上海市科研计划课题制管理办法(暂行)讲解

上海市科研计划课题制管理办法(暂行)讲解
上海市科研计划课题制管理办法(暂行)讲解

上海市科研计划课题制管理办法(暂行)(一)

第一条为发挥科研人员的创新潜能,吸引海内外优秀科研人才参与政府科研项目的实施,提高科研水平和财政科研资金使用效益,促进经济和社会发展,根据《国家科研计划实施课题制管理的规定》,结合本市实际,制定本办法。

第二条本办法所称的课题制管理,是指以课题(或项目,下同)为中心、以课题组为基本活动单位,进行课题组织、管理和研究活动的一种科研管理制度。

第三条本办法所称的课题制,适用于以财政拨款资助为主的各类科研计划的课题以及相关管理活动。

第四条课题制管理实行课题责任人负责制。课题责任人为法人或自然人。

课题责任人为确保课题任务的完成,在批准的计划任务和预算范围内,具有研究方案决定、人员聘用和经费支配等权利,并承担相应的法律责任。

法人课题责任人必须指定所承担课题的课题组长,并在科研合同或计划任务书中明确课题组长的权利和义务,且不得随意变更。

第五条课题必须有依托单位。一个课题只能确立一个依托单位。依托单位必须具备和提供科研合同或计划任务书中确立的必要的课题实施条件,有健全的科研管理、知识产权管理、财务管理、资产管理和会计核算制度。

法人课题责任人是当然的依托单位。

属于自然人的课题责任人可以根据课题实施的需要,打破单位、所有制界限选择课题依托单位。课题责任人与依托单位之间的权利义务关系以合同的形式确定。

第六条课题责任人应组建一个结构精干、人员相对稳定的课题组。课题责任人可以跨部门、跨单位择优聘用课题组成员。课题组人数及主要成员应符合各科研计划管理办法的要求。

第七条科研计划归口管理部门(以下简称归口部门)应根据本市科研计划和财政管理的有关规定,加强课题管理,建立课题备选库,充分发挥专家和科研管理中介机构的作用,确保课题管理的科学性和有效性。

经政府科技主管部门资质认证的科研项目管理中介机构。可接受归口部门委托,承担课题立项申请的受理和评审、课题实施过程管理等业务管理职能。

第八条课题立项实行专家评议和政府决策像结合和审批机制。符合招标条件的,按有关规定实行招标投标管理。对于涉及国家机密或需要警急决策的特殊目标的课题,可另行规定立项程序。

第九条课题立项申请应提交可行性报告和课题经费全额预算表,经依托单位签署审核意见后上报。

第十条归口部门或受其委托的科研项目管理中介机构收到立项申请后,根据课题研究目标组织专家从技术先进性、实施可行性等方面进行评议。

归口部门负责课题立项的批准。

第十一条经批准立项的课题,归口部门或受其委托的科研项目管理中介机构应与课题责任人和依托单位签定科研合同,并明确各方当事人的权利和义务、课题的具体目标、执行计划、经费使用、科研成果归属,以及合同生效、解除和违约责任等内容。

第十二条课题责任人可根据实际需要,对课题实行“课题――子课题”或“项目――课题”两级管理。课题研究的分级情况必须在科研合同或计划任务书中明确,不得自行分解或随意变更。

实行两级管理的课题,课题责任人应与有关当事人签订分级合同,并报归口部门或科研项目管理中介机构备案。

课题责任人不得将课题转包给其他法人或自然人。

第十三条课题制实行全额预算管理,细化预算编制,并实行课题预算评估或评审制度。

第十四条课题责任人在编制课题研究经费预算时,必须同时编制经费来源预算与经费支出预算。

经费来源预算是指用于同一课题的来自于各种不同渠道的经费预算,包括从归口部门、依托单位、国家有关部委或企业获得的经费,以及通过国际合作或其他渠道获得的经费。

经费支出预算是指课题研究过程发生的所有支出的预算。课题研究经费支出预算以课题及子课题为预算对象,预算内容包括与课题研究有关的所有直接费用和间接费用。

直接费用是指课题研究过程中使用的可以直接计入课题成本的费用。一般包括人员费、设备费、试验材料费、燃料动力费以及其他研究经费等。人员费是指课题组成员的工资性费用。对所在单位有事业费拨款的课题组成员,其所在单位应按照国家规定的标准从事业费中及时足额予以支付。国家或本市另有规定的,按照有关规定执行。

间接费用是指为实施课题而支付给依托单位直接为课题服务的管理服务人员的人员费、现有仪器设备和房屋的使用费或折旧费等。间接费用占课题经费支出的比例,最高不得超过15%。

第十五条课题资助方式根据课题规模以及管理工作的需要,分为成本补偿式或定额补助式。

成本补偿式资助补偿方式是指对受资助课题的成本费用进行补偿的资助方式,最高为全额。由归口部门会同财政部门对此类课题预算建议书进行审查并批复。课题支出必须严格按照批复的预算执行。

定额补助式资助方式是指对受资助课题提供固定数额经费的资助方式,资助额度依据评议专家的意见和经相关的财政、财务政策审核后确定。

第十六条由归口部门会同财政部门从目标相关性、财政相符性和经济合理性等方面,对课题预算进行审核,确定课题经费预算。

第十七条计划管理是指由归口部门使用、为管理科研计划及其经费支出的费用,一般包括在规划与指南的制定和发布、招标、课题遴选、评审、预算评估、监理、跟踪检查、验收以及后评估等科技管理活动过程中所支付的费用。计划管理费总数不超过支出预算经费的5%。计划管理费预算由归口部门在此额度内编制,报同级财政部门核定后执行。该经费专款专用,如有结余、结转下年度继续使用。

上海市科研计划课题制管理办法(暂行)(二)

第十八条财政部门或归口部门根据批准的课题经费预算、用款计划、工作进度节点完成情况及经费结存情况,核定当期课题拨款额,并及时足额拨付课题经费;未按工作进度节点按时完成的,延迟或停止拨付课题经费。

按规定需实行政府采购的,经费拨付按政府采购办法的有关规定执行。

第十九条经批准的经费预算必须严格执行,一般不做调整。由于课题研究目标、重大技术路线或主要研究内容调整,以及不可抗力造成意外损失等原因,对课题经费预算造成较大影响时,必须按各经费管理办法中规定的程序进行报批,经批准后方可对经费预算进行调整。

第二十条实行定额补助式资助的课题只在结题时编制课题研究费总决算,不编制年度决算;实行成本补偿式资助的课题要编制课题研究年度决算。课题研究费决算以会计年度为计算期,在规定时间内上报归口部门。自课题研究费下达之日起不满三个月的课题,当年不编报决算,其当年经费的使用情况在下一年度决算中编报。

第二十一条未结课题的年度结余经费,结转下一年度继续使用;已完成并通过验收课题的结余经费,经归口部门和财政部门批准后,可留给依托单位,用于补助科研发展开支。

第二十二条课题验收包括技术成果或知识产权验收、固定资产验收及财务决算。课题验收要以批准的课题可行性报告、科研合同文本或计划任务书约定的内容或确定的考核目标为依据。

第二十三条课题责任人对课题执行过程中发生的技术路线或主要研究内容调整、课题组主要研究人员变动以及其他可能影响课题顺利完成的重大事项,应及时向归口部门或科研项目管理中介机构书面报告。

第二十四条课题因故终止,依托单位和课题责任人应及时清理帐目与资产,编制决算报表及资产清单,并将剩余经费(含处理已购仪器、设备及材料的变价收入)归还原渠道;剩余资产按国家有关规定处置。

第二十五条用课题研究费购置的资产属于国有资产,其使用权和经营权一般归课题或子依托单位,资助文件中另有注明的除外。用课题研究费购置的固定资产,必须纳入课题或子课题依托单位的固定资产帐户进行核算与管理。资产的处置按国家有关规定执行。

第二十六条依托单位应对所依托的课题进行成本核算,未经批准不得分立或变更核算对象。对跨年度的课题,应保持其核算对象、口径的连续性。

依托单位应对所依托课题的一切经费开支行使监督权,做到审批手续完备、帐目清楚、内容真实、核算准确、监督措施有力,确保政府科研资金的合理使用和安全。

第二十七条归口部门和财政部门应对课题任务完成情况、课题合同执行情况及课题经费使用情况进行监督并开展绩效考评。

课题监督要做到独立、客观、公正、及时,且不得干扰和干预课题的正常实施。

归口部门可依据课题合同和有关的科研计划管理规定,对重大课题实行监理。每个课题监理人可同时进行多个课题的监理

工作。

第二十八条归口部门和财政部门依据监督检查与绩效考评的结果,对课题责任人、课题依托单位和科研项目管理中介机构的信誉度进行评估。

第二十九条课题责任人、课题依托单位或科研项目管理中介机构有弄虚作假、截留、挪用、挤占课题经费等行为的,有关部门可依据各自职责,视情况采取通报批评、警告、停止拨款、终止课题和取消管理资格等措施。情节严重的,依法追究法律责任。

第三十条本办法由市科委和市财政局负责解释。

第三十一条本办法自2002年10月1日起生效。

上海市科学技术委员会

上海市财政局

上海市发展计划委员会

上海市经济委员会

二00二年八月二十一日

项目经理负责制管理办法

项目经理负责制(暂行) 为改善工程项目内部管理机制,提高工作效率,加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中,实行项目经理负责制,实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况,聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作,实行统一领导,全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》,实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理,经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构,本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由

项目经理提出建议,经公司审议通过后,从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期:从接受该项目任务起,到项目全部竣工,经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策,严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》,对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施,并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺,提高科技效益率。 3.4、经公司授权,主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际,组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配,及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度,做到有章可依,有章必依,奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门

项目经理制管理办法

永清机械制造公司 产品研发部管理制度 ☆ 项目经理制管理办法 2015年12月20日 产品研发部

明确项目经理职能职责,使其能够充分调动项目组成员,提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段,不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状,充分调动项目组成员的工作积极性及责任心,特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制,任命项目经理,组建项目组,项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等:在任命项目经理,要求其完成某项工作任务(项目)的同时,赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利 项目经理 职责 组建项目组并策划项目具体工作计划,按项目具体工作计划组织实施,对项目的总体进度负责。 负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。 组织、制定项目技术方案并负责审核。 负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。 负责项目的各项目标的管理。 负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。 负责定期召开并主持项目经理例会。 负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。 长周期件的确定并组织下发。 组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。

有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 有权协调项目实施过程中遇到的问题。 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。 有权制定项目奖励的分配方案。 利益 项目经理的项目奖励按条款执行。 项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。 项目制造经理 负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。 负责项目制造工程二级计划的制定及推进。 负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 负责制造质量及成本控制。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 项目采购经理 负责供应商资源体系规划,供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定,确保供应商选择的适宜性和成熟性,保证质量和成本的统一。 负责组织供应商零部件开发策划。 负责供应商零部件开发过程的质量控制,按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。 对供应商零部件PPAP(生产件批准程序)和实物质量负责。 负责采购零部件成本控制。 项目质量经理 负责质量策划方案的制定。 负责质量目标设计和过程质量目标控制。 负责项目质量策划与控制。

第九章--研发项目经费管理制度

第九章研发项目经费管理制度 第一节总则 第三十七条为了加强联合药业研发项目投入成本管理,提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制,有效控制项目成本,提高经济效益,必须建立行之有效的研发项目投入核算体系。 第三十八条本办法的目的是规范研发项目的成本核算管理工作,明确公司各成本主体之间的关系。 第三十九条成本核算的管理,除应遵循本办法外,还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。 第四十条研发项目的投入来源于公司科研经费,科研经费的来源有: (一)企业外各级各类纵向和横向科研项目经费。 (二)公司划拨的科研经费。 (三)科研成果转化收入。 (四)其它形式的科研经费来源。 第二节研发项目投入成本核算管理体系 第四十一条研发项目成本核算管理是应体现研发中心、各相关职能部门及项目组共同参与的一种事中控制的成本管理活动。 第四十二条研发项目成本管理内容 (一)研发项目成本管理是对研发项目成本运行的全过程管理,包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核以及成本管理数据库的建设(整 理成本资料与编制成本报告)等,是研发项目管理的重要组成部分,是提高公司经 济效益的重要途径。 (二)根据成本的预测和决策,制定研发项目的目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用的努力方向,作为成本控制、分析和考核的依据;

(三)根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度,控制各项成本费用,防止浪费和损失,促使各项目组执行成本计划、节约费用、降低成本和消耗; (四)正确及时的进行成本核算,反应各项目组成本计划的执行情况,为公司经营决策提供成本信息,并按规定为管理提供必要的成本数据; (五)针对各研发项目成本的形成进行监督并纠正发生的偏差,使研发成本控制在计划范围内,以实现降低成本的目标; (六)分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果,促使研发项目组改进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。 第四十三条项目成本管理权限 研发经费是公司从事科研项目研究开发的专项经费,各种渠道来源的研发经费必须全部纳入财务部门统一管理。研发经费实行分类管理,公司各部门和项目负责人要各负其责、相互配合。 (一)研发中心的职责 1、负责立项项目的合同审核、管理等; 2、指导和组织项目组编制项目预算,结合财务部提供的项目组资金使用情况、成本信息,分析成本报表,向项目组发出异常成本预警,指导项目组控制成本; 3、掌握资金使用计划及资金调整计划,负责研发项目经费的有关分配比例、外协费及控制标准的管理; 4、掌握项目结算结果,负责项目结题的管理,组织开展项目组的成本控制考核评价工作; 5、审核项目奖金发放标准; 6、配合计财处做好立项项目经费管理的相关工作。 (二)计划财务部的职责 1、负责指导项目负责人编制科研项目经费预算; 2、负责对已到科研项目经费办理入账手续; 3、负责监督、指导项目负责人按照科研项目任务书及有关财务管理规定在其权限范围内合理使用科研项目经费; 4、负责对科研项目经费的会计核算工作,审查科研项目经费使用的各种报表。 5、负责对科研项目经费的使用情况进行审计; 6、负责对科研项目经费的有关决算进行审计;

企业科研项目管理办法

企业科研项目管理办法 一、总则 为提高企业技术创新的水平,加强对企业科研项目的管理,使***企业(以下简称“企业”)的科技管理工作进一步规范化,根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况,制定本办法。 二、科研项目管理 (一)目的: 科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理,保证科研计划圆满完成,出成果、出人才、出效益,提高竞争力。(二)科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目; 2、横向委托与合作项目; 3、企业科研开发项目; 4、其他项目或课题。 (三)科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南,确定重点支持的研究方向。 1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报,由企业研发中心统一组织,项目的选题根据各类计划的要求,结合企业的具体情况,由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 1.2 横向委托与合作的项目,如果研究内容达到企业科研开发项目水平的,由项目承担单位要求,经企业批准,可以列为企业科研开发项目。 1.3 企业科研开发项目,是企业科研、开发项目的主体,根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等,将企业科研开发项目分为三个级别:企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行: 2.1 申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》,报研发中心。立项申请书需写明:(1)项目名称;(2)立项目的;(3)项目的目标和主要研究内容;(4)简要的工艺流程图、设备原理图及相

关说明和关键技术介绍;(5)项目的考核指标;(6)项目进度计划及阶段目标;(7)项目经费预算:(8)主要参加人员等内容。 2.2 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 2.3 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 2.4 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后,根据企业的发展对项目进行审查,形成意见,明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目,报企业分管领导最终审查。 2.5 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见,确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费,报企业总经理审定批准。 2.6 经批准立项的项目,由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知,项目正式立项。 (四)科研项目的过程管理 3.1 为保证科研开发计划的严肃性,科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 3.2 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的,项目负责人应提出书面报告;未经批准而变更研究内容的,按未完成处理。 3.3 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况(如病休、调动、离职等)离开该项目研究工作半年以内者,要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的,须报企业研发中心批准,其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理,并按规定追回剩余经费。 3.4 研究计划执行过程中,项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结,并提出下一年度的研究计划,在规定的时间内报研发中心。 3.5 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的,项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》,报研发中心批准,其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 3.6 因故须中止的科研项目,应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。 3.7 研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查,及时掌握项目的进展情况。年末,对研究开发项目进行总结,并对各部门

房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法

***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1)肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程,如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程,每一个过程都由不同的责任部门负责,但无人对整个项目过程负责;肢解过程以后,必然产生过程与过程之间的界面与接口,这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题,其结果往往是“铁路警察各管一段”,可能做到局部最优,而不可能达到全局最优; 2)责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现,如果销售业绩不好,单独要求销售部负责可能失之偏颇,因为销售业绩差,可能是设计的问题、施工质量的问题,也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题,可能是一个部门的责任,也有可能是几个相互关联的部门的责任,最终说不清是哪个部门的责任。当然,销售业绩好,固然是营销工作做的好,但也离不开其他过程的紧密协作。 3)由于责任不清,导致无法对相关部门和责任人进行考核 4)上述弊端的结果必然导致投资失控。 2 项目制开发模式的优势

项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下,由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体,是成本中心。项目制开发模式的优点/特点: 1)全过程集成管理 2)项目经理(部)对本项目的最终投资效果负责,责任明确 3)有利于对各责任人进行综合考核 4)有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成,打造精品、名品5)项目是成本中心,对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1)包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2)公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3)建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度,如项目经理聘任制度、项目成本核算制度,以及使项目处于受控状态的其他管理制度,如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4)项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式,人员的构成等。 5)项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力,让他调配和整合整个公司的资源,同时对其权力的运用一定的限制,达到授权和监督的合理平衡,建立项目组织机制和激励机制。 6)项目管理目标责任书,项目经理必须和公司高层签署的责任状,

科研项目管理办法-

科研项目管理办法 第一章总则 第一条为加强国防科技工业科研项目管理,促进自主创新,规范管理行为,提高投资效益,依据国家有关规定,制定本办法。 第二条本办法所称科研项目,是指使用中央财政科研经费,由国家国防科技工业局(以下简称国防科工局)审批的基础科研、技术基础、民用航天、核能开发、军用技术推广、基础产品创新、引进技术消化吸收再创新和军品配套与民口整机等科研计划中所安排项目的统称。 第三条科研项目管理遵循分类管理、分级负责、程序规范、决策科学、实施顺畅、监督有力、考核严密的原则。 第四条科研项目分为基础研究类、技术研究与开发类和工程研制类三类。 基础研究类项目是指探索新原理、新概念、新方法、并进行原理性验证的研究项目;支撑行业发展的技术基础项目。 技术研究与开发类项目是指运用基础研究和其他科学技术研究成果,开展单项或若干项新技术研究开发或验证,从而形成实用新技术或基础性产品的研究项目。

工程研制类项目是指集成相关技术研究成果,研制开发可直接交付使用或直接推向市场的新型号、新产品或新系统的项目。 第五条科研项目管理按阶段划分为:规划与指南、论证与审批、年度计划、组织实施、验收与后评价五个阶段。 第六条国防科工局是国防科技工业科研工作的主管部门,负责科研项目规划与指南编制、科研项目审批、年度计划下达、监督组织实施、组织验收与后评价等工作。 国务院有关部门,省、自治区、直辖市国防科技工业管理部门,中央直属企业,中国科学院,中国工程物理研究院(以下简称有关部门和单位)承担本部门(单位)的科研项目管理职责,负责科研项目的论证和申报、组织实施过程管理,提出年度计划建议、协助国防科工局开展五年规划编制、组织实施情况检查和报告、验收与后评价准备等工作。 有关部门和单位所属的承担研究任务的单位(以下简称承研单位)是科研项目的责任主体,按要求负责开展具体科研工作。 第七条科研项目承研单位应具备企事业法人资格。承担有保密要求位,应具有相应资质。多个单位联合承担科研项目.应明确牵头责任单位。 第八条国防科工局鼓励和引导有资格的承研单位有序竞争科研项目,具备条件的科研项目要招标择优确定承研单位。对于技术难度特别大的科研项目,可以安排采用不同技术路线和研究方案的承研单位分别承担。 第九条科研项目预决算和经费使用管理按照《国防科技工业科研经费管理暂行办法》(财防「2008] 11号)的规定执行。

项目经理负责制管理办法

项目经理负责制管理办法 项目经理负责制管理办法 为使各工程项目施工规划,工程质量、进度、安全、成本等实行有效管理,落实项目经理负责制,明确项目经理在项目整个施工过程中的责任、权力、利益、工作目标及考核标准,制定本办法。 一、项目经理主要权责见《项目经理岗位说明书》。 二、项目经理应做好部门内部上传下达,认真贯彻公司总经理及上司的指令,尊守公司各项规章制度并严格执行,做好每个项目PDC循环管理,配合公司其他部门有关工作。 三、项目经理自接受任命书及签领营销部《项目开工交底单》之日起,应对该工程项目的工程合同、图纸进行审查和现场勘察,并重新复核造价、报价,以确保造价合理,相关资料、现场地质情况准确无误。 四、施工前该工程项目有关情况全面掌握后,应制定该《工程项目整体施工规划方案》交直接上司审核,工程副总复核并呈报总经理批准后实施。 五、制定每月《施工进度计划》、《现场工作安排计划》和管理措施,每周定期召开现场管理工作例会,检讨本周各班组或岗位的工作实际,鼓励先进,纠正错误,按当月计划落实下周每个岗位责任和工作目标。 六、质量管理。项目经理应掌握现场、图纸和地质情况,经技术员测量后,按甲方及监理签名确认的标点定位打桩,确保桩位准确和每个环节符和施工要求。

七、工期管理。项目经理应严格按照合同规定的竣工时间,加紧施工,提高 效率,按每月《施工进度计划》制定每周每日工作安排,以提前完成,不得超过合同规定交期。 八、安全管理。建立健全安全管理措施,加强现场安全管理,确保人、机、物、工作面和环境的安全及良好的卫生状态,做到生产零事故。 九、设备管理。做好设备进出场计划和跟进,建立设备和其它附属工具的管 理清单和定期维修保养,保证设备安全和良好的备用状态。 十、成本控制。项目经理应对管桩损耗、断桩、纸皮、桩尖、人工、水电、 柴油等要合理控制、避免浪费,严格控制在成本计划之内。 十一、员工管理。时刻尊重下属,切实关心员工,加强所属部门员工劳动纪 律管理和专业技能培训,提高出勤率和工作效率,做好员工的吃住和日常工作安排、监督和改善,解决员工在工作、生活中的实际困难,使员工对企业有归属感和安全感。 十二、资材管理。根据《工程项目整体施工规划方案》,做好原材料及消耗 品的预算和申购,确保原材料和消耗品保质保量准时进场,并妥善管理。 十三、做好现场水电架设、治安防范、员工吃住、客户沟通、资料档案、办 公设备等后勤保障管理。 十四、按合同规定,做好工程催款资料,协同财务及时催收,以保证工程款 按期回笼,不许拖coefficient not greater than 1.3; High efficiency: control 1 hour travel time between any two points within the various groups within the area up to half an hour, 1-hour access to the airport, 45min reached the city's main traffic hub, external highway for half an hour with the main channels connecting bus 1.5 hours between any two groups of core areas; Intensive: 2030 transit share rate of around 35%,

公司项目制管理办法

公司项目制管理办法 为了加强公司的项目管理,提高工作效率和降低成本,充分调动员工的工作积极性,确保公司完成各阶段的经营目标,公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理,特制定本管理办法(试行)。 一、项目小组 公司生产的产品为稀土永磁无刷电机,以及稀土永磁柱式电机,通过对市场 的前期调查,再考虑到现代生产技术的局限性,我们得出初步结论,低于1200W 的无刷永磁盘式电机与稀土永磁改良柱式电机,无论在生产成本,生产效率、产品性能和产品价格,都无法与传统电机抗衡。而1500W以上的产品则可以以高端产品的姿态进入市场,我们必须针对性选择电机功率大的机械设备,和移动设备客户,市场需求的电机功率越大,我们的产品就越有优势,利润就越高。 那么这些高端客户的产品很多都是成熟的,要他们接受我们的新产品不是件容易的事,我们每一款电机都是要为客户量身定做,使用高功率电机的客户更需要好的技术支持,包括电控器的搭配,外观的设计,安装测试等都需要专人来配合跟进。 能满足一条龙专人把控的经营模式首选是项目制经营。公司针对面向市场的技术开发与服务项目均可以设立临时项目小组,作为该项目实施与咨询机构,负责该项目的参数需求、外观设计开发与电控配套。项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选,重大项目的人选由公司总经理(或副总经理)协商决定。临时 项目小组设项目经理一人,其他为组员。项目小组可独立组织与该项目相关的工 作例会和业务研讨会。 二、项目经理及其主要职权 项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人,原则上由项目承揽者担任,如属公司指定项目,则由公司总经理指定,副总经理进行工作考评。项目经理签到新项目的单,优先由签单经理承接项目。 项目经理的权利和义务:

小学课题研究管理制度

XX小学课题研究管理制度 为了进一步深化教育改革,改进和加强科研工作,促进我校所承担的各级各类课题研究工作的开展,加快教师专业化成长步伐。现制定课题研究制度如下: 一、课题申报制度 1、学校教研组根据县或县级以上教育科研部门的课题研究规划和课题指南,结合本校教育改革、发展和教学的实际,确定课题的主要内容。 2、申报课题的课题组或个人可根据学校确定的研究方向选题立项,也可根据实际自行拟定课题申报。但提出申请立项的课题必须符合以下标准:(1)申报的研究课题有研究的价值;(2)课题的研究方案有科学性、前瞻性和可操作性;(3)申报的课题必须具备主客观研究条件;(4)申报的课题对学校教育教学、学科建设以及大面积提高教育教学质量、深化教育教学改革有重要的促进作用。 3、课题的申报人应为课题的实际主持者,原则上每项课题只能有一名主持人。课题主持人所负责的立项课题在未结题前不得申报新的立项课题。 4、课题主持者在对申报课题的研究价值、完成条件、研究内容、研究方案等进行详细论证和设计的基础上填写《课题立项申请书》,制定课题研究方案,交学校或上级教研机构存档。 5、课题研究应根据充分、目标明确、内容具体,研究方法、步骤切实可行。 二、课题审批立项制度 1、学校主管校长或教研组要对课题组或个人申报的课题进行资格审查和初评,并向上级推荐立项课题。立项批准后,交一份相关资料由教研组存档。

2、参加国家级或省级课题研究的子课题,需由总课题组提供通知书,交学校确认后纳入共管课题进行管理。 3、课题立项变更申报。经批准立项的课题在研究过程中,因故需对研究方案、参加人员作重大调整或终止研究的,必须由课题负责人提出书面申请,经上级教育科研主管部门同意后,做出继续研究、重新立项或终止立项的审批意见。否则,研究的课题不予鉴定结题。所批准的课题其课题承担人连续六个月以上无正当理由毫无研究进展,经督促仍无研究进展的,视为自动终止课题研究,将公布予以取消。 三、课题组长工作制度 1、认真组织课题组成员讨论完成课题实施方案(实施计划)和每学期阶段性研究方案(计划),明确各阶段的研究方向和内容,在明确分工的基础上布置各课题组成员完成自己的阶段性计划。 2、认真组织课题组成员制定课题组的规章制度,明确职责,规范研究过程,使课题研究落到实处。 3、组织学习教育科研理论,端正教育思想,明确工作方向。 4、切实开展课题研究活动,包括理论研讨、课堂实践、测试统计、分析总结等。 5、及时向学校教导处及上级有关课题管理机构推荐组内教师的科研论文,经验总结。 6、认真组织课题组成员及时开展中期研讨课评议及学术交流活动,互相听课,互相交流,共同进步并及时进行评议和记载,使学校科研工作在教学中落实,科研能力在实践中提高,科研成果在总结中推广。 四、课题组工作制度

项目负责制管理办法

项目负责制管理办法 1.主题内容与适用范围 1.1 为了规范公司工程、设备更改、重要工作的质量保证体系,本着“办一件、成一件”的工作原则,全面推广项目负责制,以落实每个员工的责任和调动每个项目负责人的积极性,使项目的技术到位、人员到位、责任到位,全面完成公司的生产设备、构筑物的检修维护任务,完成设备的更新改造、设备的订货及重要管理工作,保证全公司发电设备的安全、经济运行,特制定本办法。 1.2 本办法依据上级有关生产检修维护、经营管理精神,结合公司具体实际而制定。 1.3 本办法规定了项目应具备的条件,项目负责人的责任,项目负责人的权限和对项目负责人的奖惩等。 1.4本办法适用于全公司生产性项目、非生产性项目、设备的更新改造工作、科技开发及技术攻关项目、设备材料的订采购以及重要的管理工作等。 1.5 本办法是公司各生产部门、职能部门项目管理方式的补充,各生产部门、职能部门原有的管理职能不变。 2.实行项目负责制的工作范围。 2.1 发电设备的大、小修项目。 2.2 辅助设备的定期预知计划检修项目。 2.3 建构筑物大、小修及工程项目,日常维护项目。 2.4 设备的更新改造项目,发电设备系统的技术改造工程项目。

2.5 由公司出资完成或牵头组织完成的科技项目及技术攻关项目。 2.6 设备的选型、订货、采购工作。 2.7 关系到公司经营、生产、安全的重大管理工作。 3.项目负责人的范围和应具备的条件 3.1 项目负责人的范围 3.1.1 生产性工作项目的负责人可以为生产部门的专工、经理(含副职)、公司职能部门专业工程师、副总工程师以及总工程师。 3.1.2 非生产性工作如设备材料的订货、采购,关系到公司经营、生产、安全的重大管理工作的项目负责人可以为相关部门专责、部门正副职、副总经济师、总经济师等。 3.1.3 特殊工作可以由总经理、总工程师、总经济师指定。 3.2 项目负责人应具备的条件 3.2.1 项目负责人必须掌握所检修设备的范围、检修程序、工艺要求和质量标准,并且具有一定的组织管理能力。 3.2.2 项目负责人应熟悉所负责项目的目的、过程。 3.2.3 项目负责人必须是公司的正式员工。 4.项目负责人的申报、审批 4.1 项目负责人由基层各部门申报,按管理权限报分管总工程师或总经济师审批同意。 4.2 项目负责人也可由总工程师、总经济师直接指定。

大学生科研创新计划管理办法(定稿)0529

浙江理工大学大学生科研创新计划管理办法(试行) 为进一步加强我校学生科研创新能力培养、提高我校学生科研创新能力水平,加强和拓展第二课堂实践创新活动,孵化出一批高质量、有影响力的学生科研成果,根据国家、省(市)的相关管理规定,结合我校大学生科研创新计划工作实际,特制订本管理办法。 一、管理机构 学校大学生科研创新计划是在校大学生科技竞赛委员会领导下进行的,由校团委具体负责组织、实施。 各学院应参照校大学生科技竞赛委员会的机构设置状况,结合学院实际,成立工作领导小组,负责指导学院的大学生科研创新工作。 二、参加对象 大学生科研创新计划面向全校全日制在校学生,其中硕士研究生以上立项数目不超过总立项数的20%(马克思主义学院不受此项限制)。 三、项目类型 项目类型主要有以下四种: 1.自然科学类学术论文(作者限本专科生)。 2.哲学社会科学类社会调查报告和学术论文(限定在哲学、经济、社会、法律、教育、管理六个学科内)。 3.科技发明制作类(分A、B两类):A类指科技含量较高、

制作投入较大的作品;B类指投入较少,且为生产技术或社会生活带来便利的小发明、小制作等。 4.创业计划类(包括已创业和未创业项目):已创业项目包括已经在工商管理部门注册成立公司并开始营业,且营业执照上有至少一位项目团队成员姓名的项目;有创业意且在项目结题前在工商管理部门注册成立公司,营业执照上有至少一位项目团队成员姓名的项目。 四、项目申报与立项 项目分为重点项目、一般项目(立项资助项目、立项不资助项目)。申报与立项由校团委和各学院团委共同负责组织实施,各学院可推荐立项项目数由校团委根据相关办法确定。立项申报程序为:学生申报,院级初审,校级复审、立项。 五、项目运行 大学生科研创新计划项目一般的研究时间为一年。因故需要延长研究时间的项目,项目负责人需在项目计划完成时间前1个月向团委递交项目延期申请,一般延期不超过三个月。 项目运行主要包括四个阶段:第一阶段为动员申报阶段,第二阶段为评审立项阶段,第三阶段为中期检查阶段,第四阶段为结题认定阶段。 (一)动员申报阶段:(每年3月) 1、学校发布当年度科研创新项目申报通知,确定拟立项总数及各学院分配方案。各学院团委负责前期宣传,动员工作。

项目经理责任制

施工项目管理制度 第一章总则 第一条为推动全局施工项目管理工作的发展,促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化,不断提高企业竞争力,特制订本条例。 第二条施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。 第三条施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托,落实项目经理责任制和项目成本核算制,实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化管理。 第四条本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求,是制订项目管理制度的纲领性文件,是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文。 第五条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。 第二章企业管理层的基本要求和职责 第六条局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革,创造项目管理的条件,营造项目管 理的环境,推动项目管理的发展。 第七条局应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室。项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策;工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等;项目管理办公室负责施工项目的综合管理,组织项目管理制度的修订,并推动项目管理各项制度的落实。 第八条公司是项目管理的主体,应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室。公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策;工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施,并对实施中存在的问题进行调研,提出解决办法;项目管理办公室负责施工项目的综合管理,组织项目管理的实施。 第九条各公司应坚持“法人管项目”的原则,增强企业对项目经理部的宏观调控能力,全面加强对项目经理部的管理、控制和服务。凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消,其项目由公司直管。 第十条外地分公司是公司的派出机构,负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务;应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室,组织项目管理的具体实施,并积极开展项目管理创新活动。 项目经理责任制 第十一条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构,负责从工程开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作。 第十二条项目经理是受企业法定代表人委托和授权,在工程项目施工中担任项目经理岗位职务,直接负责工程项目施工的组织者,对工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者。第十三条项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,以施工项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以“项目全额承包责任书”为依据,以“四控制”(工期、质量、安全、成本)、“三管理”(现场、信息、合同)、“一协调”(组织协调)为中心任务,以实现合同为目标,以获得最佳经济效益为目的,实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理。 第十四条项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”,且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质;中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质;小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质。 第十五条项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作,当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意,可以兼任一项工程的项目管理工作。 第十六条公司(分公司)项目管理的职责包括:

项目管理制度

项目管理制度 导读:规章制度项目管理制度 【篇一:公司投资管理制度】 第一章总则 第一条为了规范本公司项目投资运作和管理,保证投资资金的安全和有效增值,实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化,使本公司在竞争激烈的市场经济条件下,稳健发展,赢取良好的社会效益和经济效益,特制定本制度。 第二条本公司及属下各单位在进行各项目投资时,均须遵守本制度。 第三条本公司及属下各单位的重大投资项目由总经理办公室和董事会审议决定,由总经理和各项目经理负责组织实施。 第四条本公司项目投资管理的职能部门为公司投资发展部,其职责范围另文规定。 第二章项目的初选与分析

第五条各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据,综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡,以实现投资组合的最优化。 第六条各投资项目的选择均应经过充分调查研究,并提供准确、详细资料及分析,以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括:1、市场状况分析;2、投资回报率;3、投资风险;4、投资流动性;5、投资占用时间;6、投资管理难度;7、税收优惠条件;8、对实际资产和经营控制的能力;9、投资的预期成本; 10、投资项目的筹资能力;11、投资的外部环境及社会法律约束。 凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的,原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。 第七条各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后,由投资项目提出单位提出项目建议,并编制可行性报告及实施方案,按审批程序及权限报送公司总部主管领导审核。总部主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的,应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目,最迟五天内给予明确答复,并将有关资料编入备选项目存档。

精编【企业管理制度】公司科研课题经费预算与使用管理办法

【企业管理制度】公司科研课题经费预算与使用管理办 法 xxxx年xx月xx日

xxxxxxxx集团企业有限公司Please enter your company's name and contentv

XX公司科研课题经费预算与使用管理办法(试行) 第一章总则 第一条为进一步加强和规范公司科研课题经费管理,确保科研经费筹措充足、专款专用,实现预算编制精细化管理,预算审批流程严格合理,提高科研课题经费的使用效率,特制定本办法。 第二条本办法适用于公司所有科研课题 (一)以公司名义承担的所有由国家及其各部委、总公司、各级政府及其部门等上级单位为课题提供课题经费的科研课题(以下简称“上级科研课题”),不包括与其他企业、高校联合立项的课题。国家及其各部委、总公司、各级政府及其部门等上级单位以下简称“上级单位”。 (二)公司组织论证立项的公司级科研课题。 (三)分(子)公司自行组织论证立项的分公司级科研课题。 第二章编制依据 第三条本办法根据以下制度编制: (一)财政部《民口科技重大专项资金管理暂行办法》(2009年7月)。 第三章课题资金使用管理总体原则 第四条本办法将对包括中央、地方财政、总公司拨款(以下

简称“上级拨款”)与公司自筹资金在内的资金管理进行相应规定。 第五条自筹资金分为三类,第一类是在上级科研课题中,公司除利用上级拨款进行科研工作外,还需要公司自筹的部分;第二类是在公司级课题中公司划拨给承担科研课题各单位的研究经费,及在分公司级课题中,公司划拨给分公司的研究经费;第三类是分公司级项目,各子公司自筹的研究经费。 自筹资金包括公司自有科技投入资金和依托工程资金两部分。自有科技投入资金(简称“公司配套资金”),指实际投入到课题中的现金,由公司财务部年初按预算筹集;依托工程资金,即将辅助科研课题研究的工程投入部分折算为科研课题研究经费数额进行归集的资金,由依托工程项目列支,按工程项目经费使用办法审批,但按科研性质归集此部分费用。课题经费分类示意图见附件1。 第六条课题组负责对本课题可能涉及的三个单项经费建立管理台账:上级经费管理台账;配套资金管理台帐;依托工程资金管理台帐。 第七条上级拨款必须严格执行上级单位预算管理和资金管理的有关规定。上级拨款的管理和使用坚持单独核算、专款专用、追踪问责、注重绩效的原则。

(完整word版)国家软科学研究计划管理办法-国家科技部

附件: 国家软科学研究计划管理办法 第一章总则 第一条为了加强国家软科学研究计划的管理,根据《国家科技计划管理暂行规定》等相关规定,制定本办法。 第二条国家软科学研究计划是国家科技计划的重要组成部分。计划的主要任务是:以实现决策科学化、民主化为目标,综合运用自然科学、社会科学和工程技术多门类、多学科知识,为科技和经济社会发展的重大决策提供支撑。 第三条国家软科学研究计划资助的项目包括重大项目、面上项目和出版项目三类。重大项目是根据科技和经济社会发展重大决策需求,由科技部综合各部门、地方和专家建议确定的年度重点研究任务;面上项目是指各申报单位提出,经科技部组织专家评审同意立项的研究任务;出版项目是指各申报单位提出,经科技部组织专家评审同意资助出版的软科学研究成果。 第四条国家软科学研究计划项目按照管理规范、职责明确、公开公正、简明高效的原则组织实施。 第二章组织与职能

第五条科技部负责编制国家软科学研究计划,并会同国务院有关部门,各省、自治区、直辖市和计划单列市科技厅(委、局)、新疆生产建设兵团科技局共同组织实施。 第六条国务院各部门归口管理本部门的软科学研究工作,并协助科技部组织国家软科学研究计划的实施。 各级地方科技厅(委、局)归口管理本地区的软科学研究工作,负责编制本地区的软科学研究计划,并协助科技部组织国家软科学研究计划的实施。 第七条科技部负责对各部门、各地区的软科学研究工作进行宏观指导与协调,组织跨地区、跨部门、跨行业的重大软科学研究。 第三章计划管理 第八条科技部负责编制和发布《国家软科学研究计划年度项目指南》(以下简称《项目指南》),确定年度研究重点和申报要求。 第九条国务院各部门、地方科技厅(委、局)根据《项目指南》要求,组织本部门和本地区的申报工作。 第十条国家软科学研究计划按规定程序确定项目责任人和依托单位。项目责任人可以是自然人,也可以是法人。自然人作

项目承包责任制管理办法

项目承包责任制管理办法 为适应当前的公司发展趋势,经公司领导会议研究决定根据公司目前的情况实行项目承包责任制度,公司自行成立项目部*个,项目部直属生产部统一管理,承包项目的分配由生产部统一协调。 一、权利与责任 项目部主要由项目经理及公司指派工程师具体负责工程施工质量、施工安全、施工进度及人员安排等。项目经理对工程施工人员及项目资金可进行支配。公司为项目部制定质量、工作标准,项目部只能高于标准进行施工及管理。项目经理及工程师对项目应有充分的了解,自负盈亏。 项目部为公司下属单位,为确保工程质量,若有总包工程,公司负责工程所有材料及设备的采购。若遇运转资金问题公司可有偿借予项目部。项目部所需施工机具可向公司申请,由生产部统一协调分配,但相关使用费用公司概不负责。 二、具体要求 项目部为独立运作单位,成立初期需缴纳元诚信保证金。项目经理不再发放工资,从项目承包中获取利润。 项目经理必须通过公司财务调用项目资金,不得私建账户,如有发现立即撤销项目部资格。 三、承包形式 厂内加工设备分类别,以包工形式按吨价计算。公司负责加工制造所需一切条件,项目部只负责人工。 工程采用安装承包的形式,公司按工程总价 %收取管理费用或一次缴纳元。公司负责提供施工机具、开具发票、技术支持等外部条件。项目部负责工程机械使用、人工、辅材、生活、员工工资、车辆使用、内部协调等。总承包工程去除材料或设备部分外安装部分再按此比例执行。 外项目部根据项目部施工能力、业绩及项目情况决定承包形式。

指派工程师实行基本工资加项目工资制度,项目工程师负责监督按照业主要求保质保量完成工程,完善工程资料。 四、施工管理 1.工程开工管理 1、项目中标后,应由商务部领取中标通知书,并办理与业主签订合同的事宜。商务部负责将中标通知书、工程承包合同、图纸技术资料等交予技术部和生产部共同分析并指定项目部施工,签订具体承包协议。 2、内部承包合同签订时,公司指派具体工程师与项目经理配合,项目经理应认真阅读本管理办法,明确如下主要事项: ①了解工程合同、技术协议具体要求并按要求执行; ②确认施工人员及配备施工机具; 3、公司指派工程师具体负责监督工程质量,了解工程技术要求,完善工程技术资料。在工程开工前,项目部经理应将施工方案报公司总经理审批,履行相关手续。工程前期资料按业主和监理的要求准备齐全,并已在公司相关部门备份留存。 5、项目部开工前可从公司领取安全帽、标牌等安全用具。使用完毕归还。 6、工程正式开工,项目部应通知公司派遣人员负责检查工程开工准备情况,对不符合要求的根据公司工程项目管理相关规定给予处罚,项目部对检查人员提出整改要求要认真及时地整改,直至整改达到要求。否则公司有权采取进一步措施。 2.工程施工管理 1、公司派驻的工程师有权按照公司的管理制度进行要求,项目部必须积极配合,否则其根据公司赋予的权限给予处罚。 2、在施工过程中,公司将不定期安排检查(包括工程质量、安全文明施工、工程进度及生产计划安排、工程施工资料),如发现不能满足合同或质量要求,公司有权调换项目部或项目经理。 3、项目部应按公司要求向公司生产部上报每月的完成情况和下月的计划(或工程施工月计划安排),以便公司掌握工程进展情况,

科研课题管理制度

科研课题管理制度 1.教育科研工作在学校行政领导下,由科研室组织开展,各学科教研组具体实施,全体教师共同参与。 2.研究课题应按照素质教育要求,遵循教育教学规律,适应学生特点,力求科学性、创新性、实效性,贯彻理论联系实际,实事求是的原则。 3.课题应具有较高的学术价值,对教育科学、学科建设及大面积提高教育质量、深化改革有重要促进和推动作用。 4.科研课题必须认真分析、研究国内外研究现状和课题研究的可行性分析后,方可立项。 5.课题立论根据充足,研究目标明确,内容具体,研究方法、实施步骤切实可行。 6.对学校确立的重点课题,各学科大教研组全力配合,并承担完成子课题研究;各学科教研组根据学校重点课题确立本组或个人的研究课题,也可根据实际,另行确立研究方向和课题。 7.凡具有一定研究能力,具备按计划完成研究任务条件的教研组和个人均可申请承担课题研究。可根据参考选题立项,也可自行拟题申报立项。 8.按要求填写科研课题申报表一式二份,经学校科研领导小组签署明确意见后,报科研室备案。 9.课题申报人在研究工作期间,如有特殊原因无法承担此项研究,需由课题组写出书面理由,经学校科研领导小组批准方可终止课题。 10.课题一旦立项,申请者应按既定计划投入研究,力争在预期时间结题。研究周期一般为1——3年。 11.参加课题研究的老师应加强理论学习,潜心研究,团结协作,调动各种积极因素,运用行动研究法、观察法、调查法、实验法、统计法、比较法、测试法、个案研究法等各种研究方法,力求最佳研究效果。 12.各课题必须有明确的研究目的和研究方向,课题组成员间必须有明确分工。

13.课题在研究结题后,及时上报结题材料,力争通过成果鉴定,要做好成果的推广工作,对不能按期结题的课题,要提出延期要求,经批准后方可继续研究。 14.学校对研究效果突出的课题组在政策和财力上给予倾斜,对通过鉴定的课题组教师给予表彰和奖励。 15.对于不能正常开展活动的课题组,科研室将提出整改意见,整改无效的,取消其课题立项。 16.研究课题结题时,课题承担者写出书面总结和研究论文,并将所有记录资料交科研室存档。 17.科研室每学年进行一次科研成果评选,设立一、二等奖,学校颁发证书,给予适当奖励。 18.对评选出的优秀科研成果,由科研室推荐参加县及以上单位成果评选,有实用价值的予以推广。

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