集团战略实施与推动

集团战略实施与推动

1.基本背景

2.对宏观趋势和战略任务的基本构想

3.集团战略规划需考虑的若干因素

4.子集团，业务单元战略规划需考虑的若干因素

5.华彩对此战略规划项目的方法论：

战略规划采用：常态战略规划课题+本集团个性化战略课题

考虑到高科技行业的非线性发展和较剧烈的行业波动，华彩主张本集团的战略规划使用情景规划法，使得战略能充分考虑到未来发展可能遇到的几种主要的情况，以从容应对;

采用构建型战略----从目标出发，反向塑造资源和能力，反向倒推战略举措，而非分析型战略----从资源与能力出发，做适合的，能做的战略规划上要注重3个层面的营销：向上营销——如何向政府及国资委系统阐明本集团资产保值增值战略，给上级一个承诺;如何向科技部、工信部等相关主管政府机构营销本集团的战略获得良好的外部政策环境;横向营销——如何向兄弟机构、战略合作机构、供应商、经销商等进行横向营销，强化合作，形成战略联合舰队;向下营销：在集团内部构筑整体行动纲领，内部形成战略共识及战略执行合力;

此次战略规划必须打破常规发展模式，从市场化，规模化角度来规划此次战略

长远规划导方向，短期规划促变化，促成变化跳台阶，蛙跳发展谋新篇

6.具体战略规划指导思想

本次战略规划要与中国经济转型，发展模式创新和科学发展观的实施、中国城市化水平不断提升紧密结合;本次战略规划要与国家战略，区域发展发展紧密结合;本次规划必须把自身的发展和区域发展所呈现的多方位的产业机遇结合在一起。

战略规划上，要充分考虑高科技企业的特点，充分考虑对未来趋势的把握，五年、十年趋势的把握;但同时必须在转变科技型企业的技术思维，孤芳自赏的自我中心思维，要最快时间内给本集团的发展桶开瓶颈---怎么从技术型研发新

课题型发展模式转化为标准化产品和解决方案为主的知识产业工业化运作型模式。要特别在如何转化本所的生产力，如何打破知识型企业不重管理，不重营销，替行业思考问题的大而不当的心智模式，重在两三年内出现一个重大的以营销和市场为导向，而非技术和研发为导向的战略转弯和思维扭转。

本次战略规划上，应该跳出传统的分析型战略，进行构建型战略规划，重点解决本集团新发展模式设计问题(重点放在高技术应用模式创新、高技术市场化机制设计、科研院所传统的大科研项目，大工程争取、科研品牌延续与商业化之间的统一)只有这样才能摆脱基于公司资源能力约束战略思考，形成无意识的壁垒的开放性战略思维，避免战略规划本身思路的盲区与迷局;

本次战略规划在进行一般战略问题的研究基础上，要重点研究和思考本集团战略规划的若干个性化特殊课题：

如何实现业务拓展，实现工业化暴利，不能只是和工业化简单的“沾边”，否则难以摆脱纯研发企业的发展模式;

如何强化合同营销、工程营销意识和能力的建设，为市场化转型找到突破口;

发展模式转型，如何解决营销人员、管理人员的定位、地位、职业发展和工资待遇问题，不能依然是科研人员为中心，营销、管理人员成为“二等公民”;

走上新的发展模式，如何突破原有学校文化、院所文化、家庭文化的负面影响，构建面向市场的激励文化;

如何做好发展中的关键人员、技术尖子的特殊评价问题，理顺关系，建立和谐氛围

战略规划至少要实现四个层次的目标：明确5~10年的方向，十二五战略总体规划，1~2年发展平台提升和经营计划，短期内能解决某些热点问题(大红枣效益)激起变革热情;

不同子集团中，承担国家课题，创品牌，带来声誉和专业地位的子集团的发展思路、所配置资源，应该明显和那些给公司带来规模和商业利润的纯商业化子集团的进行区隔。

华彩认为此次战略的亮点应该在战略落地上，通过集团五年十大工程，细化到每年的十大工程以及分解到部门和子公司的若干子工程，来构成战略管理的核心框架

在约束激励机制设计上，要充分考虑激励的系统性，多种手段并重，短期长期结合，实现“金手铐效应”;

对于各个层次的关键科技人才，要尊重其拥有的隐性知识(个性化技能和解决方案)，可通过内部专利等形式处理，把知识系统整理、掌握到公司层面，实现有效激励，避免人才流失后技术、客户流失的巨大风险;

战略执行很重要，要理顺员工心态，企业文化，管理素质，管理环境等要素，形成对战略执行的支撑!

战略实施保障工程

战略管理能力体系

1.决策能力

企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

2.规划能力

企业家把握全局，为组织确定方向，指明道路，制定组织发展战略的本领和水平。战略规划是企业家的第一大事，每个企业家必须明确自己的角色，知道自己的职责，其心中就是须有一个组织发展的清晰蓝图，知道组织应该向何处去，怎么去。只有明确了发展的方向与目标，具有了强烈的责任感与全局意识，才能进行科学的战略规划。

3.执行能力

战略执行是企业实现战略目标的计划、行动和控制过程;战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力。作为企业应该对战略执行引起足够的重视。

战略执行力的核心是企业的领导力、文化和制度。对企业而言，最重要的是企业的核心决策者对一件事情的判断，一个企业所面临的重要事情肯定非常多，此时影响企业的就将是核心决策者对事件重要性的判断。

战略执行的过程可以分为三个大的环节：一是澄清和沟通的过程;二是运营和组织协同的过程;三是信息和行为控制的过程。

战略执行能力可以分为三大部分：

一个机构内部和外部达成共识的能力

所有人对战略的共识是一个战略能够成功实施的基础，不仅包括内部的，同时也包括外部的重大利益关联方对自己战略的认同;德隆与复星表面上做的是相同的事情，但是在战略和运营上还是存在着很大的差别。首先从产业选择上讲，德隆侧重于传统产业，传统产业固然最具整合潜力，但由于自身实力的不足，所以德隆不可避免地陷入了困境，但是复星在产业选择方面就很注意现金回流的协调。德隆进入金融板块也对自身的现金流带来了很大的负面影响，在进入金融板块以后，德隆发现金融板块赚钱要比传统产业容易，此时德隆在其金融板块职能定位上发生了犹豫，德隆长期不能决定是将金融板块作为独立的主业来经营还是将金融板块作为为其服务的板块。一个企业运营的中心，应该是围绕自己的主营业务而展开的，而德隆后来演化为一种投行的运营模式，另外还有一个问题就是自己坐自己的庄。它后来把实业板块与金融板块组合在一起，金融板块买自己实业板块的股票，一个多元化经营的企业本身的风险应该是分散的，但是德隆把风险放大了，它的各板块之间的相互担保。但是复星就很有意思，坚决不允许公司各板块之间作资金的往来调动，真正地实现了多元化的风险防范。当集团看好一个板块时，不是从别的板块抽调资金投入，而是从外界筹措，或是用集团对板块持股所得的收益去投资，滚动发展。

协同

协同是机构的组织形式与战略的吻合以及主营业务与战略的吻合;组织的协同，也就是说企业的组织形式与企业的未来发展战略是否吻合，组织形式其实也就是企业的组织架构，包括组织架构的成员和决策权力在组织中的分配。

万科地产在运营中对客户进行细分，尽可能地为不同类型的人提供不同的房子;它还将它所运营的主要城市以1平方公里为单位进行细分，研究每1平方公里土地政府会不会有出售土地的可能，假如有，那么应该在这里为那种类型的人造房子。万科的发展战略在2005年作了一次调整，与之相应，万科的组织结构也进行了彻底的调整，之所以能够完成这次战略调整，就是因为他们做好了足够的人才储备。

控制能力