第六章项目成本管理

2.公式
• 挣值（EV）＝预算成本×至当前完成的百分比
• 成本偏差（CV）＝挣值（EV）－实际成本（AC）
– 成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。
• 如果CV<0，意味着成本超支。 • 如果CV>0，意味着成本在预算控制之内。
• 进度偏差（SV）＝挣值（EV）－计划价值（PV）
管理储备的特点：
（1）用来处理非预期且不确定的事件（未知的 未知）；
（2）不属于成本绩效基准； （3）动用之前一般需要获得批准； （4）不作为预算分配； （5）不是挣值计算的一部分。
挣值管理（EVM）
• 挣值的基本思想就是：通过引进一个中 间变量即“挣值”，来帮助项目管理者 分析项目的成本和工期的变动情况并给 出相应的信息，以便他们能够对项目成 本的发展趋势做出科学的预测与判断， 并提出相应的对策。
– 成本绩效指数（CPI）比较已完成工作的实际价值与实际成本的 指标。
• 如果CPI＝1，那么预算成本与实际成本相同 • 如果CPI<1，则项目超出预算 • 如果CPI>1，则项目没有超预算。
• 进度绩效指数（SPI）＝挣值（EV）/ 计划价值（PV）
– 进度绩效指数（SPI）比较项目已完成进度与计划进度的指标。
某可交付成果
周
源自文库
工作包 1 工作包 2
1
2345678
0.5 1 0.5
1 1.5 2 1.5 2 1.5
工作包 3
合计
0.5 1 1.5 1.5 2 1.5 2 1.5
实际成本（AC） 0.5 1.5 3 4.5 6.5 8 10 11.5
（3）记录和计算挣值
某可交付成 BAC 果
工作包1
2
工作包2
– 进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情 况的差异
• SV<0，意味着进度拖延，项目较进度计划滞后。 • SV>0，意味着进度提前。
成本
实际成本曲线 挣值曲线
预算（基线）
PV EV AC
实际工期 2年
2020/2/29 项目挣值曲线示意图
日历工期 4年
26
• 成本绩效指数（CPI）＝挣值（EV）/ 实际成本（AC）
1.挣值管理三个指标：
（1）. 计划价值（PV），又叫计划工作预算成本 （BSWS）。是为某活动或工作分解结构组成部 分的预定工作进度而分配且经批准的预算。
（2）.实际成本（AC），又叫已完成工作的实际 成本（ACWP）。是为完成活动或工作分解结 构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的 总成本。
（3）. 挣值（EV），又叫已完成工作预算成本 （BCWP）。是项目活动或工作分解结构组成 部分已完成工作的价值。即截止到当前日期， 已完成工作对应的预算成本。等于实际完成工 作的百分比乘以项目预算。
• 假设一个项目的工期为100天，工作总量为100%，项 目完工总预算为100万元。项目进行到第50天，按照 计划工程应该完成50%，成本支出应该为50万元。可 绩效考察数据表明：第50天时，成本实际支出60万元， 工作只完成30%。
成本负荷曲线
500
450
400
工350 时300
250
200
150
100
50
0 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 月
成本累积负荷曲线(成本基准线)
4000 3500
成本绩效基准 绩效测量基准
3000
工 时
2500 2000
1500
PMB
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 月
包装机项目的每期累计完成比率（%） 周
设计 建造 安装与调试
12 3 4 5 6 7 8 10 25 80 90 100 100 100 100 0 0 0 5 15 25 40 50 00 0 0 0 0 0 0
检查点:第8周
包装机项目的每期累计盈余量(挣值)
EV
设计
24
建造
30
安装与调试
累计
54
制之内，并且进度 制之内，但进度落
提前
后
CV<0
项目成本超支，但 成本超支且进度落
进度提前
后，项目计划失去
控制
3.利用挣值进行预测
• 在成本控制过程中，如果完工预算（BAC）已明显不 再可行，项目经理应进行项目完工成本的重新预测。
• 预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)， 即最终成本， 有三种方法：
• （4）完工尚需绩效指数（TCPI）
•
指为了实现特定的管理目标（BAC或EAC），剩
余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测）。
E
PV EV AC BAC
EAC
ETC CV SV CPI SPI TCPI
术语 计划价值 Planned Value 挣值 Earned Value 实际成本 Actual Cost 完工预算
累计
2 7 16 23 32 42 56 68
总费用
22 46 0 68 68
成本绩效指数: CPI = EV/AC=54/68 =0.79
进度绩效指数: SPI = EV/PV=54/64 = 0.84
趋势预测 : 成本预测: 预测值=总预算/CPI =100/0.79 = 126.58 进度预测: 预计完成时间=计划完成时间/SPI
储备分析
应急储备 管理储备
应急储备是为未规划但可能发生 的变更提供的补贴，这些变更由风 险登记册中所列的风险引起。
管理储备是为未规划的范围变更 和成本变更而预留的预算。
应急储备的特点：
（1）用来处理预期但不确定的事件（已知的未 知）；
（2）是成本绩效基准的一部分； （3）项目经理可以自由使用； （4）作为预算分配； （5）是挣值计算的一部分。
挣值方法举例2
包装机项目的每期预算成本
周
估算
设计
24
建造
60
安装与调试 16
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 448 8
8 8 12 12 10 10 88
合计 累计
100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
周 123 4 5 6 7 8 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24
3 9 15 24 30
2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54
包装机项目的每期实际成本 周
12 34 5 6 7 8
设计
25 95 1
建造
2 8 10 14 12
安装与调试
合计
2 5 9 7 9 10 14 12
10
工作包3
1
合计
13
挣值（EV）
1 35% 0.7
0.7
2 85% 1.7
1.7
周
3
4
5
100% 100% 100%
2
2
2
5% 25% 45% 0.5 2.5 4.5
2.5 4.5 6.5
6 100% 2 55% 5.5
7.5
7
8
100% 100%
2
2
75% 85% 7.5 8.5
9.5 10.5
= 12/0.84 = 14.29
挣值方法举例3
• 某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10 周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别 是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万 元，分析检查点第八周情况。
某可交付成果
总预算13万元
工作包1 2万元
工作包2 10万元
（4）绩效分析
• 第8周结束时刻的成本、进度偏差为： CV=EV-AC=10.5-11.5=-1 (CV<0,成本绩效差) SV=EV-PV=10.5-11=-0.5 (SV<0,进度绩效差)
• 转换为成本、进度绩效指数为： CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913 SPI=EV/PV=10.5/11=0.955
• 根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是： EAC=BAC/CPI=13/0.913=14.23(万元)，或
• EAC=AC+BAC-EV=11.5+13-10.5=14(万元)
完工估算 (全部工作的成本是多少) 它是根据项目的绩效和风
险量化对项目最可能的 总成本所做的一种预测 。
完工尚需估算 成本差异 进度差异 成本绩效指数 进度绩效指数
到完成时的绩效指数
解释/ 计算公式
应该完成多少工作？（96版的名称：BCWS）
完成了多少预算工作？（96版的名称：BCWP）
完成工作的实际成本是多少？（96版的名称：ACWP）
4.挣值方法举例分析
例1：某一公路修建项目，预算单价为400元/m。计划 工期为30天，每天计划进度为120M。项目管理人员于 开工后的第五天末进行实 地测量，发现此刻公路修 建项目已完工了 500M，且获悉截至到该日应支付给 承包商的公路工程款 为350000元人民币。要求分析 和计算：
1. 该项目此时的成本偏差和 进度偏差是多少？他们说 明了什么问题？
第六章 项目成本管理
：对完成项目活动所需资 金进行近似估算的过程。
例1：成本预算表
工作 估算
进度日程预算（项目日历
月）
名称 值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A 400 100 200 100
B 400
50 100 150 100
C 550
50 100 250 150
• SPI＝1，意味着项目按计划进度完成； • SPI<1，则项目较进度计划滞后 • SPI>1，项目较进度计划提前完成。
• 负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花 费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI 和SPI<1，表明存在问题。
进度偏差SV 成本偏差CV
SV>0
SV<0
CV>0
项目在成本预算控 项目在成本预算控
D 450
100 100 150 100
E 1100
100 300 300 200 200
F 600
100 100 200 200
月计
100 300 400 500 500 400 300 300 300 200 200
3500
累计
100 400 800 1300 1800 2200 2500 28003100 3300 3500
改变，原有假设不再适用时。)
剩余工作在当前的估算是多少？
CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！
SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！
CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！
SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！
PC = (BAC-EV)/(BAC-AC) 表示剩余要完成的工作的成本业绩表现
全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会变。
EAC = AC+BAC–EV (当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计
将来不至于出现类似偏差时。) EAC = BAC / CPI CPI相对稳定，可以用来估算EAC) EAC = ETC + AC (以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况
2. 该项目此时的成本执 行指数CPI和进度执行指 数SPI 是多少？它们又说明了什么问题？
1 截至到 第5 天末：
EV=500*400=200000=200000 AC=350000 PV=5*120*400=240000=240000 所以 ： CV=EV-AC=20-35=-150000<0，说明此时项
• （1）假定项目未完工部分以当前CPI完成。
•
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI
• （2）假定项目未完工部分按预算单价完成。
•
EAC=AC+BAC－EV
• （3）全面重估剩余工作成本的预测方法
•
EAC=AC+ETC
• 其中ETC (Estimate To Completion)是剩余工作的 完工估算。
目成本已经超值了150000 SV=EV-PV=20-24=-40000 说明此 时项目进度已经拖延了40000元
2 CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=0.57=57% 小于1，说明项目成本处于 不利状态，就是耗费了
100元，只取得了57元的效 益。
SPI=EV/PV=200000/240000=0.83=83% 小于1，说明项目进度处于 不利状态，表明到了 第五天末，项目只完成了预算工作量 的83%。所以， 应该分析原因，采取相应的措 施。
工作包3 1万元
(1)建立成本基准计划（即确定计划价值PV）
某可交付成果
工作包1 工作包2 工作包3 合计
BAC 1
21 10 1 13 1
计划值（PV）
1
周 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1
1122211 1
111222111
2 3 4 6 8 10 11 12 13
（2）记录和计算实际成本