有效沟通实战训练
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有效沟通实战训练
教材中所有的人物、事件及故 事，纯属虚构，如有雷同，纯 属巧合。
角色说明
你,是新上任的主管，有5位部属。欧阳是你
的上司，他管辖六个和你一样的单位。上任之 前，你已体会到他是一位非常优秀与友善的上 级，因而很敬佩他。在他领导下，你领悟了成 为主管人员的每一事项。他会视情况的需要， 而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。 他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏 忽公司的目标。最重要的，他知道如何处理人 事及激励员工。
3.2 知易行难
状况 小丘在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信 心，跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行 难的 ，所以，他开始失去了耐心。此时，你会如何？
A、肯定他的努力，并提醒他多些耐心。 B、肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范， 鼓励他再多试试。 C、肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临 [学习幻灭]的现象，他必须自行克服此问题。 D、赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。 E、肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力， （例如：允许他依自己的想法去做，让他休息一下…）以令 其适应新状况。
小丘 ,
在你底下做事已将近半年多了，他常因做事匆 忙而显得草率且错误百出。他聪明的能举一反 三，但却常犯相同的错误。他刚愎自用、拒绝 认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人 或将其掩饰。所幸至今他所犯的错还没有情节 重大者，但你仍然为他操心。小丘个性孤独， 你是他唯一想亲近而有话可谈的人，不过，如 果你采信了他的话，他就会相当自豪。
4.3 引起抗议
状况 当小简提出这个请求时，你为顾及对老苏的信用而未及时的 终止他的特殊请求，而在他享用完你所给予的特权后不久， 在你为一个项目召开的职员会议中，引发小范语带不满的为 此事向你提出抗议，认为你不公平。此时，你会如何： A、承认你此次准许老苏特殊请求所造成的错误，为此向大 家致歉。 B、说明为维持你的信用，同意老苏特殊请求的立场。 C、认为他表达不同意见的态度，但告诉他，所陈述的看法 与会议主题无关，你将于会后处理他的意见。 D、征询大家的意见，求取一个共同认同的解决方案，以为 处理以后类似事件的依据。 E、说明只要是合情合理的请求，你都会以公平的原则加以 处臵。
2.2 屡劝不听
状况 小丘屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约小丘谈谈。 你应该如何开始呢？ A、以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再 一次地鼓励他。 B、与小丘摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。 C、开始时，以小范将会怎样处理类似问题为例，暗示小丘应该 如何处理才是正确的。 D、开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。 E、开始时，展现他以前错误百出的记录，以令其知道问题的严 重性。
3.1 辅导行动
状况 小丘之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后， 你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定 对他采取一些辅导行动。 最好你是： A、先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。 B、先为他安排参加有关工作计划的训练课程。 C、先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。 D、先请他与其他对工作计划能力较强的同事一起从事某项 工作，嘱咐他多加观摩别人的做法。 E、先为他说明某项工作在规划时必须考虑的因素，并提供 实际的示范，令他有步骤地跟着试作。
4.2随后跟进
状况 小简已经知道老苏提早十五分钟下班的异常举动。他也向你提 出一个请求：希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五 点调至上午九点半到下午五点半。如此一来。他每天就可以载 他妻返下班。处理这个问题，最好的方法是：
A驳回他，并向他说明工作时间的规定。 B驳回他，但只要有类似老苏的例外状况，你会加以考虑。 C驳回他，同时终止对老苏特别的请求。 D建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可 行的方法。 E驳回他，并说明他的需求与老苏的情不同之处。
小简 ,
是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合 他所做的工作外，乏善可陈。他最显著的特性 是「沉着」，他独自缓慢但不休息地工作，此 种特性虽然可靠，但并不聪颖，无法独立作业。 他喜欢依赖你来做些他想做的事，因此，他需 要就近地加以督导。小简非常顾家，因此他常 常以这些原因向你请假。他曾经采取过一些上 进的行动，不过仍无明显的提升。他似乎已承 认他自己能力有限；同时，他满足当今所谓的 一切努力。
1.2 调查真相
状况 如果你决定找小胡谈谈，看他是否有想攻击你的事实。最好 的方法是： A、以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击， 他会如何处理？ B、以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见， 以作为判断的依据。 C、直率地询问他，你所听闻的事情（但不提小丘），问他 是否是真的？ D、为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓）， 请教他的意见。 E、关心他最近的工作情况，并询问他对小丘的评价？
1.3 强烈反击
状况 由于你将小胡当作离间的人，所以在与他讨论时，他 表现的非常不耐烦，而采取一种攻击性的姿态，谴责 你强加罪名于其身。你应该：
A、把小丘叫出来，让他与小胡当面对质。 B、为你的行为向他道歉，并结束讨论。 C、不为小胡的情绪所动，纠正他与你谈话的态度。 D、结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再次 发生。 E、询问小胡，有关他最近与小丘相处的情形。
百度文库 2.3 对症下药
状况 你与小丘约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正 原因。但很不幸,你一无所获。可是,你仍然须对他的问题有 所解决.你应该：
A、给小丘一个严重的警告，并指出他的后果。 B、让小丘知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少 升迁发展的机会。 C、提供小丘适当的训练机会，学习一些防错的技巧。 D、对小丘采取一套绩效限期改进计划。 E、调整小丘的工作，以避免再发生错误。
5.2 工作低落
状况 小胡向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工 作效率都显著地减低。此时，你最好是： A、不管他，等他再次主动提及请调部门的时候， 再要求他改善工作情绪与产量。 B、与他议调部门之事，但只有在他的工作态度转 好，效率也有改进时，你就允许他调换部门。 C、对他最近工作状况的变化表示担心，询问他要 调换部门的真正原因。 D、向小胡分析，他如此反弹是不智的举动。 E、不主动提及调部门之事，只询问他最近工作产 量显著减少的原因为何？
小胡 ,
他与你大约同一个时期进公司，在部门内颇受大 家尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。小 胡以前在工作时利用晚间时间完成自考，目前还 在外边接受自考教育，常常要求公出参加训练， 而且不断地帮助同事。小胡以前是校篮球校队成 员，重视团队精神，所以小胡很喜欢「NBA」， 尤其在球季时你觉得他花费太多时间用于闲聊。 如果他能更专心地从事工作，少花一些时间讨论 篮球及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。 撇开这些无关紧要的问题不谈，小胡的未来仍然 是大有可为。
小范 ,
是一位急性子，在公司约一年多的时间，才华 渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极 上进。事实上，他的「积极上进」偶尔也会令 你望而生畏。小范似乎很快就可获得升迁。你 上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。 他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你： 他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他 对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、 年纪轻，为人又不够成熟。但是他的学习能力 很强，不断地自我进修。他忠诚度不够，无法 承受压力。
4.1 特别请求
状况 老苏最近向你请求，由于老人回乡下，他希望在下两个月中 每星期四提早十五分钟下班到幼儿园接孩子。而在你的职权 下，你是有权视情况而准许的，此时，你应该：
A、准许他，不过须在其他职员没有提出异议的情况下。 B、婉转地驳回他的请求。 C、跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早 十五分钟上班，那你就可特别批准他。 D、原则同意，不过是要在没有其他办法的情况下。 E、与他协议，只要他全力超越目前手边某项工作目标后， 你会特准他，以为激励。
1.1 打小报告
状况 小丘向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告诉你的。他 说，小胡常在背后向其他同事发表一些不利于你的意见，并言之凿 凿。此时，你应该： A、告诉他，你不介意他所说的，但对他在别人背后道人长短的行 为提出纠正。之后，你回私下观察小丘的言行。 B、谢谢他的好意，并告诉他，你不介意他所说的事。之后，你会 观察小胡的言行。 C、告诉他，你早已听闻过他所说的事情，不过仍然谢谢他的好意， 同时，私下观察小胡的言行。 D、谢谢他的好意，进一步询问他所知道的祥情，之后向其他部属 打听此事。 E、告诉他，你会针对小胡的意见，改进自己的缺失，并谢谢他的 好意。但之后向小胡求证此事。
本练习注意事项
一般而言，在每一个步骤案例里的五个行动决策，是依下列原则加以 设计： ——至少有一个行动决策是「绝对不可为」的禁忌，又称「地雷」，采用了 它将带来颇为严重的后果。 ——至少有二个行动决策是「可为」的，只是在效果程度或优先级不同而已， 而其中有一个是最佳的行动决策。
对你而言，那些「地雷」的经验最好能谨记在心，毕竟在「演习」中 所付出的代价是轻微的，而在真实的工作环境，它所带来的影响才是严 重的。所以，你在学习过程最好保持「平常心」，案例中的有效对策只 是提供你参考，它不应是唯一的，你有可能会发展出更为有效的对策。 如果它与你过去的经验是相符合的，请勿过于沾沾自喜，而如果它与 你过去的经验是相互违背的，请你也不必过于坚持。总之，它提供了你 学习新方法的一种途径。在案例研究中所谓的「正确」与「错误」的断 定，只是对问题的假设加以推论出来的，当情况不同时，这种断定也会 随着改变。所以其真正的目的在于协助将技巧透过演练加以实践，检验 理论在实务上的可操作程度。
5.1 请调部门
状况 小胡突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很 好的机会。 你最好是： A、在你确定他：是诚心诚意的，有资格担任心职务，同时 有很好的机会存在后，你会批准他的请求。 B、尝试着改变他的主意，分式离开你部门对小胡有所损失 的机会，恳求他慎重考虑。 C、肯定他的想法，但强调他对部门的重要性，并以对部门 绩的影响度，表示难同意。 D、强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为小胡的发 展将 才采行的一些构想，询求他的看法。 E、不给予明确的答复，只告诉他，你必须征询欧阳对此事 的看法再说。
老苏,
是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工 作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的 时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占 了他的位臵，而是他认为自己各方面都非常优 秀，而喜欢到处指导别人。大致上来说，他是 一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通 协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公 司贡献良多。偶尔他会与人争吵，大部分的原 因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然 凡事我行我素。
3.3 良好转变
状况 在你有效的工作指导下，小丘在工作计划的能力上已有不 错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。 此时你会：
A、利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他地进步。 B、安排一项简报（presentation），请他与其它同事分享 改变前后的差异，并加以肯定他的努力。 C、尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部 属了解小丘的新角色。 D、鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时， 加以公开表扬，以为激励。 E、询问他，期望得到哪种激励？你会设法令其满足。
2.1 重大过失
状况 小丘犯了一件很紧要的错误，这件事可能要公司花 费数万元才可弥补他的愚行。当你发现他的错误时， 你应该：
A、与他约谈，以使他了解自己该负的责任。 B、与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。 C、当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。 D、与他约谈，以查明其造成错误的原因。 E、与他约谈，分析这项错误所造成不利的影响。
教材中所有的人物、事件及故 事，纯属虚构，如有雷同，纯 属巧合。
角色说明
你,是新上任的主管，有5位部属。欧阳是你
的上司，他管辖六个和你一样的单位。上任之 前，你已体会到他是一位非常优秀与友善的上 级，因而很敬佩他。在他领导下，你领悟了成 为主管人员的每一事项。他会视情况的需要， 而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。 他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏 忽公司的目标。最重要的，他知道如何处理人 事及激励员工。
3.2 知易行难
状况 小丘在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信 心，跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行 难的 ，所以，他开始失去了耐心。此时，你会如何？
A、肯定他的努力，并提醒他多些耐心。 B、肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范， 鼓励他再多试试。 C、肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临 [学习幻灭]的现象，他必须自行克服此问题。 D、赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。 E、肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力， （例如：允许他依自己的想法去做，让他休息一下…）以令 其适应新状况。
小丘 ,
在你底下做事已将近半年多了，他常因做事匆 忙而显得草率且错误百出。他聪明的能举一反 三，但却常犯相同的错误。他刚愎自用、拒绝 认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人 或将其掩饰。所幸至今他所犯的错还没有情节 重大者，但你仍然为他操心。小丘个性孤独， 你是他唯一想亲近而有话可谈的人，不过，如 果你采信了他的话，他就会相当自豪。
4.3 引起抗议
状况 当小简提出这个请求时，你为顾及对老苏的信用而未及时的 终止他的特殊请求，而在他享用完你所给予的特权后不久， 在你为一个项目召开的职员会议中，引发小范语带不满的为 此事向你提出抗议，认为你不公平。此时，你会如何： A、承认你此次准许老苏特殊请求所造成的错误，为此向大 家致歉。 B、说明为维持你的信用，同意老苏特殊请求的立场。 C、认为他表达不同意见的态度，但告诉他，所陈述的看法 与会议主题无关，你将于会后处理他的意见。 D、征询大家的意见，求取一个共同认同的解决方案，以为 处理以后类似事件的依据。 E、说明只要是合情合理的请求，你都会以公平的原则加以 处臵。
2.2 屡劝不听
状况 小丘屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约小丘谈谈。 你应该如何开始呢？ A、以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再 一次地鼓励他。 B、与小丘摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。 C、开始时，以小范将会怎样处理类似问题为例，暗示小丘应该 如何处理才是正确的。 D、开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。 E、开始时，展现他以前错误百出的记录，以令其知道问题的严 重性。
3.1 辅导行动
状况 小丘之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后， 你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定 对他采取一些辅导行动。 最好你是： A、先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。 B、先为他安排参加有关工作计划的训练课程。 C、先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。 D、先请他与其他对工作计划能力较强的同事一起从事某项 工作，嘱咐他多加观摩别人的做法。 E、先为他说明某项工作在规划时必须考虑的因素，并提供 实际的示范，令他有步骤地跟着试作。
4.2随后跟进
状况 小简已经知道老苏提早十五分钟下班的异常举动。他也向你提 出一个请求：希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五 点调至上午九点半到下午五点半。如此一来。他每天就可以载 他妻返下班。处理这个问题，最好的方法是：
A驳回他，并向他说明工作时间的规定。 B驳回他，但只要有类似老苏的例外状况，你会加以考虑。 C驳回他，同时终止对老苏特别的请求。 D建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可 行的方法。 E驳回他，并说明他的需求与老苏的情不同之处。
小简 ,
是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合 他所做的工作外，乏善可陈。他最显著的特性 是「沉着」，他独自缓慢但不休息地工作，此 种特性虽然可靠，但并不聪颖，无法独立作业。 他喜欢依赖你来做些他想做的事，因此，他需 要就近地加以督导。小简非常顾家，因此他常 常以这些原因向你请假。他曾经采取过一些上 进的行动，不过仍无明显的提升。他似乎已承 认他自己能力有限；同时，他满足当今所谓的 一切努力。
1.2 调查真相
状况 如果你决定找小胡谈谈，看他是否有想攻击你的事实。最好 的方法是： A、以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击， 他会如何处理？ B、以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见， 以作为判断的依据。 C、直率地询问他，你所听闻的事情（但不提小丘），问他 是否是真的？ D、为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓）， 请教他的意见。 E、关心他最近的工作情况，并询问他对小丘的评价？
1.3 强烈反击
状况 由于你将小胡当作离间的人，所以在与他讨论时，他 表现的非常不耐烦，而采取一种攻击性的姿态，谴责 你强加罪名于其身。你应该：
A、把小丘叫出来，让他与小胡当面对质。 B、为你的行为向他道歉，并结束讨论。 C、不为小胡的情绪所动，纠正他与你谈话的态度。 D、结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再次 发生。 E、询问小胡，有关他最近与小丘相处的情形。
百度文库 2.3 对症下药
状况 你与小丘约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正 原因。但很不幸,你一无所获。可是,你仍然须对他的问题有 所解决.你应该：
A、给小丘一个严重的警告，并指出他的后果。 B、让小丘知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少 升迁发展的机会。 C、提供小丘适当的训练机会，学习一些防错的技巧。 D、对小丘采取一套绩效限期改进计划。 E、调整小丘的工作，以避免再发生错误。
5.2 工作低落
状况 小胡向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工 作效率都显著地减低。此时，你最好是： A、不管他，等他再次主动提及请调部门的时候， 再要求他改善工作情绪与产量。 B、与他议调部门之事，但只有在他的工作态度转 好，效率也有改进时，你就允许他调换部门。 C、对他最近工作状况的变化表示担心，询问他要 调换部门的真正原因。 D、向小胡分析，他如此反弹是不智的举动。 E、不主动提及调部门之事，只询问他最近工作产 量显著减少的原因为何？
小胡 ,
他与你大约同一个时期进公司，在部门内颇受大 家尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。小 胡以前在工作时利用晚间时间完成自考，目前还 在外边接受自考教育，常常要求公出参加训练， 而且不断地帮助同事。小胡以前是校篮球校队成 员，重视团队精神，所以小胡很喜欢「NBA」， 尤其在球季时你觉得他花费太多时间用于闲聊。 如果他能更专心地从事工作，少花一些时间讨论 篮球及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。 撇开这些无关紧要的问题不谈，小胡的未来仍然 是大有可为。
小范 ,
是一位急性子，在公司约一年多的时间，才华 渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极 上进。事实上，他的「积极上进」偶尔也会令 你望而生畏。小范似乎很快就可获得升迁。你 上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。 他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你： 他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他 对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、 年纪轻，为人又不够成熟。但是他的学习能力 很强，不断地自我进修。他忠诚度不够，无法 承受压力。
4.1 特别请求
状况 老苏最近向你请求，由于老人回乡下，他希望在下两个月中 每星期四提早十五分钟下班到幼儿园接孩子。而在你的职权 下，你是有权视情况而准许的，此时，你应该：
A、准许他，不过须在其他职员没有提出异议的情况下。 B、婉转地驳回他的请求。 C、跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早 十五分钟上班，那你就可特别批准他。 D、原则同意，不过是要在没有其他办法的情况下。 E、与他协议，只要他全力超越目前手边某项工作目标后， 你会特准他，以为激励。
1.1 打小报告
状况 小丘向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告诉你的。他 说，小胡常在背后向其他同事发表一些不利于你的意见，并言之凿 凿。此时，你应该： A、告诉他，你不介意他所说的，但对他在别人背后道人长短的行 为提出纠正。之后，你回私下观察小丘的言行。 B、谢谢他的好意，并告诉他，你不介意他所说的事。之后，你会 观察小胡的言行。 C、告诉他，你早已听闻过他所说的事情，不过仍然谢谢他的好意， 同时，私下观察小胡的言行。 D、谢谢他的好意，进一步询问他所知道的祥情，之后向其他部属 打听此事。 E、告诉他，你会针对小胡的意见，改进自己的缺失，并谢谢他的 好意。但之后向小胡求证此事。
本练习注意事项
一般而言，在每一个步骤案例里的五个行动决策，是依下列原则加以 设计： ——至少有一个行动决策是「绝对不可为」的禁忌，又称「地雷」，采用了 它将带来颇为严重的后果。 ——至少有二个行动决策是「可为」的，只是在效果程度或优先级不同而已， 而其中有一个是最佳的行动决策。
对你而言，那些「地雷」的经验最好能谨记在心，毕竟在「演习」中 所付出的代价是轻微的，而在真实的工作环境，它所带来的影响才是严 重的。所以，你在学习过程最好保持「平常心」，案例中的有效对策只 是提供你参考，它不应是唯一的，你有可能会发展出更为有效的对策。 如果它与你过去的经验是相符合的，请勿过于沾沾自喜，而如果它与 你过去的经验是相互违背的，请你也不必过于坚持。总之，它提供了你 学习新方法的一种途径。在案例研究中所谓的「正确」与「错误」的断 定，只是对问题的假设加以推论出来的，当情况不同时，这种断定也会 随着改变。所以其真正的目的在于协助将技巧透过演练加以实践，检验 理论在实务上的可操作程度。
5.1 请调部门
状况 小胡突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很 好的机会。 你最好是： A、在你确定他：是诚心诚意的，有资格担任心职务，同时 有很好的机会存在后，你会批准他的请求。 B、尝试着改变他的主意，分式离开你部门对小胡有所损失 的机会，恳求他慎重考虑。 C、肯定他的想法，但强调他对部门的重要性，并以对部门 绩的影响度，表示难同意。 D、强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为小胡的发 展将 才采行的一些构想，询求他的看法。 E、不给予明确的答复，只告诉他，你必须征询欧阳对此事 的看法再说。
老苏,
是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工 作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的 时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占 了他的位臵，而是他认为自己各方面都非常优 秀，而喜欢到处指导别人。大致上来说，他是 一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通 协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公 司贡献良多。偶尔他会与人争吵，大部分的原 因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然 凡事我行我素。
3.3 良好转变
状况 在你有效的工作指导下，小丘在工作计划的能力上已有不 错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。 此时你会：
A、利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他地进步。 B、安排一项简报（presentation），请他与其它同事分享 改变前后的差异，并加以肯定他的努力。 C、尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部 属了解小丘的新角色。 D、鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时， 加以公开表扬，以为激励。 E、询问他，期望得到哪种激励？你会设法令其满足。
2.1 重大过失
状况 小丘犯了一件很紧要的错误，这件事可能要公司花 费数万元才可弥补他的愚行。当你发现他的错误时， 你应该：
A、与他约谈，以使他了解自己该负的责任。 B、与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。 C、当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。 D、与他约谈，以查明其造成错误的原因。 E、与他约谈，分析这项错误所造成不利的影响。