联想收购IBM_案例分析

战略整合与股东价值分析
（一）联想收购IBM的PC业务的战略整合 1. 人力资源整合：留用外方人才 2. 市场渠道资源整合：留住客户 3. 文化资源整合：融合双方优秀的企业文化 因素 4. 品牌资源整合：保留IBM的高端品牌形象 5. 财务资源整合
联想收购IBM的PC业务的股东价值 分析
联想的获利能力稳定，波动性不大，IBMPC业务连年亏损，二者的合并一方面可 以深度互补，产生协同效应。IBM资产周转率较高，与之相比联想较低，资产的 收益质量不高，因此并购能够提高整个营运资金占用的使用效率，增加资产获 利能力，达到优势互补。 于是，联想在PC领域有技术板块不足的缺陷，有收购PC需求，IBM有甩掉PC业务 的需求，两个企业天时地利人和地擦出了火花，收购和被收购互利互惠，为双 方的发展都带来了利益。当然是一件不可多得的好事。
联想集团现任高级副总 裁、候任首席运营官刘 军称，联想已绝对控制 新联想的董事会，IBM 只保留了观察员席位。 “让联想收购PC业务后 获得成功，对IBM提高 高端业务的竞争力也是 有利的，所以IBM没有 必要采取反收购行动。
业类人士对此次收购的看法
Lenovo与IBM并购后的变化与分析


据IBM向美国证交会提交的文件显示，其卖给联想集团的个人电 脑业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损近10亿美元，而联 想并购IBM PC业务三个月后就实现赢利，意味着并购后的资源 整合初步成功。此次收购IBM PC是联想国际化战略的继续，是 联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。我国企业走向 世界最缺少的是品牌和技术，通过收购，联想得到了需要多年 积累的资产：高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的 平台上从事业务，可以说，联想已站在巨人的肩膀上。到目前 为止，联想的整合正按计划进行，整合效果超过预期。联想并 购IBM PC的资源整合是成功的，这意味着联想已走出其国际化 道路的关键—步。但联想要真正成为有实力的跨国公司，还有 很多工作要做。 扩大规模，提高核心竞争力，通过走国际化的道路促进公司的 发展
联想收购 IBM 实例分析
13级体教 蔡豪
wk.baidu.com 一代商界大咖
联想收购IBM的几个问题
一． 二． 三． 四． 五．
联想与IBM与PC的比较？ 联想为什么要并购IBM全球PC业务？ 联想并购IBM的过程？ 联想并购IBM后的资源变化？ 联想该项并购的意义和启示。
联想与IBM的剪影
联想与IBM的比较
IBM
IBM的商业原则是以客户为中 心，靠核术立足。IBM有着无可挑 剔的产品品质，始终盘踞着全球高 端市场。其笔记本电脑一直牢牢吸 引着大量极具含金量的高端商业用 户。IBM还拥有很高的全球品牌认 知度，一流化国际管理团队，多元 化的客户基础和分销网络。但是从 财务数据来看，IBM从2001年到 2004年上半年PC业务一路亏损，成 为了企业发展的一个累赘。
联想收购IBM的融资与支付方式
联想集团于2004年12月，以总价17.5亿美元收购IBM的全球PC业务， 其中包括台式机业务和笔记本业务，获得think系列品牌。从联想 的角度看，尽管PC已是IBM的迟暮业务，但对联想仍有较大的价值。 在本次收购中，联想最直接的收益就是可以获得IBM的研发力量和 全球销售渠道，这些将极大地帮助联想在全球构建一个完整的PC 产业链来参与国际竞争。此外，新的联想集团在五年内有权根据 有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使得 联想的产品在全球PC市场上具有最广泛的品牌认知。因此，联想 对IBM的PC业务的收购，将为联想开辟出一个以前难以涉足的巨大 国际市场空间，联想将成为全球第三大PC厂商，年收入规模约120 亿美元，进入世界500强企业。联想并购获得的成功不仅得益于其 目标选择的正确性，在一定程度上也得益于并购融资方式的正确 选择。
联想收购IBM的总结
1.联想在收购前后表现出来的勇气 2.收购方式的慎重选择 3.有条不紊的整合
4.明确收购的目的
5.注重经验学习
关于并购的一些看法
并购就像人学习一样，需要消化，所以不能只看收购后 的财务状况，要看他得到了他所想要的东西没有。联想 虽然前两年的财务状况不好，但是目前来讲是越来越好。 他也得到了他作为公司想得到的东西。
推动联想收购的原因
1.规模效应会使联想获益。 企业并购对规模经济产生直接影响。企业通过并购对资产进行补充和调整，达到 最佳规模，使其经营成本最小化。联想本身就具有较强的成本优势，在收购 IBMPC部门之后公司规模将大幅度增加，这会有利于从营销、管理、科研开发等 环节促进企业的规模经济目标，使原有资源在更大范围内实现优化组合。但要实 现这一目标需要一段时间，所以在这种规模效应形成之前，未来两年内联想的利 润势必会出现一定幅度亏损。 2.联想商誉的增加大于收购成本。 并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票 市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。对于联想而言，完全 凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。 3.联想打入国际市场的需要。 并购的动因源于对市场的控制，提高行业集中程度及市场占有率，增加长期获利 机会。虽然联想此举还无法实现其垄断地位，但就目前联想的国际化战略而言， 完全可以借此迅速打开国际市场的进入壁垒，形成市场势力，缓解国内与日俱增 的竞争压力，为长期战略目标打下坚实的基础。




业界对此事件众说纷纭，不少人对联想前景表示担忧，甚 至有人士惊呼：刚通过美国政府审查，现在又遭遇三家美 国公司半路“截杀”，联想收购IBMPC部门变数迭生，上 演了一出“螳螂捕蝉、黄雀在后”的好戏。 事件由于很难下定论，三家美国公司入股联想，究竟 是看好联想与IBM的合并前景？还是一般的投资行为？还 是IBM的反收购行为？目前还不得而知。 据了解，三家私人资本之一的德克萨斯太平洋是去年 IBM出售其PC业务的竞购者之一，熟谙IBM的业务。外界有 分析认为德克萨斯太平洋参股联想集团是其直接介入亚洲 的第一步，同时还表明该集团有可能在亚洲进行更大规模 的投资。而General Atlantic在北京设有办公室并长期专 注于投资亚洲科技，在中国有一定影响。 有行业人士分析，如果是IBM采取的反收购计划，一 旦入股成功，联想集团股份将只有30%左右，而IBM有可能 升至31%，那么联想的控股地位就很危险。这位人士并以 当年的长城国际为例，起初也是长城控股，到最后IBM控 制了80%股份
并购背景以及动因 联想
一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。 国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是 随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大， 利润空间大幅降低。 二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选 联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但 是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。 三、发展品牌、技术、营销渠道的需要 联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认 知度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名 度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
Lenovo

中国PC市场强大，但中国IT行业有以 下几点问题：第一，缺少资本。第二， 缺少核心技术。第三，经营规模停滞 不前、新增长点乏力，而在精神上是 表现为疲乏的状态。第四，差异化发 展，大部分企业还处在起步阶段，有 些企业甚至还没有明确的方向。第五， 中国内地的IT制造业大都还停留在组 装的阶段，并没有形成一条完整的产 业链，靠的只是廉价的劳动力和较低 的运营成本。虽然存在这一系列问题， 但中国IT市场前景是非常广阔的。