跨国并购观后感1

跨国并购观后感1

《跨国并购》观后感

国家之门第一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。阿根廷也存在着这样的问题，政府在矿山转让合同中承诺的水、电问题长期没有得到解决，导致阿根廷公司的生产产量一直受到约。

视频中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国政府将其拒之门外，美国的媒体《华盛顿时报》称中远有中国军方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。中远的董事长魏家福说:走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。该报纸客观报道了对魏家福的采访。在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是:“中远，我们的目的只是盈利。”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。所以，企业走出

去要敢于直面当地的媒体，澄清问题。回想中冶阿根廷公司也经历了一个与媒体关系由疏远到密切的过程。特别是对工会问题上，起初，工会不断在当地媒体造声势，给公司制造负面舆论，后来公司逐渐邀请媒体参见一些活动，包括组织新闻

发布会性质的活动，主动推介我们的公司，当地民众听到了公司的声音，对公司的印象逐渐转变

22年前，日本索尼公司收购哥伦比亚电影公司，也遭到了极大的媒体阻力，1989年10月出版的《新闻周刊》的封面换上了穿日本和服的自由女神像，讽刺这起收购。日本企业同时还在购买纽约的洛克菲勒中心，一时间，“日本买下美国”的消息铺天盖地。为了平息美国人的情绪，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。为了化解这种对立，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。并聘用了两位美国高管，管理公司。与此同时，盛田昭夫还找到了一只专业的管理团队，进行危机公关。在一艘巨大的轮船甲板上，这支团队为盛田昭夫安排了一次盛大的私人午餐，邀请了斯皮尔伯格、达斯汀?霍夫曼、和朱丽娅?罗伯茨等好莱坞导演和明星。盛田还在美国住了一段时间，这样积累了一些人脉，结识了许多朋友。盛田昭夫用这种开放的态度,悄悄的改变着人们对日本企业的敌意和抵制。

企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了一位重要的人物。这位人物就是当时已经卸任美国国务卿的基辛格。他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重

要的作用。借助基辛格在美国政界的广泛影响力，盛田昭夫消除了美国人对日本企业的偏见，最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。

2005年，中海油收购优尼科失败。2010年，当中海油准备再次在美国进行并购，他们选择了艾伦.拉森的律师事务所, 负责项目的政府公关和游说。2011年2月，在并购尤尼柯失败6年之后，中海油购入了美国“切萨皮克”公司“油气项目”三分之一的权益,迈出了进入美国的第一步。在华盛顿，除了宾夕法尼亚大道，K街也同样大名鼎鼎。那里云集着大量的律师事务所及公关游说公司。宾夕法

尼亚大道和K街上的游说集团已经成为一支不可忽视的政治力量。各大游说集团的高手凭借各种人脉，改变了美国的许多内外政策。公共关系可以总结为一个词，即“影响”。如果这种影响能够帮助你从政府获得想要的东西，那么就是积极的影响，或者是抵御袭击的影响，或者是创造信任的影响。这让我想起了中冶阿根廷公司2009年撤销法律事务部，改为聘用外部律师的做法，实际上，外部律师不仅仅为公司提供了更为客观、专业和高效的咨询服务，同事也承担了大量的谈判和公关工作，包括工会谈判以及与政府部门沟通解决水、电供应。另外，律师利用起建立的人脉关系，在公司与很多政府部门的接触上提供了帮助。2010年，公司也聘用了公关公司，为公司树立社区形象，策划宣传活动。

总之，进入海外市场，获得当地认可，搞好政府和媒体的关系至关重要，要凭借专业人事的帮助方能克服这些障碍。

《跨国并购》第二集-美丽的诱惑

李东生:我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。

全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。

塔伦?赫纳哈佛商学院教授:你可以想象得到，这是非常微妙的。在短期内，人们有那样一种动机，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。潜心研究日本经济多年的财部诚一发现，在上世纪八十年代末出现的日本企业海外并购潮中，到处充斥着这种乐观的动机。财部诚一:当时日本从买梵高的《向日葵》，到买洛克菲勒中心，买了各种各样的东西，在那个时代企业或个人都是一样的，当融资环境十分宽松的时候，人们对于海外投资的认知就会变得很幼稚，对于投资对象的估值也会变得不那么严密。

跨国并购的失败率高达70%，几乎是风险最高的商业活动。在跨国并购的历史中，有许多马失前蹄的先例，德国戴姆勒奔驰汽车收购美国克莱斯勒、来自中国台湾的明基收购德国西门子手机业务、宝马并购英国罗孚汽车，这些当初被看好的强强联手最终却都演变成了

损失巨大的惨败。哈佛大学的赫纳教授长期跟踪跨国并购，从一个个案例中，他看到并购风险几乎无处不在。

塔伦?赫纳 :(并购)成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低。为什么会更难呢,因为就算你愿意坦诚，这里面却存在着文化、语言的障碍，习惯也有所不同，人们理解同一个信息的方式也有不同，人们对于报告的内容，考虑也有所不同，跨国间的交流还有着很多困难。

李东生: 作为一个中国企业，无论你事先做多少的调研，做多少的准备工作，你都不可能那么深的去理解，它的企业的价值。你也不可能，在短时间内能那么快的能够把一个国外的这种企业组织能够管理好，这是非常不容易的，非常不容易的。所以，这当中的风险一定要有足够的这种(评估)。

塔伦?赫纳 :真正竞得(并购机会)的公司没获得什么好处，这被称为“胜利者的诅咒”，因为你胜利的原因是，你过分自信，过分乐观了，你忘记了事情理智的一面。

斯蒂格利茨:一个很重要的原因就是许多知识都是很本土的东西，外国投资者并不了解资产的真实价值。这也是投资海外时，不论是哪个国家，美国或是欧洲，人们都需要十分谨慎的原因。对于要投资的事务必须有足够了解。

同样需要面对这样的诱惑，著名投资家巴菲特又是如何规避其中的风险, 沃伦?巴菲特:不论是购买本土的还是国外的企业。他们应该把自己的目标限定在那些他们真正懂得的领域，如果一个公司你连50,的信息都没有，我是说，如果