和项目制定了具体的利润目标，而且限定了这些部门和项目的开支费用额度。费用开支额度在一定程度上限制了组织内部各级经营单位和具体经营项目的业务活动范围，因而有可能造成各级主管部门在经营活动中为了遵守预算而忽视组织的根本目的。

（2）不利于部门之间的协调

管理工作的一项重要任务就是协调，即通过部门之间的有效协调，调动组织内部的积极性，实现组织资源的合理利用。而预算方案的制订和实施，易使各单位过分关注自身利益，甚至以本单位目标取代组织目标。同时，预算也不便于不同业务性质单位之间的比较，对于一些不能计量的组织活动约束力不强。

（3）预算缺乏必要的灵活性

组织活动的外部环境是不断变化的，这会促使组织改变资源配置方法，从而相应调整既

定的预算方案。因此，制订严格的预算控制方案，可能由于其本身缺乏弹性和过分具体而失去控制作用，而编制灵活的预算方案又容易使组织的控制工作缺乏硬性的参照标准。

（4）掩盖了效率低下的缺点

预算编制中存在一定的道德风险。由于预算通常是在往年基础上编制的，且申请者呈报的预算费用被削减的可能性较大，因而预算申报数额往往会超出实际需要数，甚至一些不必要的开支也被列入预算申报项目。因此，组织在编制预算的过程中，需要重视预算费用刚性的特点，对照相应的开支标准和审验程序，认真地检查那些难以量化的费用项目，提高预算控制工作的整体效率。

4．生产控制包括哪些具体内容？

答：生产控制的内容包括：对供应商的控制、库存控制、质量控制和时间控制，具体内容如下：

（1）对供应商的控制

无论是把供应商看作合作者或是视为竞争对手，组织的管理者都必须对供货进行严密监控，对于供货的数量、质量、价格和性能等重要指标，要逐项核实、认真验收。对供应商进行控制的目标，就是确保供货渠道畅通、质量可信、价格合理。在具体控制工作中，管理者应首先收集货物质量、货物到达日期及付款条件等方面的信息；核实供货价格与订单价格的致性，据此评价供应商的商业信用，作为今后选择供货渠道的基本依据。

（2）库存控制

库存控制主要是为了降低库存费用，提高组织的经济效益。组织的管理人员一般使用经济订购批量模型计算最优订购批量，使所有费用达到最小。这个模型通常考虑四种费用：采购费用（采购价格加运输费用减折扣）；订货费用（文件处理费用、通信费用、差旅费用、行政管理费用、货物检查及其他处理费用）；保管费用（库存、利息、保险、折旧、税收等