管理学决策概述

产量（万辆） 41.37 51.5 62.81 77.06 92.22
税利（万元） 1260 1793 2303 3925 4748
直觉决策的日益流行
• 一位满脑子是方法的教授有说：“决策制定很容易。只是 确定适当的模型，定义变量，带入数字并求出答案。”这 种管理决策的方法于20世纪80年代中期达到了登峰造极的 地步。当时几乎每一种主要的MBA的培养计划，都集中于 向学生教授大量的决策模型。推动这一方法的指导原则似 乎是；“如果不能使之定量化，它就不存在。”
时间
• 美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策划 分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。
• 时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决 策。
• 战争中军事指挥官的决策多属于此类。这类 决策对速度的要求甚于一切。例如，一个走 在马路上的人突然看到一辆疾驶的汽车向他 冲来时，最需要做的就是迅速跑开，至于跑 向马路的哪一边更近，对此时的他来说不够 重要。
• 过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去 决策与现任决策者的关系程度。没有关系，重 大改变可能被其接受。
• 决策者对风险的态度会影响其对方案的 选择
• Decca唱片公司拒绝与甲壳虫签约
决策者对风险的态度
• 决策者对风险的态度会影响其对方案的选择 • Decca唱片公司拒绝与甲壳虫签约
伦理
②决策的本质是一个过程，由多个步骤组成 ③决策的目的是解决问题或利用机会
决策的原则
满意原则，不是最优原则
决策的原则
• 满意原则，不是最优原则
由于最优必须具备以下条件： ①容易获得与决策有关的全部信息 ②真实了解全部信息的价值所在,并据此制定所有可能的方案 ③准确预期到每个方案在未来的执行结果 现实中这些条件不能得到满足: ①决策者很难收集到反映这一切情况的信息 ②对于收集到的信息决策者利用能力也是有限的 ③人们对未来的认识是不全面的对未来的影响也是有限的
• 在运用直觉时，存在一个管理者可遵循的标准模型吗？他 们似乎遵从两种方法之一：或是在决策过程之初使用直觉； 或是在决策过程结尾使用直觉。
• 在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分 析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的 可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行 事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结 尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的 理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。但 这一切做完后，决策者便停止了这一过程，目的 是为了筛选和消化信息。这种方法被形象地描述 为“睡眠决策”，一二天后再做出最后的选择。
• 在局势复杂的形势下，理性决策往往不能 得出结论，而直觉决策则可以另辟蹊径。
• 一个成功的决策=90%信息+10%灵感
决策影响因素
环境 过去的决策 决策者对风险的态度 伦理 组织文化 时间
环境
• 环境从两个方面对决策施加影响： • 1.环境特点影响组织的活动选择。就企业而言，如果
市场相对稳定，则今天的决策基本上是昨天决策的翻 版与延续；而如果市场急剧变化，则需要经常对经营 方向和内容进行调整。 • 2.对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。 对于相同的环境，不同的组织可能作出不同的反应。 而这种调整组织与环境关系的模式一旦形成，就会趋 于稳固，限制着决策者对行动方案的选择。
海尔文化
• 海尔文化与海尔的OEC管理体系，星级服务、星级标准的 服务体系，前瞻性的技术创新体系和细分的市场体系是平 行的，海尔的文化分成三个层次，企业物质文化作为表层， 制度文化作为中层，观念文化作为核心层，这就把企业文 化思想运动与生产经营的实践结合起来，从而产生一此独 特的方法、观念，构成了海尔特有的管理学思想魅力。
• 企业被轻工业部列为全国自行车生产的九个地方名牌 之一，“凤凰，QE65型自行车荣获国家银质奖。“飞 花”QE801型自行车获部优、省优称号，“飞叶”牌 自行车、2O时BMX越野车出口美国、加拿大等国。1 9 88年5月通过省级先进企业验收，1989年又被评为 国家二级企业。
表二
年份
1984 1985 1986 1987 1988
• 管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢？有以下八种 情况；（1）存在高不确定性时；（2）极少有先例存在时； （3）变化难以科学地预测时；（4）“事实”有限时； （5）事实不足以明确指明前进道路时；（6）分析性数据 用途不大时；（7）当需要从存在的几个可行方案中选择 一个，而每一个的评价都良好时；（8）时间有限，并且 存在提出正确决策的压力时。
• 在海尔文化产生的特色观念中，是海尔在进行企业边 界扩张方面提炼而成的“休克鱼”思想。
• 这种思想成为海尔用文化激活被兼并企业低效率的基 础，张瑞敏对“休克鱼”的界定和企业兼并行为进行了生 动的动物化比喻。
• 值得注意的是，海尔文化的输出，并不是强制行为， 而是和当地文化融合后重塑的产物，正是因为这样的 业绩，张瑞敏总裁自豪地说： “可以这样说，我们兼 并了这么多厂。没有一个是一进去就给添置设备的， 都是原有的设备，原有的厂房，原有的产品，但都是
• 决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其 对待行为或事物的态度，进而影响其决策。
• 不同的伦理标准会对决策产生影响，可以从下面这个 例子中看出。不同的国家可能有不同的伦理标准。
• 如在巴西，一个人可能认为，只要金额较小，贿赂海 关官员在伦理上就是可接受的。因为他想的是：“海 关工作人员需要这笔钱，我国政府是根据他们可以捞 一点外快来规定他们工资的”。可见，其伦理标准是 以对社会最佳为出发点的，因此无可厚非。
竞争能力有限。企业管理者面临上述问题将怎么办? • 根据前述问题，考虑企业前景，有两个解决思路。 • 思路之一，走联合之路。即利用现有设备、技术、生产能力，
寻找一家生产名牌自行车的厂家进行联营。 • 思路之二，继续自家生产“飞花"自行车，眼前销路不成问题，
但若干年后就很难说了。 • 联营初步考虑为5年。据测算，5年产量为3O6万辆。若销
康师傅
• 台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他 们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声 夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京 津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之 位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步。可见 “先占为王”确实有理。
• 统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职。1969 年，他放弃了从事20多年的老本行，带着一批员工打出 了“统一企业”的招牌。开始向食品业进军。其先开发 一种大众化的速食面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、 罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经 过10多年的艰苦创业开拓，终于成为台湾食品业的“龙 头老大”。
过去的决策
• 今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史 总要以这种或那种方式影响着未来。在大多数 情况下，组织中的决策不是在一张白纸上进行 的初始决策，而是对初始决策的完善、调整或 改革。
• 过去的决策是目前决策的起点；过去方案的实 施，给组织内部状况和外部环境带来了某种程 度的变化，进而给“非零起点”的目前决策带 来了影响
市场 前景 预测
很好
协作 紧密 程度
比较 紧密
交通 地理 条件
方便
协作 时间
5年
B
永久 国家 好 约65 有 好 松散 方便 洽谈
银奖
Байду номын сангаас
％
C
飞鸽 国家 北方 约40 有 较好 松散 不便 洽谈
银奖 好 ％
案例：一个成功的决策
• 通过对方案A、B、C的分析评价，最后确定同生产 “凤凰”自行车的上海自行车三厂进行联营。企业于 1984年同上自三厂联营生产。凤凰65型自行车，一直 供不应求。在联营的基础上，该厂又进一步扩建，使 年生产能力达到1 00万辆。经过5年来的实践证明，经 济效益和社会效益十分明显（表二）
比较快地改变了面貌，靠的就是海尔文化。"
海尔企业文化手册
• ★海尔理念：只有创业没有守业 • ★海尔精神：敬业报国，追求卓越 • ★海尔作风：迅速反应，马上行动 • ★海尔管理模式：“OEC管理法”(英文Overall
Every Controland Clean缩写)即日事、日毕、日 清、日高 • ★质量宗旨：高标准、精细化、零缺陷 • ★科研开发宗旨：立足创新，用户为师，永远改进， 追求完美 • ★售后服务宗旨：用户永远是对的 • ★人才观：人人是人才
决策的类型
决策的过程
✓ 识别 ✓机会 ✓或 ✓诊断 ✓问题
✓ 识别 ✓目标
✓ 拟定 ✓备选 ✓方案
✓ 评估 ✓备选 ✓方案
✓监 督和评估
• 在实际决策工作中，方案的拟定、比较和选择 往往是交织在一起的，因为方案的拟定不是一 次性完成的，需要不断地完善 。
选择实施战略
• 实施过程通常要注意好以下工作： • (1)制定相应的具体措施，保证方案的正确实
案例：一个成功的决策
• 路差则按产量的四分之一计算，盈利，“飞花”为27元(单位 一成本)；“凤凰，为32元。该厂生产能力只有5O万辆，若 扩建成年生产能力100万辆，则需投资800万元，使用期为15
年。
• 分析评价：1．计算各结点的期望值E。
•
2．联与不联的决策。
• 比较结点②和③，可知联营方案优于不联营方案。
• 3．联营基础上扩建与否的决策。
• 比较结点④和结点⑤，应扩建。
• 4．联营决策。市场上有三种商标的自行车质量好、声誉高、 销路畅。为此，有必要从九个方面对三家联营厂定性定量分 析。（表一）
表一
方案 联营 产品 厂 质量 等级
A
凤凰 国家
银奖
市场 信誉
很好
本厂 优势 利用 程度
出口 创汇 能力
约80 有 ％
案例：一个成功的决策
• 但问题是： • 1．根据当时国家要求轻工业有较大发展的政策，各地自行车
厂也都纷纷上马，自行车行业前景竞争是十分激烈的； • 2．如果按每年1O万辆速度递增产量，当“飞花"产量达到一
定量时，是否能保证全部售出； • 3．若销不出，将怎么办? • 4．国内三大名牌自行车声誉好、销路好。“飞花"与之比较，
• 而在美国，人们却认为这样做不符合伦理，因为他们 信奉的是：“只有每个人都变得诚实，制度才会更有 效”
组织文化
• 在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据 过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中 会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害 怕、抗御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新 精神的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策 的合理性，总是希望在可能发生的变化中得到什么， 因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。
施； • (2)确保与方案有关的各种指令能被所有有关
人员充分接受和彻底了解； • (3)应用目标管理方法把决策目标层层分解，
落实到每一个执行单位和个人； • (4)建立重要的工作报告制度，以便及时了解
方案进展情况，及时进行调整。
案例：一个成功的决策
• 绍兴自行车总厂1980年开始生产“金龙”(后改“飞 花”)牌自行车，到1983年已达到31万辆的生产能力。 “飞花"质量也逐年有所提高，为消费者所喜爱，销路 不错。根据该厂现有生产能力，参考市场形势，利用 一元回归分析法测算出今后5年的年产量。预测结果 基本上是按每年1O万辆的速度递增。
第四章 决 策
决策的重要性
• 决策是管理工作的本质 • 管理的各项职能---计划、组
织、领导、控制和创新---都 离不开决策
决策的含义
• 美国管理学家西蒙：
决策是管理者为了达到一定的目标，从两个或多个可 行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。
①决策的主体是管理者（可以是单个管理者，也可以 是多个管理者组成的集体或小组）
• 这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。例如，桂格麦片 公司（Quaker Oats）应用先进理性决策模型试图取得宠 物食品市场上的领先地位。然而桂格公司的模型，对于竞 争对手投资侵占低利润市场的野蛮的、近乎不理性的做法 是不起作用的。结果，在20世纪90年代初，桂格麦片公司 的利润大幅度下降。
• 理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉。但 是由于有了桂格麦片公司的经历后，直觉决策正在 赢得商学院和管理人员中新的追随者的青睐。专家 们不再不加分析的假定直觉的运用是制定决策的一 种非理性的，或无效的方法了。越来越多的人认为， 理性分析被强调的过了头，并且在某些情况下，决 策制定能够通过决策者的直觉来改善。故直觉不是 要被理性分析所取代——而是这两种方法是相辅相 成的。