联想集团的供应链管理分析

联想集团的供应链管理分析

摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。在国内IT企业中，联想也是第一个开始尝试了VMI。研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。

关键词：供应链、联想、管理策略、

一、概念简述

(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔

接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原

材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消

费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一

个整体的功能网链结构。

(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整

个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠

道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理

方法。

二、联想集团概述

(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的

科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电

脑、主机板、手机等商品。联想电脑最大的优势在于质量。专业化生产，

流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置

在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。

(二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市

场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分，ERP已经被愈

来愈多的企业所认可和接受。联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP

公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联

想ERP实施项目组共同实施。联想ERP项目实施的过程共分为范围评估、

目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段，其间每个阶段

均贯穿着项目管理、基于SAP的业务流程重组、技术结构、流程和系统

整体性、变革管理、培训和文档六条线索。在项目实施当中，每个阶段

都制定了详细的实施计划并以具体的操作步骤将计划进行落实；对于某

些环节，项目组结合联想的实际情况进行了富有特色的剪裁式再创造。

三、联想的供应链概述

(一)全球供应链体系

2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域

和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系。为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。

(二)价值链地理布局

“两头在外，中间在内”。联想公司将产品的开发和产品的市场销售

这两大环节即其价值链的最上游环节和最下游环节设置在市场更为完善、更为国际化的香港，信息渠道更宽，接收到的信息也更为快速和准确。

而其价值链中间环节，即计算机产品的批量生产环节则放在了大陆，大

大降低了厂房等的资本支出，也获得了低廉的劳动力。除此之外，联想

还与国内其他厂商发展委托加工的合作关系，既可以避免大量投资与基

建，又能在订货量增大时保证供应。

(三)供应链整合

联想从流程改造入手，设计了三个主要流程的改造：计划流程，物流运作流程，订单交付流程。在计划流程上，根据每天不断变化的市场或预测到情况不断地更新目标去做计划，这一做法有效的提高了计划的准确性，降低了失误率；在物流运输环节，联想通过采用端到端的设计来物流运作流程的效率，通过事先设计分货的流程，有效的缩短运输时间，还引进弹性供应链，使企业根据市场需要不断调整生产，避免了非弹性市场供应链状态下市场需求变化时会出现产品短缺或者库存增加的两个极端。在生产及订单交付环节，采用了空运的方式提高物流效率，对于比较笨重的台式机，则选择在当地建立市场进行组装，只空运一些小的两不见或者是半成品，

四、联想供应链结构

(一)简述：在联想供应链中，所有企业得以有效的连接起来形成一体化

的供应链，并与从采购原材料到向顾客按时交货的信息流相协调，力求

在所有供应链成员间建立一种合作伙伴的业务关系，保证供应链的协调

进行，在核心作用下通过各部门间的分工与合作实现供应链的不断升值。

(二)结构特征：1、供应链呈现高度集成性；2、供应链的结构呈多级层

次性；3、复杂的供应链体系；4、动态发展的供应链模式；

五、联想供应链管理的策略

(一)业务外包战略。企业将技术含量相对较高的业务外包出去，其合作

伙伴是国际上具有十分强大的竞争力的知名大公司，这些外包业务，多

属于技术发展的前沿领域。联想公司紧紧抓住自己的核心业务，而将其

他业务外包出去，优势互补，减少了供应链的运行总成本，从而提高了

竞争力。

(二)供应商管理库存。供应商等上游企业基于其下游客户的以实际或预

测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，对

下游客户的库存进行管理与控制。，这一策略使得大大缩短了联想的供应

链，降低了生产和中间环节需要消耗的成本，增强了灵活性。其最大的

作用有3点：1、精简内部流程，使得联想内部业务流程将得到精简，加

快了信息传递速度；2、库存靠近生产地，及增强了供应弹性，有可以很

好地相应市场需求的变动；3、改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，

因库存量降低，减少了企业占压资金；4、通过可视化库存管理，能够在

线上监控供应商的交货能力

(三)核心竞争力领先+连锁专卖实体店战略。目前，联想集团已基本形成

了自己的核心能力：一是品牌。二是研发能力。联想已成立了以联想研

究院为龙头的二级研发体系，并且初步形成了具有自主知识产权的核心

技术体系，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最

多的企业，还初步了形成具有自主知识产权的核心技术体系。

(四)集成分销战略

1.细分市场，采用差别化的渠道战略。对于家用电脑和商用电脑采用不

同的分销渠道方法，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销

商各自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作，可

以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶性