商业地产项目操盘经验总结

商业地产职业经理人-操盘经验总结

1、学会从投资角度筛选出最佳的盈利模式

操盘一个商业地产项目时，要懂得结合企业本身的现金流或资金我、自持商业策略等实现来全盘思考，并参考业内专家或专业顾问公司等建议，最终评估哪一种为最佳的投资产品组合。要考虑整个商业地产项目怎样才能尽快收回投资额？现计划的投资产品组合或盈利模式企业现资金链或现金流能否支撑？如果本盈利模式或投资产品组合企业不能容忍，那就要如同打仗一样通过“兵棋推演”的形式，责成财务部、成本部、设计部、商管公司一道讨论其他几种方案，例如将自持的集中性商业体量适当减少，或改成做社区型商业综合体；又或者考虑做街区型商业，街区内的端点或节点型可自持，其他均可销售……无论卖或自持租赁，弹性空间较大，后期开发落地成功机率大增，能切实有效地减少商业地产的投资风险。

当然，如果企业自身的资金充裕、希望长期战略性持有部分优质的商业物业不动产，未来可通过运营待物业增值后，届时再考虑整体转让给风投或专业不动产投资公司，则需考虑商业物业建筑体量规模宜在5万-12万平方米较为适宜。因为，只有商业体量具有一定规模体量时，投资人收购才能获得的可观的利润，其实，应准确地说只有拥有足够体量的区域型商业或社区性优质商业的不动产物业，未来溢价空间才会相对较高，他们才会乐意收购并长期持有，开发企业届时也可

功成身退。

2、投资成本与财务测算分析

选择好投资产品组合及最佳的盈利模式后，结下来就要根据合理的业态组合下商户能够承受的租金水平，做出现金流量表给企业最终的决策者（老板）拍板。我们通常会以现金流量表的形式，将物业的建造成本、财务成本、租金收入、运营费用等指标综合考虑，计算出内部收益率、投资回收期等各项指标参考。通过这个投资测算，我们可以看出项目的成本和收益是否平衡？如果不平衡则需要再进行相应的调整。对于收益较低的项目，就要从源头上来控制建造成本、寻求利息相对低的融资渠道；对于培育期较长商业地产项目，如果没有充足的资金或融资渠道支撑，那就需要考虑销售部分商业面积，记住销售的商业不可为集中性商业，或者缩小规模等措施，来保证投资的安全性。

3、其他成本如何控制

尤其是一部分从住宅地产企业被迫转型过来企业，对自已开发商业中心信心不足，而又不得不开发，因为商业硬性指标或基于商铺溢价销售等，那么，在餐饮业态的占比均较大，商铺的物业技术条件或设备设施七成均做到了能满足餐饮业态需求，但要注意控制相关成本的增加。特殊的业态和非常规的设计将带来额外的维护成本。虽然引入特殊业态和特色设计的出发点是吸引人流，业主还是需要对其进行成本

和收益的仔细考量，是否能够起到杠杆作用，带动项目整体价值的提升。

现在很多商业地产项目均在增大体验式业态如影院、餐饮业态比例，但如此也会引起新的问题，虽然可以带动人群来消费，但由于此类群体消费目的性非常强的，如果商业项目的零售业态或其他体验性业态不足以吸引他们驻留的话，此类消费群体用餐完毕或观影完毕后可能就离开了。同时，需特别指出的是餐饮业态的弊端就是时间性较强，不象零售业态，用餐的顾客不会一天都呆在这里，，当然，轻餐业态要好很多，但商业项目因为增加了餐饮业态比例，它的所有设施设备的成本都将变高，空调、水电，甚至隔油池都需要增容。

4、前期怎样规划商业规模，“招商难的魔咒如何克服”？

首先，商业的单层建筑面积是比较讲究的，如区域型商业其单层商业面积应不低于1.5万-2万平方米（建筑面积)就会比较便于规划业态组合；社区型商业的使用面积不低于8000-12000平方米(商家一般按使用面积)，否则，后期招商尤其于面积、业态、体量、竟争等因素将导致自身陷入尴尬境地。例如对于单层只有5000平方米使用面积的商业中心来说，如果主力店进驻如大型超市就得牺牲二层面积，比如拿二三层面积给主力店，将导致业态出现断层，业态组合沦为传统的商业，集客能力也将大打折扣，有经验的主力店他们会对此进行评估是否选择进驻，因此，就增加了招商难度。其二，是整个商业的建筑设计通过成本控制，有哪些出彩能吸引区域市场消费群体的比如内

部空间处理、内部交通组织动线设计、后勤货物的动线与设备设施配置等，均需提前做好规划。例如在购物中心中的中庭的采光棚设计，室内各个中庭主题设计、仿真雪景主题设计、沙漠主题设计、海洋水族馆设计、内街与中庭的垂直绿化和水系设计等，通过结合地区历史人文的特色主题或气候等作为吸睛的出彩之处，起到吸引顾客光顾驻留，来增加主力店与品牌的进驻意愿。其三，业态组合方面，要让主力商家看到项目未来的经营信心与旺场的潜力。好的主力店也是需要和好的主力店品牌做邻居，业内万达是最善于打此业态组合牌的，比如“某某万达广场，七大主力店进驻”，但是除去主力店占用的面积外已经没好的铺位给其它“邻居”了。比如5万平方米以上的集中性商业中心就会比较灵活，可以做成家庭式的消费主题或一站式购物中心，这样的话，可以考虑引进电影院、超市、儿童类租户等作为主力店，还可以引进国际快时尚品牌作为次主力店。

7、超市、电影院之类，他们给的租金都很低，不利于提高投资回报率?

从市场角度来看，精品超市就是顺应购物中心的发展成熟而兴起。国内购物中心早年多规划大型超市作为主力店，随着市场变化，业主逐渐发现大型超市租金低和租期长的缺点，而且薄利多销的商业模式并不能有效地带来中高端客源。于是，购物中心纷纷缩减超市面积，如

广州的中华广场和正佳广场，先后将大面积的Jusco和百佳替换为小面积的TASTE，既腾出了商业面积引入其他高租值商家，也提高了超市的租金，还提升了购物中心的档次，可谓一举数得。

8、如果购物中心不追求招主力店呢?

每个购物中心都肯定需要有主力店，否则其他小的店铺或新兴的品牌很难存活，只不过可以没有超市、百货、电影院这类大型主力店。一般4万平方米以内的商业物业，要么作为社区型商业，要么定位做到小而精，商户的组合数量不会很多，但都围绕某个主题来打造项目。例如，深圳华润1234space的商业面积约1万平方米，引进的品牌主要以时尚、精致、年轻品牌为主，业态上则以零售和餐饮为主。零售品牌以潮流服饰为主，包括H&M和GAP等国际品牌，也引入了众多原创设计师潮牌。餐饮则引入悦活火锅店和香港翠华茶餐厅等吸引年轻人的新锐餐厅。此外，购物中心还引入了充满文化和小资气息的西西弗书店，进一步呼应了项目主题。

再如上海的K11，其商业面积约4万平方米，以购物艺术中心为主题，业态以零售和餐饮为主，未引入任何大型主力店。K11一方面引入商圈内未有的零售和餐饮品牌，另一方面在消费者体验上下足功夫，购物中心各个角落都有艺术品带给顾客惊喜，设置更多的公共空间供顾