《管理学》中的决策.ppt
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第五章 决策
很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到 法官面前。法官提出了三个惩罚方案让这个人自行 选择：一、一次性吃掉所有的洋葱；二、鞭打一百 下；三、交纳罚金。
这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他 信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火 烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他说： “我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。” 可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了， 在地上翻滚着躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了， 我愿意交罚金。”
选择几个同样个性强的人参与决策
2、按决策调整的对象和涉及的时限
战略决策：影响组织活动的方向和内容， 具有方向性、长期性、全局性、根本性。
战术决策：战略决策执行过程中在组织内 贯彻的具体决策。
3、按问题的重复程度和有无先例可循
程序性决策：按预先规定的程序、处理方 法和标准来解决管理中经常重复出现的问 题。又称重复性决策、定型化决策或常规 决策。
问题:尼西奇公司经营取得成功的原因是什么?
管理就是决策
管理的核心是决策。 正确的决策决胜千里； 错误的决策南辕北辙。
第一节 决策的概念与类型
一、决策的概念（P100）
决策二字的含义是“决定对策”。 “决定”的意义就是从众多对象中选择自己 需要的，并放弃那些不需要的；
“对策”的意义就是对付问题的方法。
例：
3.进货问题 某个零售商准备进一批易腐农产品，进了货 若不能在当天售完，商品就会腐烂变质，造成 经济损失。零售商并不知道当天顾客对这种产 品的需求量，进货多了卖不掉是损失，进货太 少满足不了顾客的需求，不但钱赚少了，还影 响顾客的回头率。但无论如何必须事先确定进 货的数量。
第二节 决策过程与影响因素
非程序性决策：解决不经常重复出现的、 非例行的新问题所进行的决策。又称一次 性决策、非定型化决策或非常规决策。
程序性决策与非程序性决策
组织的层次 最高层
问题的性质
非结构 性的
结构 性的
最低层
决策的性质
非程序 性决策
程序性 决策
4、按所依据条件的肯定程度
确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决策 者确切知道自然状态的发生，每一备选方案都只 有一种确定无疑的结果。
决策的概念
决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对 未来一定时期内有关活动的方向内容及方式的 选择和调整过程。
二、决策的特性（P101）
（一）目标性 （二）可行性 （三）选择性 （四）动态性 （五）风险性 （六）满意性 决策要达到最优必须满足下列条件：
➢ 容易获得与决策有关的全部信息 ➢ 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能
风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不同 的情况（自然状态），每种情况下的后果（效益） 和出现的可能性（概率）是可以确定的。
不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。 方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果和 发生的可能性均不确定。
例：
1.出门带伞问题 晴雨未卜，出门是否带雨伞。
2.火灾保险问题 一个商店经理考虑是否购买火灾保险。 在保险期内,商店可能遇上火灾,假设商店在保 险期内发生火灾的概率为p，也可能不发生火 灾，可能性为1-p，买火灾保险要花一笔费用， 通常占总资产G一定的比例为r，不买保险若一 旦发生火灾损失非常大。
三、决策的类型（P103）
（一）群体决策与个人决策 （二）战略决策与战术决策 （三）程序化决策与非程序化决策 （四）确定性决策、风险性决策和
不确定性决策
ຫໍສະໝຸດ Baidu
1、按决策的主体
群体决策（组织决策） 个人决策
群体决策(组织决策)
方法：
互动小组法 头脑风暴法 德尔菲法 名义群体法 电子会议法
名义群体法：
的方案 ➢ 准确预测每个方案在未来的执行结果
现实中实现最优的条件往往难以达到
9
二、决策的特性（P101）
（七）过程性 决策是一个过程，而非瞬间行动 找出制定决策的理由 找到可能的行动方案 对诸行动方案进行评价和抉择 对付诸实施的抉择进行评价
三峡决策的过程性
构想70年， 调研了50年， 勘测了40年， 讨论了30年
后来，这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需 要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。
案例
日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工， 生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，订货不足， 经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川 博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴 儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万 条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放 弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公 司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资 本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。
优点： 1、决策结果的合理性 2、决策结果的正确性 3、较好的执行性 4、更富于创造性
缺点： 1、消耗时间 2、少数人统治 3、屈从压力 4、责任不清
改善的办法
1、设定最后期限 2、组织的领导者应当避免过早的暴露自己的
观点 3、每个人应以批评的态度出现 4、对个性非常强的成员，要么不要，要么就
➢ 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的 人作为小组成员，并向他们提供与决策问题 相关的信息
➢ 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出 决策建议
➢ 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 ➢ 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最
赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提 交管理者作为决策参考
15
群体决策的优缺点
25
【案例】关上你的窗帘
美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长日久，墙面出 现裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现对墙体侵蚀最直 接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。 接下来专家们逐一分析了原因：为什么每天要冲洗墙壁→因为墙 壁上每天都有大量的鸟粪→为什么会有那么多鸟粪→因为大厦周 围聚集了很多燕子→为什么会有那么多燕子→因为墙上有很多燕 子爱吃的蜘蛛→为什么会有那么多蜘蛛→因为大厦四周有蜘蛛喜 欢吃的飞虫→为什么有这么多飞虫→因为飞虫在这里繁殖特别快 →为什么飞虫在这里繁殖特别快→因为这里的尘埃最适宜飞虫繁 殖→为什么这里最适宜飞虫繁殖→因为大厦开着的窗户阳光充足。
决策过程
诊 明 拟 筛 执评 断 确 定 选 行估 问 目 方 方 方效 题 标 案 案 案果
决策的过程（P114）
诊断问题（识别机会）
➢ 决策者必须知道哪里需要行动 ➢ 尽力获取精确、可依赖的信息
明确目标
➢ 目标体现的是组织想要获得的结果 ➢ 明确所要获得结果的数量和质量
拟定方案
➢ 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢ 从多角度审视问题
很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到 法官面前。法官提出了三个惩罚方案让这个人自行 选择：一、一次性吃掉所有的洋葱；二、鞭打一百 下；三、交纳罚金。
这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他 信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火 烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他说： “我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。” 可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了， 在地上翻滚着躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了， 我愿意交罚金。”
选择几个同样个性强的人参与决策
2、按决策调整的对象和涉及的时限
战略决策：影响组织活动的方向和内容， 具有方向性、长期性、全局性、根本性。
战术决策：战略决策执行过程中在组织内 贯彻的具体决策。
3、按问题的重复程度和有无先例可循
程序性决策：按预先规定的程序、处理方 法和标准来解决管理中经常重复出现的问 题。又称重复性决策、定型化决策或常规 决策。
问题:尼西奇公司经营取得成功的原因是什么?
管理就是决策
管理的核心是决策。 正确的决策决胜千里； 错误的决策南辕北辙。
第一节 决策的概念与类型
一、决策的概念（P100）
决策二字的含义是“决定对策”。 “决定”的意义就是从众多对象中选择自己 需要的，并放弃那些不需要的；
“对策”的意义就是对付问题的方法。
例：
3.进货问题 某个零售商准备进一批易腐农产品，进了货 若不能在当天售完，商品就会腐烂变质，造成 经济损失。零售商并不知道当天顾客对这种产 品的需求量，进货多了卖不掉是损失，进货太 少满足不了顾客的需求，不但钱赚少了，还影 响顾客的回头率。但无论如何必须事先确定进 货的数量。
第二节 决策过程与影响因素
非程序性决策：解决不经常重复出现的、 非例行的新问题所进行的决策。又称一次 性决策、非定型化决策或非常规决策。
程序性决策与非程序性决策
组织的层次 最高层
问题的性质
非结构 性的
结构 性的
最低层
决策的性质
非程序 性决策
程序性 决策
4、按所依据条件的肯定程度
确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决策 者确切知道自然状态的发生，每一备选方案都只 有一种确定无疑的结果。
决策的概念
决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对 未来一定时期内有关活动的方向内容及方式的 选择和调整过程。
二、决策的特性（P101）
（一）目标性 （二）可行性 （三）选择性 （四）动态性 （五）风险性 （六）满意性 决策要达到最优必须满足下列条件：
➢ 容易获得与决策有关的全部信息 ➢ 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能
风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不同 的情况（自然状态），每种情况下的后果（效益） 和出现的可能性（概率）是可以确定的。
不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。 方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果和 发生的可能性均不确定。
例：
1.出门带伞问题 晴雨未卜，出门是否带雨伞。
2.火灾保险问题 一个商店经理考虑是否购买火灾保险。 在保险期内,商店可能遇上火灾,假设商店在保 险期内发生火灾的概率为p，也可能不发生火 灾，可能性为1-p，买火灾保险要花一笔费用， 通常占总资产G一定的比例为r，不买保险若一 旦发生火灾损失非常大。
三、决策的类型（P103）
（一）群体决策与个人决策 （二）战略决策与战术决策 （三）程序化决策与非程序化决策 （四）确定性决策、风险性决策和
不确定性决策
ຫໍສະໝຸດ Baidu
1、按决策的主体
群体决策（组织决策） 个人决策
群体决策(组织决策)
方法：
互动小组法 头脑风暴法 德尔菲法 名义群体法 电子会议法
名义群体法：
的方案 ➢ 准确预测每个方案在未来的执行结果
现实中实现最优的条件往往难以达到
9
二、决策的特性（P101）
（七）过程性 决策是一个过程，而非瞬间行动 找出制定决策的理由 找到可能的行动方案 对诸行动方案进行评价和抉择 对付诸实施的抉择进行评价
三峡决策的过程性
构想70年， 调研了50年， 勘测了40年， 讨论了30年
后来，这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需 要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。
案例
日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工， 生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，订货不足， 经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川 博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴 儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万 条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放 弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公 司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资 本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。
优点： 1、决策结果的合理性 2、决策结果的正确性 3、较好的执行性 4、更富于创造性
缺点： 1、消耗时间 2、少数人统治 3、屈从压力 4、责任不清
改善的办法
1、设定最后期限 2、组织的领导者应当避免过早的暴露自己的
观点 3、每个人应以批评的态度出现 4、对个性非常强的成员，要么不要，要么就
➢ 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的 人作为小组成员，并向他们提供与决策问题 相关的信息
➢ 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出 决策建议
➢ 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 ➢ 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最
赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提 交管理者作为决策参考
15
群体决策的优缺点
25
【案例】关上你的窗帘
美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长日久，墙面出 现裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现对墙体侵蚀最直 接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。 接下来专家们逐一分析了原因：为什么每天要冲洗墙壁→因为墙 壁上每天都有大量的鸟粪→为什么会有那么多鸟粪→因为大厦周 围聚集了很多燕子→为什么会有那么多燕子→因为墙上有很多燕 子爱吃的蜘蛛→为什么会有那么多蜘蛛→因为大厦四周有蜘蛛喜 欢吃的飞虫→为什么有这么多飞虫→因为飞虫在这里繁殖特别快 →为什么飞虫在这里繁殖特别快→因为这里的尘埃最适宜飞虫繁 殖→为什么这里最适宜飞虫繁殖→因为大厦开着的窗户阳光充足。
决策过程
诊 明 拟 筛 执评 断 确 定 选 行估 问 目 方 方 方效 题 标 案 案 案果
决策的过程（P114）
诊断问题（识别机会）
➢ 决策者必须知道哪里需要行动 ➢ 尽力获取精确、可依赖的信息
明确目标
➢ 目标体现的是组织想要获得的结果 ➢ 明确所要获得结果的数量和质量
拟定方案
➢ 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢ 从多角度审视问题