第六章项目成本管理

包装机项目的每期累计完成比率（%） 周
设计 建造 安装与调试
12 3 4 5 6 7 8 10 25 80 90 100 100 100 100 0 0 0 5 15 25 40 50 00 0 0 0 0 0 0
检查点:第8周
包装机项目的每期累计盈余量(挣值)
EV
设计
24
建造
30
安装与调试
累计
54
– 成本绩效指数（CPI）比较已完成工作的实际价值与实际成本的 指标。
• 如果CPI＝1，那么预算成本与实际成本相同 • 如果CPI<1，则项目超出预算 • 如果CPI>1，则项目没有超预算。
• 进度绩效指数（SPI）＝挣值（EV）/ 计划价值（PV）
– 进度绩效指数（SPI）比较项目已完成进度与计划进度的指标。
工作包3 1万元
(1)建立成本基准计划（即确定计划价值PV）
某可交付成果
工作包1 工作包2 工作包3 合计
BAC 1
21 10 1 13 1
计划值（PV）
1
周 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1
1122211 1
111222111
2 3 4 6 8 10 11 12 13
（2）记录和计算实际成本
累计
2 7 16 23 32 42 56 68
总费用
22 46 0 68 68
成本绩效指数: CPI = EV/AC=54/68 =0.79
进度绩效指数: SPI = EV/PV=54/64 = 0.84
趋势预测 :/0.79 = 126.58 进度预测: 预计完成时间=计划完成时间/SPI
10
工作包3
1
合计
13
挣值（EV）
1 35% 0.7
0.7
2 85% 1.7
1.7
周
3
4
5
100% 100% 100%
2
2
2
5% 25% 45% 0.5 2.5 4.5
2.5 4.5 6.5
6 100% 2 55% 5.5
7.5
7
8
100% 100%
2
2
75% 85% 7.5 8.5
9.5 10.5
4.挣值方法举例分析
例1：某一公路修建项目，预算单价为400元/m。计划 工期为30天，每天计划进度为120M。项目管理人员于 开工后的第五天末进行实 地测量，发现此刻公路修 建项目已完工了 500M，且获悉截至到该日应支付给 承包商的公路工程款 为350000元人民币。要求分析 和计算：
1. 该项目此时的成本偏差和 进度偏差是多少？他们说 明了什么问题？
（3）. 挣值（EV），又叫已完成工作预算成本 （BCWP）。是项目活动或工作分解结构组成 部分已完成工作的价值。即截止到当前日期， 已完成工作对应的预算成本。等于实际完成工 作的百分比乘以项目预算。
• 假设一个项目的工期为100天，工作总量为100%，项 目完工总预算为100万元。项目进行到第50天，按照 计划工程应该完成50%，成本支出应该为50万元。可 绩效考察数据表明：第50天时，成本实际支出60万元， 工作只完成30%。
管理储备的特点：
（1）用来处理非预期且不确定的事件（未知的 未知）；
（2）不属于成本绩效基准； （3）动用之前一般需要获得批准； （4）不作为预算分配； （5）不是挣值计算的一部分。
挣值管理（EVM）
• 挣值的基本思想就是：通过引进一个中 间变量即“挣值”，来帮助项目管理者 分析项目的成本和工期的变动情况并给 出相应的信息，以便他们能够对项目成 本的发展趋势做出科学的预测与判断， 并提出相应的对策。
2. 该项目此时的成本执 行指数CPI和进度执行指 数SPI 是多少？它们又说明了什么问题？
1 截至到 第5 天末：
EV=500*400=200000=200000 AC=350000 PV=5*120*400=240000=240000 所以 ： CV=EV-AC=20-35=-150000<0，说明此时项
2.公式
• 挣值（EV）＝预算成本×至当前完成的百分比
• 成本偏差（CV）＝挣值（EV）－实际成本（AC）
– 成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。
• 如果CV<0，意味着成本超支。 • 如果CV>0，意味着成本在预算控制之内。
• 进度偏差（SV）＝挣值（EV）－计划价值（PV）
全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会变。
EAC = AC+BAC–EV (当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计
将来不至于出现类似偏差时。) EAC = BAC / CPI CPI相对稳定，可以用来估算EAC) EAC = ETC + AC (以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况
完工估算 (全部工作的成本是多少) 它是根据项目的绩效和风
险量化对项目最可能的 总成本所做的一种预测 。
完工尚需估算 成本差异 进度差异 成本绩效指数 进度绩效指数
到完成时的绩效指数
解释/ 计算公式
应该完成多少工作？（96版的名称：BCWS）
完成了多少预算工作？（96版的名称：BCWP）
完成工作的实际成本是多少？（96版的名称：ACWP）
1.挣值管理三个指标：
（1）. 计划价值（PV），又叫计划工作预算成本 （BSWS）。是为某活动或工作分解结构组成部 分的预定工作进度而分配且经批准的预算。
（2）.实际成本（AC），又叫已完成工作的实际 成本（ACWP）。是为完成活动或工作分解结 构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的 总成本。
挣值方法举例2
包装机项目的每期预算成本
周
估算
设计
24
建造
60
安装与调试 16
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 448 8
8 8 12 12 10 10 88
合计 累计
100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
成本负荷曲线
500
450
400
工350 时300
250
200
150
100
50
0 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 月
成本累积负荷曲线(成本基准线)
4000 3500
成本绩效基准 绩效测量基准
3000
工 时
2500 2000
1500
PMB
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 月
D 450
100 100 150 100
E 1100
100 300 300 200 200
F 600
100 100 200 200
月计
100 300 400 500 500 400 300 300 300 200 200
3500
累计
100 400 800 1300 1800 2200 2500 28003100 3300 3500
• （1）假定项目未完工部分以当前CPI完成。
•
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI
• （2）假定项目未完工部分按预算单价完成。
•
EAC=AC+BAC－EV
• （3）全面重估剩余工作成本的预测方法
•
EAC=AC+ETC
• 其中ETC (Estimate To Completion)是剩余工作的 完工估算。
• 根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是： EAC=BAC/CPI=13/0.913=14.23(万元)，或
• EAC=AC+BAC-EV=11.5+13-10.5=14(万元)
目成本已经超值了150000 SV=EV-PV=20-24=-40000 说明此 时项目进度已经拖延了40000元
2 CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=0.57=57% 小于1，说明项目成本处于 不利状态，就是耗费了
100元，只取得了57元的效 益。
SPI=EV/PV=200000/240000=0.83=83% 小于1，说明项目进度处于 不利状态，表明到了 第五天末，项目只完成了预算工作量 的83%。所以， 应该分析原因，采取相应的措 施。
储备分析
应急储备 管理储备
应急储备是为未规划但可能发生 的变更提供的补贴，这些变更由风 险登记册中所列的风险引起。
管理储备是为未规划的范围变更 和成本变更而预留的预算。
应急储备的特点：
（1）用来处理预期但不确定的事件（已知的未 知）；
（2）是成本绩效基准的一部分； （3）项目经理可以自由使用； （4）作为预算分配； （5）是挣值计算的一部分。
改变，原有假设不再适用时。)
剩余工作在当前的估算是多少？
CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！
SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！
CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！
SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！
PC = (BAC-EV)/(BAC-AC) 表示剩余要完成的工作的成本业绩表现
（4）绩效分析
• 第8周结束时刻的成本、进度偏差为： CV=EV-AC=10.5-11.5=-1 (CV<0,成本绩效差) SV=EV-PV=10.5-11=-0.5 (SV<0,进度绩效差)
• 转换为成本、进度绩效指数为： CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913 SPI=EV/PV=10.5/11=0.955
• SPI＝1，意味着项目按计划进度完成； • SPI<1，则项目较进度计划滞后 • SPI>1，项目较进度计划提前完成。
• 负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花 费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI 和SPI<1，表明存在问题。
进度偏差SV 成本偏差CV
SV>0
SV<0
CV>0
项目在成本预算控 项目在成本预算控
• （4）完工尚需绩效指数（TCPI）
•
指为了实现特定的管理目标（BAC或EAC），剩
余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测）。
E
PV EV AC BAC
EAC
ETC CV SV CPI SPI TCPI
术语 计划价值 Planned Value 挣值 Earned Value 实际成本 Actual Cost 完工预算
第六章 项目成本管理
：对完成项目活动所需资 金进行近似估算的过程。
例1：成本预算表
工作 估算
进度日程预算（项目日历
月）
名称 值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A 400 100 200 100
B 400
50 100 150 100
C 550
50 100 250 150
– 进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情 况的差异
• SV<0，意味着进度拖延，项目较进度计划滞后。 • SV>0，意味着进度提前。
成本
实际成本曲线 挣值曲线
预算（基线）
PV EV AC
实际工期 2年
2020/2/29 项目挣值曲线示意图
日历工期 4年
26
• 成本绩效指数（CPI）＝挣值（EV）/ 实际成本（AC）
制之内，并且进度 制之内，但进度落
提前
后
CV<0
项目成本超支，但 成本超支且进度落
进度提前
后，项目计划失去
控制
3.利用挣值进行预测
• 在成本控制过程中，如果完工预算（BAC）已明显不 再可行，项目经理应进行项目完工成本的重新预测。
• 预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)， 即最终成本， 有三种方法：
周 123 4 5 6 7 8 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24
3 9 15 24 30
2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54
包装机项目的每期实际成本 周
12 34 5 6 7 8
设计
25 95 1
建造
2 8 10 14 12
安装与调试
合计
2 5 9 7 9 10 14 12
某可交付成果
周
工作包 1 工作包 2
1
2345678
0.5 1 0.5
1 1.5 2 1.5 2 1.5
工作包 3
合计
0.5 1 1.5 1.5 2 1.5 2 1.5
实际成本（AC） 0.5 1.5 3 4.5 6.5 8 10 11.5
（3）记录和计算挣值
某可交付成 BAC 果
工作包1
2
工作包2
= 12/0.84 = 14.29
挣值方法举例3
• 某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10 周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别 是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万 元，分析检查点第八周情况。
某可交付成果
总预算13万元
工作包1 2万元
工作包2 10万元