人才选拔培养：相马后必须赛马

人才选拔培养：相马后必须赛马
“相马”和“赛马”
赛马场上，一声清脆的发令枪响，只见各位选手和坐下骏马箭一样飞向终点。

一番激烈的你追我赶之后，终于有一匹马脱颖而出，率先闯线，夺得冠军。

——这就是我们熟悉的“赛马机制”。

但是，竞争上岗是另一番景象：发令枪响后，选手没有往终点跑，而是轮番走向讲台，开始“竞争”：我准备获得冠军，我的优势是什么，我以前曾经受过什么专业训练，曾经得到过几个冠军，如果今天让我跑，我准备用什么策略保证拿到冠军。

说完之后，“裁判”开始提问：如果遇到这种情况你准备怎么办？……最后，各位“裁判”开始评分，得分最高的，被宣布为冠军。

——这就是我们熟悉的竞争上岗。

显然，这不是真正意义上的“赛马”，这仍然是“相马”。

只不过，由传统的一个伯乐“相马”，变成了一群伯乐“相马”。

既然仍然是相马，为什么还有这么多的组织竞相采用这种方式？为什么有这么多
的人把它称为“赛马”机制？为什么确实还取得了很好的效果？这里有没有充分的理由？
我们认为，虽然它不是真正的“赛马”机制，但是，因为其特有的“群体相马”形式，注入了某些“赛马”的因素，还是带来了某些机制上、心理上的变化，取得较好的效果还是有充分的理由的。

一、竞争上岗被普遍采用的理由
按照真正的赛马机制，组织在选人时，应该让所有的竞争者在该岗位上都试用一段时间，最后留用实际业绩最好的人。

显然，没有哪一个组织会傻到如此程度。

大家只能根据每一位竞争者在其他岗位上的表现、教育和知识背景、性格特点、群众反映等推测是否具备该岗位的要求，是否能够胜任该岗位的工作。

实际上，到目前为止，这种根据“推测”选人的做法仍然十分普遍：组织部门对干部的考察，就是利用政治表现与群众基础（德）、工作作风（勤）、能力与知识背景（能）、原岗位实际业绩（绩）等方面对干部进行综合评价，其假设是“只要上述几个方面都做得很好，到这个岗位一般也能干好”；猎头公司对人才的“猎头”，实质上，也是采用“推测原理”。

例如，甲公司委托某猎头公司招聘一位财务总监，猎头公司是从乙、丙、丁等企业的现任财务总监中找条件最符合要求、自己又有意向的人向甲企业推荐。

显然，这种“推测”成功的可能性更大，因为它是从其他
公司相同岗位上寻找最适合的人。

这就等于把在其他同层次的赛场中得到冠军的人，聘到本赛场进行比赛，获胜的希望当然更大。

但是，企业的大多数一般岗位，不可能用猎头公司的这种方法，从其他企业相同岗位上把合适的人“挖”过来；组织部门的选人方法，在目前又出现了极大的“信任危机”，被很多人认为里面有“暗箱”操作。

这种情况下，竞争上岗这种方法才闪亮登场，逐步成为企业首选的选人方法。

其中的原因在于：
1、因为竞争上岗尽管是相马，但毕竟是由一个伯乐“相马”变成一群伯乐相马。

相马时伯乐们再也不能按照自己的喜好和标准，而是使用统一的标准；再也不能随意相马，而是按照规定的程序相马；是否是千里马，再也不是自己说了算，而是综合大家的意见……这一切，就保证了基本的公正性、公开性；
2、因为是一群人在相马，每一个人的评价分数都只占很小的比重，而且，通过“去掉一个最高分、去掉一个最低分”，偏离很大的评价分数从结果中被剔除了，这又保证了结果的公平性和公正性；
3、在竞争中，虽然不是以“跑”获胜，而是以“说”获胜，但是，说的内容是事先规定的：素质的优势、劣势、原岗位的业绩、对竞争岗位的职责认识、
对竞争岗位目前工作存在问题的分析、自己上岗后的工作思路、现场对评委和听众提问的答辩等等，所有这些，对竞争者的素质，确实是一个综合检验，这种检验虽然不能保证百分之百的准确，但是80%——90%或以上的准确性是有把握的；
4、评委的组成及结构也是一个关键因素。

一般在中高层竞争上岗中，评委有三部分人组成：外部专家、高层领导、职工代表，这三种人各占三分之一。

事实上，他们在对一个答辩者打分时，外部专家因为不了解答辩者的实际素质，只能主要以现场表现和根据言谈举止对答辩者的素质的判断打分；高层领导虽然也看现场表现，但是，因为了解答辩者的实际素质，实际上是综合了了解到的实际素质和现场表现进行打分；职工代表当然也会看现场表现，但是，往往是综合了现场表现与对答辩者平时的了解打分，实际上从一个侧面反映了群众威信。

当把这三种人的分数进行综合时，就等于把三种角度的考察进行了综合。

因此，从这个角度来说，“答辩分数只反映了现场表现，不代表实际能力”的说法是没有太多根据的。

综合以上四项理由，竞争上岗虽然总的来说是相马机制，但是，由于是这种特有的群体相马机制，使之拥有了某些“赛马”的要素。

也就是说，按照这种相马机制相出来的冠军，在实际比赛中，十有八九也真能夺取冠军。

这就是竞争上岗被普遍采用的理由。

三、成功进行竞争上岗的关键步骤
但是，要使竞争上岗真正获得成功，也并不太容易。

根据近几年企业咨询中我们给近二十家企业主持竞争上岗的经验和体会，认为在很多关键环节需要进行科学策划、严密组织与慎重实施。

具体有几个最关键的问题需要特别注意：
1、方案的科学性、公正性、透明性：竞争上岗方案必须进行科学的策划。

从发动、报名、初选、竞争答辩到现场陈述的格式、评分的详细标准、评委的产生办法、优胜者产生办法、聘用条件甚至如何出题、如何保密、现场抽题办法等等，都需要提前写出方案，并向职工提前公布。

只有方案本身是科学严密的，才能保证竞争结果的公正性；
2、执行中绝对避免“暗箱操作”。

在竞争上岗中，最忌讳的事就是“暗箱操作”。

这是在决定进行竞争上岗之前，我们首先与企业主要领导达成共识的首要问题。

因为，职工的眼睛是最亮的。

如果领导采用打招呼的方法干涉评委，那么评委在评分时必然出现实际分数与现场表现和听众感觉的差异，也就是说，不可能做到“神不知、鬼不觉”，一旦问题暴露，竞争上岗就会变成滑稽表演，影响就会极端恶劣；
3、做好发动与培训。

竞争上岗有两种消极心理构成看不见的阻力。

一种是陪练心理，认为人选早都内定了，报名也是陪衬；二是顾虑心理，虽然想竞争，但是因为害怕暴露“野心”或被领导误认为“给自己叫板”而惹祸上身，最后不敢报名竞争。

这两种心理阻力如果不能消除，再好的竞争上岗方案也无法取得效果。

一般检验标准是，当大部分岗位没有竞争者报名时，就要反思是否这种心理仍在作怪。

消除的办法当然有多种，其中做好前期发动与培训是关键环节。

培训中除了理念培训、方案讲解、外出参观等措施外，一些必要的辅助性措施也能起到有效作用：例如，多数时候，我们强调竞争上岗的目的不仅仅是“上岗”，同等重要的目的还在于发现人才，对虽然没有竞争成功，但是，表现突出的人，公司会收入人才库，将来重点培养；甚至规定，每一个人，必须上报一级，否则，将来几年内冻结一切提拔、外派学习等机会。

当然，其主要目的是给想竞争但不敢竞争的人一个大胆竞争的理由：不是我想竞争，而是不竞争不行；也给现有领导岗位的人一个提醒：不是下属给自己叫板，是公司给自己叫板。

这两种心理的形成，对竞争上岗的参与率有直接推动作用；
4、竞争上岗过程的严密组织与慎重实施。

在竞争上岗中，可以说没有小事。

从现场秩序、答辩顺序、记分方法、公布分数的时间、录用的规则等，每一个环节都不能出现问题。

通常特别要注意两个关键问题：每一个决策都要有方案做依据，即使遇到特殊问题方案没有规定，也要以公平的原则公开的方式解决。

避免一切“没有理由”或“理由不充分”的事件发生。

四、如何弥补竞争上岗的缺陷
竞争上岗既然是相马，就可能存在“相不准”的现象。

如可能会有善于现场表现但是实际能力确实不强的人竞争成功，而实际能力强但是不善于表现的人反而竞争不上。

这也是竞争上岗必须克服的一个缺陷。

我们在企业咨询中，摸索出了一些经验。

其中比较有效的方法就是实行“岗位动态管理制度”。

岗位动态管理是指，对考核不符合要求的岗位通过下岗、换岗、淘汰等方式进行动态调整的管理方法，包括动态竞岗和末位淘汰等具体制度。

动态竞岗是指在出现岗位空缺或在岗人员不能有效履行职责时，随时进行的竞争上岗。

它是竞争上岗的深化，也是实现岗位动态管理的必要手段。

主要功能就是，将实际能力不行，不胜任工作，但是因为答辩技巧比较高而竞争上岗的人随时进行淘汰，给有实际能力但是因为答辩中的偶然表现不好没有竞争上去的人提供更多竞争的机会。

按照这种思路，下列岗位可以列入动态竞岗岗位：在岗人员因考核不符合要求而被淘汰；在岗人员虽无明显过错，但是开展工作不力，领导决定进行竞争；有人提出竞岗申请，经理办公会安排有关部门进行考察，认为符合条件；在岗人员因故辞职或被免职、因其他原因造成的空岗、企业因发展需要设置新的岗位。

竞争者则通过自荐、推荐加考察等方式产生，程序按照竞争上岗的程序进行。

利用这种岗位的动态管理思路，能够成功弥补竞争上岗方法带来的缺陷。