品牌战略十步法从战略分析到经营战略匹配再到明确品牌愿景.

品牌战略十步法:从战略分析到经营战略匹配再到明确品牌愿景

随着“没有品牌就没有未来”的观念越来越成为商业界的共识，当前已不再是需不需要品牌战略的问题，而是做不做得好品牌战略的问题，要想做好品牌战略，除了意识强烈、观念对头、讲求策略和富有创造性之外，一套科学完整、严密规范的作业程序必不可少。但是根据笔者多年的品牌实践观察，现在企业界和咨询界正恰恰缺少这样的一套程序(即便有也通常是东拼西凑残缺不全)，其结果自然是品牌战略常常因片面而陷入失败、因冲动而走向不归，这方面的典型可谓不胜枚举：有的企业认为品牌战略就是战略思维，沾沾自喜于搞出一本号称“品牌基本法”的红宝书，学好文件抓好纲纲举目张;有的企业认为品牌战略就是形象识别，觉得穿新鞋才能走新路，换标就会换一切;有的企业认为品牌战略就是广告传播，深信只要“360度”拥抱顾客就能让顾客拥抱品牌，大投入才能有大产出;有的企业认为品牌战略就是“品牌年”，热衷于全体动员抓住“战略转折点”，打它几个“三大战役”自然以后就会“百万雄师过大江”;有的企业认为品牌战略就是组织安排，什么“品牌经理”、“首席品牌官”、“品牌管理委员会”，一个都不能少，能给安上的全给安上，兵强马壮对品牌负责还怕品牌不对绩效负责?

然而这些做法都是盲人摸象各执一端，管中窥豹各私所见，坐井观天岂能九天揽月?以蠡测海岂能九洋捉鳖?现在必须警醒和明白，好的结果只会来自好的过程，只有精心设计的品牌战略流程才能确保谋全局而不仅仅是谋一隅、谋万世而不仅仅是谋一时，才能达到可持续性创建强势品牌、积累品牌价值的目的。笔者基于多年的品牌战略理论和实践浸润，经过不断的总结、归纳、修正和补充得出了“卓越品牌战略十步法”，这个“卓越品牌战略十步法”包括前后衔接、环环相扣的十个品牌建设活动节点：战略品牌分析、经营战略匹配、明确品牌远景、设计品牌识别、发展品牌体验、构建品牌网络、利用品牌杠杆、管理品牌组合、建立内部品牌、以及打造横向品牌，这是一个逻辑严密、全方位且随需应变的品牌战略管理程序，不仅能够解决在各个不同层面管理品牌价值的问题(如业务/组合/集团/跨边界等)，而且能够对策当前重要的品牌建设议题( 领导/再造/国际化等)，希望“卓越品牌战略十步法”未来能够帮助更多的企业从成功走向成功。

卓越品牌战略的十步法之一：品牌战略分析

第一步战略品牌分析

战略品牌分析是品牌战略管理的第一个步骤，战略品牌分析是对当前的品牌建设情况以及内外部环境的关键影响因素进行系统性的审视、评估和判断，只有清醒深刻地认识品牌战略的客观基础和驱动因素才有可能制订正确的品牌

战略并正确地进行品牌执行，反之如果在这个步骤上走过场不用心则必然是“棋开不慎，满盘皆输”。

为了有效地提高战略品牌分析的质量，笔者从实践中总结出了“3EIB model”，在这个模型中E指的是external(外部环境)，I指的是internal(内部环境)，B指的是brand(品牌)，而数字3则指的是external、internal和brand中的每一项都包括3个子分析模块。

外部环境分析(external analysis)的目的是评价品牌战略与组织外部的机会、威胁和趋势的匹配性，它包括产业分析、顾客分析和竞争分析这3个子模块：首先是分析产业环境这个品牌战略进行角逐的沙场，不同的产业通常具有不同的结构特征、关键成功因素和变革驱动力，品牌战略必须及时而深入地做出有针对性的响应才能占据有利地位;其次是分析顾客环境，只有深刻地洞察顾客趋势、购买动机、市场区隔和未满足的需求，品牌战略才有可能与顾客发生深度的共鸣;最后是分析竞争环境，企业如何处理5种竞争力量、处于哪个战略集团、主要竞争者的竞争模式以及品牌建设情况，只有进行通盘把握才能通过品牌战略抗衡乃至压倒竞争对手实现品牌领导。

内部环境分析(internal analysis)的目的是评价品牌战略与组织内部的优势、劣势和期望的匹配性，它包括能力分析、管理分析和文化分析这3个子模块：首先是分析组织能力，企业在资源上的优势和在价值链上的优势会形成一系列的核心能力和特异能力，品牌战略应该对此充分予以反映和利用;其次是分析组织管理，企业在计划、组织、领导和控制方面的表现水准，不仅决定了品牌战略的管理效率，同时也制约着品牌和经营诸功能之间的可协调性;最后是分析组织文化，良性的企业文化不仅能够激励全体员工为品牌而奋斗，而且有些文化要素能够与品牌战略进行直接互动(如共享价值观和品牌价值主张、象征人物和个人品牌、企业故事和识别角色模式等)。

品牌建设分析(brand analysis)的目的是评价对品牌战略的投资是否创造了足够的价值，它包括品牌资产分析、品牌组合分析和品牌管理分析这3个子模块：首先是品牌资产分析，对核心品牌就其知名度的高低，品质认知的水准，识别联想的强度、吸引力和独特性，忠诚度的基础，和其它的品牌资产，应进行定性乃至定量的全面评估，除此之外，品牌资产向顾客提供的价值和向公司提供的价值也应该得到全面的审查;其次是品牌组合分析，对与核心品牌相联的品牌组合就其结构是否合理，品牌范围是否恰当，品牌的内外部角色是否正确，品牌之间的关系是否清晰，应进行全面细致的评估，另外也要审查品牌和品牌组合的相互支撑情况;最后是品牌管理分析，品牌管理的组织平台是否功能集中而强大、工作流程是否标准规范且制度化、绩评系统是否能科学衡量成果同时落实责任，这些内容决定了品牌管理能力的高低，另外在集团品牌管理的情况下，还应分析品牌管控模式的内容。

卓越品牌战略的十步法之二：经营战略匹配

第二步经营战略匹配

经营战略匹配是品牌战略管理的第二个步骤，所谓经营战略匹配指的是明确现有经营战略对品牌战略的要求并寻找这两者的衔接点(当然也包括逆向回馈的过程)，正如“先知品牌”所言“品牌战略是经营战略的脸孔”，品牌战略和经营战略需要相互支持、协调一致，优秀的品牌战略能够通过创造和利用相互关联、与众不同和充满活力的品牌/组合资产来实现和提升经营战略，而那些互不连贯、含混不清和缺乏价值的品牌战略则会导致经营战略受到严重削弱甚至以失败而告终，反过来也一样，经营战略的正确与否、到位与否也会决定品牌战略能走多远。

在经营战略匹配这个步骤我们需要细致考量四方面的内容：竞争战略、发展战略、组合战略和协同战略，这四方面的内容构成了经营战略的主体(无论是集团层面还是业务单位层面)，它们都对品牌战略提出了相应的要求，品牌战略必须分别做出响应、衔接和支持。当然，有时经营战略可能尚未完成完善，这四方面的内容可能尚不明朗或者存在较大偏差，这时品牌战略就能在匹配的过程中发挥启迪和纠偏的作用。

首先是竞争战略匹配，我们知道企业可以采取成本领先、歧异和集聚这三种基本的竞争战略，并通过改进或重组价值链和价值系统的方式来获取竞争优势，但很多时候这些竞争优势并没有带来竞争地位的显著改善，如AOC多年以来的低成本地位并未使其进入液晶电视业的主流阵营，原因就在于缺乏与竞争优势形成相关性的强势品牌的支持，没有品牌价值任何竞争优势都不可能发挥多少价值，所以这三种竞争战略的最终成败还是取决于与品牌战略的联结程度。只有拥有充分反映核心能力的品牌识别，并通过丰富而深入的品牌体验，形成了强大、富于吸引、高度信赖的品牌资产，才能确保竞争战略的成功、竞争优势的发挥和竞争地位的改善。

其次是发展战略匹配，我们知道企业可以通过密集型成长、一体化成长、多元化成长这三种成长策略，以及内部成长和外部成长(联盟并购)这两种成长手段，来获得业务规模和内容的不断扩张发展。但是新业务的失败率远远高于成功率却是人所共知的事实，新业务不成功导致发展成为空话最后被迫回归主业已成屡见不鲜的现象，联想这十年从多样化又回到专业化的经历就是典型的例子，这一切背后的原因还是在于没能有效挖掘现有的品牌资产或者创造新的品牌资产来支持发展战略。应该充分利用品牌杠杆去推动新业务的成长同时通过新业务的成长以及更广泛的业务基础来反哺品牌资产，比如品牌杠杆之一的品牌延伸就能够帮助企业实现新业务的顺利成长，企业可以通过横向品牌延伸进入新的产品类别、或者纵向品牌延伸进入新的细分市场以及打造广域品牌平台来配合整体的发展战略。

再次是组合战略匹配，我们知道企业会基于现金流、成长和风险的均衡考虑对业务组合进行分类管理，通过“波士顿矩阵”(金牛业务、明星业务、瘦狗业务、问题业务)或“麦肯锡业务三层次”(核心业务、未来业务、种子业务)等工具来确定业务组合的整体策略。但是很少有企业能实现强大预期的业务组合，能承载可持续未来的业务总是寥若晨星，即便是组合管理全球首屈一指的通用电气也时时发现某些规划上很重要的业务却始终处于边缘地位，业务组合不良的原因还是在于缺乏品牌组合的有力支持，品牌资产的分布缺少焦点、协

同和未来平台。品牌组合战略能够帮助企业在复杂的业务背景中找到核心并使其清晰化，使得混乱不清、动机不明、低效多耗的业务组合变得明确定义、重点突出、有凝聚力，同时通过清楚地分配组合角色指引企业向最富效率的方向安排资源，以及通过品牌资产的共享来提高资源的使用效率。

最后是协同战略匹配，我们知道通过关联管理追求协同效应尤其对于集团层次的经营战略至关重要，在业务单位之间实现生产、技术、采购、营销和基础设施等方面的业务协同不仅能够获取竞争优势而且能够创造总部价值(使集团成为紧密的家庭而不是分散的沙龙)。然而相当多的业务协同仅仅发挥了降低成本的作用却未能有效地增加品牌价值，如通用汽车的车型共享和渠道共享反而削弱了核心品牌之间的差异以及核心品牌所坚持的价值定位，其根源就在于业务协同和品牌协同缺乏战略匹配。横向品牌战略能够通过品牌资产要素的共享以及品牌管理技能的转移帮助组织创造更有价值的协同效应，不仅能够强化在各经营领域的业务品牌价值，同时也增加了集团总部对品牌战略的参与和贡献程度，赋予集团品牌战略以领导地位。

卓越品牌战略的十步法之三：明确品牌愿景

第三步明确品牌远景

明确品牌远景是品牌战略管理的第三个步骤，品牌远景就是对品牌的现存价值、未来前景和信念准则的界定，品牌远景应该明确告诉包括顾客、股东和员工在内的利益关系者“三个代表”：品牌今天代表什么?明天代表什么?什么代表从今天到明天的努力?品牌远景是品牌战略的“基本战略”(经营战略中也有一个非常类似的“基本战略”，后文会提到它们之间的关系)，能够增进品牌在动态变化的环境中保持价值的能力，是品牌在迷雾重重的复杂地形中的“指路明灯”，在变幻莫测的惊涛骇浪中的“定海神针”，能够帮助品牌战略坚持“航道”以从容不迫地应对竞争和变化的挑战。品牌远景作为品牌战略的最高纲领，不仅统率一切对内对外的品牌价值管理计划，而且协调一致各种利益关系群体的期望，相反如果缺乏明确的品牌远景就会造成品牌战略脱离业务背景、利益关系者期望和组织文化传统的不良后果，不仅使得品牌战略面临“通往任何地方的任何道路”而随波逐流的困境，而且使得利益关系群体在不了解品牌企图的情况下展开“阶级斗争”。

明确品牌远景无疑应该建立在前面两个步骤(战略品牌分析和经营战略匹配)完成的基础上，品牌远景需要深思熟虑五个方面的内容：远景提炼(远景从哪来)、远景架构(远景说什么)、远景陈述(远景怎么说)、远景传达(远景谁来听)和远景修订(远景往哪变)，无论是集团品牌的远景(更强调利益相关者)还是业务品牌(更强调顾客)的远景，都应该遵循这样一条严格而科学的远景管理之道，否则就会“不作为”：要么残缺不全无法发挥作用，要么缺乏实质被当成空话废话。

首先是远景提炼，品牌远景的纲领性地位决定了必须深入探讨那些关键的长期影响因素：第一是业务/组合背景，和品牌相联的产品、顾客、区隔、技术和渠道有什么特征?这些特征在未来5到10年会发生哪些重大的变化?品牌应主

动造成变化还是被动接受变化?第二是企业发展期望，公司的战略和财务目标是什么?品牌应该扮演何种角色才能推进目标的完成?现在的品牌能够扮演所需的角色吗?第三是企业独特背景，公司传统中有哪些东西是永远不能抛弃的?公司文化所沉淀的核心价值观是什么?传统和文化中哪些因素应在品牌中予以反映?第四是利益相关者期望，公司需要密切关注的stakeholder是哪些?这些重要的利益相关者有何期望?如何协调各种利益关系群体的期望并激励他们共同参与品牌建设?经过对以上四方面的问题进行假设求证、归纳总结，并充分听取来自各方面不同的意见和建议，就可以得出品牌远景的关键内容、关键意思和关键词。

其次是远景架构，就满足战略指导的要求来讲，品牌远景应该包括品牌愿景(brand vision)、品牌使命(brand mission)和品牌价值观(brand value)，品牌愿景指的是品牌在未来所期望达成价值水准，如惠普的品牌愿景“为人类的进步和幸福提供技术”，品牌使命指的是品牌经营模式对利益相关者的价值满足，如索尼的品牌使命“为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会”，品牌价值观指的是为了实现愿景使命所必须遵循的信念和原则，如IBM的品牌价值观“为每位客户的成功而努力奉献、为改变自己和世界而努力创新、永远保持信任和负责的相互关系”。品牌远景这三个组成部分是一个紧密关联的有机整体，其中品牌愿景代表着“where do you want to go”，而品牌使命代表着“who are you and what do you do”，品牌价值观则代表着“what do you value and whats important”，可见“mission vision & value”在指导品牌战略的未来和全局上是缺一不可的，但目前品牌远景在实践过程中“三心二意”的现象相当严重，要么有愿景无使命，要么有使命无价值观，更有甚者习惯于用简单的战略目标来代替严密的远景体系，这些片面做法都会对后续的品牌战略产生障碍和不利。

再次是远景陈述，品牌远景必须按照严格的标准进行精心设计最终形成书面和正式的远景陈述，值得注意的是，在远景陈述的过程中可能会遇到企业已经有了一套基于经营战略的愿景、使命和价值观陈述的情况，这个时候就要把握品牌远景和公司愿景、使命和价值观的“形同而神不同”。公司愿景、使命和价值观这一套东西实际上是内部导向的，所以看起来都是“我是***，我要***，我会***”的以我为主的第一人称说辞;而品牌远景则是强烈的外部导向，重点在于说明为顾客等利益关系群体创造何种价值以及如何创造价值。这两种导向各有其特点和优势之处(尽管未来的趋势越来越倾向于品牌远景)，内部导向更容易让员工理解和达成共识但缺点是没有传递顾客价值和体验，很难让外部群体产生兴趣和参与感;而外部导向则更容易揭示创建品牌资产的驱动要素也更容易与顾客需求产生强烈关联，但在员工看来也许是非传统的可能比较不适应。所以必须将品牌远景和公司愿景、使命和价值观整合起来，事实上也可以把品牌远景理解为公司愿景、使命和价值观体系的品牌化，最终应该形成一种综合性陈述或者两种相互支持的陈述，以实现组织期望和市场期望的平衡。

又次是远景传达，企业应该将自身的品牌远景/陈述统一口径有计划有步骤地对内对外进行广泛传达，从而在各种场合和各类人群中形成对品牌远景的共同认知，这样才会造就企业内外全方位参与品牌建设的良好局面。远景传达过

程中需要注意三个“单单不够”：品牌远景单单是品牌管理部门明确是不够的，必须所有的管理部门和业务单位都能明确;品牌远景单单是领导层的共识也是不够的，必须全体员工无论是老职员还是新职员都能达成共识;品牌远景单单是面向组织内部也是不够的，必须面向所有的利益相关群体。与很多人理解的正好相反，远景传达并不是一个简单的过程(开开会发发文件而已?)，1991年壳牌石油为其新的品牌远景设计了周密精细的传达计划，最开始是一个“依靠壳牌”的内部计划，使员工认识到如果不将个人和集团的行为联合起来去支持与品牌远景相一致的行为，未来可能是不确定的;接下来是一个交流计划，先将品牌新远景告诉特定的公众群并引导他们进行讨论，然后发起全国活动针对一些主要问题展开对话。

最后是远景修订，品牌远景绝不能有一劳永逸的想法，因为环境在飞速变化、竞争在日趋激烈、顾客在更加挑剔，即便再有前瞻性和洞察力的品牌远景都会随着时间的流逝而风景不再，所以企业应该建立滚动更新、持续改进的机制，每隔一段时间应重新审视并修订一次品牌远景体系，确保品牌远景体系能反映组织内外部的重大变化，防止品牌战略迷失正确的发展方向和成功路径。另外，不断优化中的品牌远景不仅能够更好地满足内外部利益相关者的期望，而且能够刺激组织产生崇高的使命感和强大的凝聚力以勇于接受未来的挑战，造成“我们是强大的而我们的未来将更为强大”的氛围，品牌远景就会在一轮又一轮的更新中从胜利走向胜利。在定期审查品牌远景的过程中应把握好三个关键问题：第一是何时变化?从变化的时机上讲，应该是在既有品牌远景所设定的各项目标趋于实现之时，或者是在内外部环境发生意料之外的重大变化之时;第二是如何变化?从变化的方式来说，应该增加一些能响应趋势的新元素，或者强化一些已证实为优势的元素，同时也需要去除一些过时甚至消极的元素;第三是哪些不变?在品牌远景的各组成部分中，品牌愿景是相对容易发生变化的部分，而品牌使命和品牌价值观由于代表着品牌的生存意义和前进动力，除非必要否则应保持不变，更多地表现为换个更加有表现力和时代性的说法。