商业考察——城市综合体调研案例(苏州、南京)201011
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城市综合体考察调研（苏州、 南京）
Harry 2010年11月11日
内容
• 苏州商业物业 • 南京商业物业
第一天下午 —— 苏州圆融时代国际广场
➢ 商业：51万平米（16.4万写字楼 34.8万零售） ✓地块面积：21万平米 ✓地下车位：4000个 ✓业态：购物/零售/餐饮/办公…
圆融调研主要感受
前期介入的时机，关注的重点：《商业设计建议书》
“商业”、“地产”or “物业”？
做商业服务： 我们的靶心在哪？客户满意度？还是经营利润？… 怎样去平衡?
“商业” 赚钱？还是“地产” 赚钱？… —— 短期看：还是地产赚得多，未来呢？？？
本次交流考察主要思考和体会
• 住宅房地产是赚销售的钱，而商业地产是赚资产的钱
• 从物业服务过渡到资产管理没有想象中的那么难
• 商业管理难的是运营而不是基础物业服务，我们是否需要 往运营发展，需要有个战略决策
• 如果是，则营销推广、运营管理是需要建立的能力，但可 借助外力建
• 走马观花看一百个项目，不如扎扎实实做一个项目；小马 过河，水到底有多深，趟过了才知道
随笔：考察商业地产——五问
第三天下午——南京水游城
• 16.7万总建面（其中商业9.8万，酒店6.9万） • 2008年8月开业，现已成为南京商业新地标 • 定位：年青时尚、休闲娱乐的体验式购物中心
主要参观交流体会
• 定位决定了商业项目的成败
• 经商的理念：先休闲后消费（现场参观感觉上比较乱、比 较吵，但人气的确很旺）
• 成功移植了日本的商业管理模式 ✓ 前三台、中六台、后三台 ✓ 预算管理体系比较完善
第一天傍晚 —— 苏州万科金域缇香
➢ 商业部分：3万平米（至少5年集中持有） ✓业态：购物/零售/餐饮/酒店公寓… ✓SA：28层
苏州万科金域缇香
项目定位：城市综合体（精品、时尚商业街区）
新模式的探索，ASCOTT引入，成立合资公司
设计方面的创新 ✓ 市政道路的引入 ✓ 屋顶绿化
2011年11月开业 ✓ 苏南物业的挑战
• 商家物业费 60元/平米/月（不含租金、能耗）
• 从上海招商，领先南京本地市场半步（ZARA南京首店）
• 中日双方的紧密配合（设计、顾问、运营方案）
第四天上午—— 南京金鹰国际交流
➢业态：城市综合体 ✓ 住宅：金鹰花园 400多户 ✓ 酒店：委托皇冠假日管理 ✓商场： 持有，自营自管
➢总建面：14.9万 ➢ 开业时间：1995年 ➢ 物业费/能耗/公共水电：
四问: 问物业服务细节，物业费标准，能耗标准，收缴率，问哪些业务 是外包，如何管理外包方，商业服务有哪些举措，如何应付突发事 件，垃圾清运规范，日常管理制度等等。
五问：问商业运营状态，招商情况，租金水平，业务开展情况，商管 公司如何帮助商家提升业绩，问营销策划活动的主要安排，财务监 管及如何走账等等。
五看：可以轻松地边逛边看了，试着自己就是一名普通消费者，逛逛这里的店 铺，看看一些店铺各有怎样的特色，看看旁边的人们是如何来来往往的，看 看五彩缤纷的商品是如何陈列的等等。
Vision：打造中国一流的商业运营管理公司
高度重视运营（运营部是核心部门） ✓ 两类人（做百货的、做商业地产的） ✓ 运营部主要职责—— 帮助商户提升业绩
不唯名，只唯实 ✓ 前期顾问的事（仲量、第一太平）
用地比较奢侈，大手笔（政府背景，批地方面无与伦比） ✓ 苏州市的多项“第一”、“唯一” ✓ 容积率低，公共空间超大
✓ 速度（18个月 从首拍到开业）
✓ 可复制 （集团军作战、全国资源调配） ✓ 订单化（万达北京规划院 300人） ✓ 一次性满铺开业 ✓ 自有品牌（万千百货、万达影院）
思考与建议 ✓ 不要和万达比速度（万达人如是说） ✓ 还得走自己的路（人家的系统性核心优势照搬不了） ✓ 做了才知道
内容
• 苏州商业物业 • 南京商业物业
三看:看项目的各个物业细节，看项目的通道的宽度，看项目铺地的设计，看项 目的柱子的处理，看项目的照明设计，看项目的卫生间如何，看项目的门头 如何设计，看项目的导示，看中庭的细节等等。
四看：要看项目背后的一些东西，看项目的货运通道，看项目的疏散楼梯设置 ，看项目的停车场，看项目的设备机房的设置，看项目的暖通系统等等。
✓ 运营的挑战大于物业服务的挑战 ✓ 与Ascott服务界面的划分
第二天上午 —— 苏州万达广场
➢ 商业部分：高层写字楼、商场、餐饮、地下商业街… ➢ 总建面：45万 ➢ 住宅、写字楼销售 vs 商业部分持有
苏州万达调研主要感受
城市综合体：万达二代半产品 ✓ 俗称：面包上“插蜡烛”
万达的优势与标签：
考察商业地产——五看
一看：看项目的四周，看项目周边的情况，看道路路网，看项目的ຫໍສະໝຸດ Baidu立面，看 项目的外部车流组织，看项目的入口设置，看项目的货运通道或卸货区等等 。
二看：看项目内部的大体结构，看项目的内部空间处理，看项目的中庭等公共 空间，看项目的主动线，看项目的交通方式，看项目的主力店、次主力店如 何搭配，看项目的整体布局等等。
7.4元 5元 1.8元
金鹰主要交流体会
设备设施的管理和维护（配电、锅炉、空调、消防四大系 统已稳定运行了15年，无重大事故）
混业经营，业务之间的协同 ✓ 商贸、房地产、酒店经营
大物业、小物业的划分 ✓ 大物业——公共部分的管理、维护 ✓ 小物业—— 针对商场，相当于特约服务
城市综合体中，商业物管与住宅管理处分离
一问：问项目本身，项目定位、建筑规模、功能规划、开业时间、投 资总金额，建设时间，业主情况，问公司周边的竞争情况等等。
二问：问商管公司，问公司的发展历程、现有内部组织，职能划分， 人员招聘，培训培养，考核措施，薪资福利，在管项目多少等等。
三问：问客户需求，主要招商对象、客户群特征、特性化需求、客户主 要投诉点、商户调整原则等等。
Harry 2010年11月11日
内容
• 苏州商业物业 • 南京商业物业
第一天下午 —— 苏州圆融时代国际广场
➢ 商业：51万平米（16.4万写字楼 34.8万零售） ✓地块面积：21万平米 ✓地下车位：4000个 ✓业态：购物/零售/餐饮/办公…
圆融调研主要感受
前期介入的时机，关注的重点：《商业设计建议书》
“商业”、“地产”or “物业”？
做商业服务： 我们的靶心在哪？客户满意度？还是经营利润？… 怎样去平衡?
“商业” 赚钱？还是“地产” 赚钱？… —— 短期看：还是地产赚得多，未来呢？？？
本次交流考察主要思考和体会
• 住宅房地产是赚销售的钱，而商业地产是赚资产的钱
• 从物业服务过渡到资产管理没有想象中的那么难
• 商业管理难的是运营而不是基础物业服务，我们是否需要 往运营发展，需要有个战略决策
• 如果是，则营销推广、运营管理是需要建立的能力，但可 借助外力建
• 走马观花看一百个项目，不如扎扎实实做一个项目；小马 过河，水到底有多深，趟过了才知道
随笔：考察商业地产——五问
第三天下午——南京水游城
• 16.7万总建面（其中商业9.8万，酒店6.9万） • 2008年8月开业，现已成为南京商业新地标 • 定位：年青时尚、休闲娱乐的体验式购物中心
主要参观交流体会
• 定位决定了商业项目的成败
• 经商的理念：先休闲后消费（现场参观感觉上比较乱、比 较吵，但人气的确很旺）
• 成功移植了日本的商业管理模式 ✓ 前三台、中六台、后三台 ✓ 预算管理体系比较完善
第一天傍晚 —— 苏州万科金域缇香
➢ 商业部分：3万平米（至少5年集中持有） ✓业态：购物/零售/餐饮/酒店公寓… ✓SA：28层
苏州万科金域缇香
项目定位：城市综合体（精品、时尚商业街区）
新模式的探索，ASCOTT引入，成立合资公司
设计方面的创新 ✓ 市政道路的引入 ✓ 屋顶绿化
2011年11月开业 ✓ 苏南物业的挑战
• 商家物业费 60元/平米/月（不含租金、能耗）
• 从上海招商，领先南京本地市场半步（ZARA南京首店）
• 中日双方的紧密配合（设计、顾问、运营方案）
第四天上午—— 南京金鹰国际交流
➢业态：城市综合体 ✓ 住宅：金鹰花园 400多户 ✓ 酒店：委托皇冠假日管理 ✓商场： 持有，自营自管
➢总建面：14.9万 ➢ 开业时间：1995年 ➢ 物业费/能耗/公共水电：
四问: 问物业服务细节，物业费标准，能耗标准，收缴率，问哪些业务 是外包，如何管理外包方，商业服务有哪些举措，如何应付突发事 件，垃圾清运规范，日常管理制度等等。
五问：问商业运营状态，招商情况，租金水平，业务开展情况，商管 公司如何帮助商家提升业绩，问营销策划活动的主要安排，财务监 管及如何走账等等。
五看：可以轻松地边逛边看了，试着自己就是一名普通消费者，逛逛这里的店 铺，看看一些店铺各有怎样的特色，看看旁边的人们是如何来来往往的，看 看五彩缤纷的商品是如何陈列的等等。
Vision：打造中国一流的商业运营管理公司
高度重视运营（运营部是核心部门） ✓ 两类人（做百货的、做商业地产的） ✓ 运营部主要职责—— 帮助商户提升业绩
不唯名，只唯实 ✓ 前期顾问的事（仲量、第一太平）
用地比较奢侈，大手笔（政府背景，批地方面无与伦比） ✓ 苏州市的多项“第一”、“唯一” ✓ 容积率低，公共空间超大
✓ 速度（18个月 从首拍到开业）
✓ 可复制 （集团军作战、全国资源调配） ✓ 订单化（万达北京规划院 300人） ✓ 一次性满铺开业 ✓ 自有品牌（万千百货、万达影院）
思考与建议 ✓ 不要和万达比速度（万达人如是说） ✓ 还得走自己的路（人家的系统性核心优势照搬不了） ✓ 做了才知道
内容
• 苏州商业物业 • 南京商业物业
三看:看项目的各个物业细节，看项目的通道的宽度，看项目铺地的设计，看项 目的柱子的处理，看项目的照明设计，看项目的卫生间如何，看项目的门头 如何设计，看项目的导示，看中庭的细节等等。
四看：要看项目背后的一些东西，看项目的货运通道，看项目的疏散楼梯设置 ，看项目的停车场，看项目的设备机房的设置，看项目的暖通系统等等。
✓ 运营的挑战大于物业服务的挑战 ✓ 与Ascott服务界面的划分
第二天上午 —— 苏州万达广场
➢ 商业部分：高层写字楼、商场、餐饮、地下商业街… ➢ 总建面：45万 ➢ 住宅、写字楼销售 vs 商业部分持有
苏州万达调研主要感受
城市综合体：万达二代半产品 ✓ 俗称：面包上“插蜡烛”
万达的优势与标签：
考察商业地产——五看
一看：看项目的四周，看项目周边的情况，看道路路网，看项目的ຫໍສະໝຸດ Baidu立面，看 项目的外部车流组织，看项目的入口设置，看项目的货运通道或卸货区等等 。
二看：看项目内部的大体结构，看项目的内部空间处理，看项目的中庭等公共 空间，看项目的主动线，看项目的交通方式，看项目的主力店、次主力店如 何搭配，看项目的整体布局等等。
7.4元 5元 1.8元
金鹰主要交流体会
设备设施的管理和维护（配电、锅炉、空调、消防四大系 统已稳定运行了15年，无重大事故）
混业经营，业务之间的协同 ✓ 商贸、房地产、酒店经营
大物业、小物业的划分 ✓ 大物业——公共部分的管理、维护 ✓ 小物业—— 针对商场，相当于特约服务
城市综合体中，商业物管与住宅管理处分离
一问：问项目本身，项目定位、建筑规模、功能规划、开业时间、投 资总金额，建设时间，业主情况，问公司周边的竞争情况等等。
二问：问商管公司，问公司的发展历程、现有内部组织，职能划分， 人员招聘，培训培养，考核措施，薪资福利，在管项目多少等等。
三问：问客户需求，主要招商对象、客户群特征、特性化需求、客户主 要投诉点、商户调整原则等等。