传统家纺行业供应链管理与变革_吴诚老师

销售与运作计划
12－18月 月、周 周、日
微观执行
主生产计划
物料需求计划
1. 需求预测与计划的维度
按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测…… 按产品划分：如机械产品、电气产品、化工产品…… 按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售…… 按客户划分：...... 按项目划分：...... 按风险划分：......
十、供应链管理与变革的核心内容
销售预测与供应链计划管理 采购与供应商管理 仓储与分销配送管理 运营与绩效管理 组织结构重整与流程变革（BPR）
案例分析
案例：传统制造业（格力、联想）VS现代电商企业（戴尔、 小米）供应链竞争模式分析
案例：“华为、美的、海尔”供应链管理体系介绍、比较， 与流程变革（BPR）分析
二、供应链产生的时代背景
1.市场环境的变化 2.顾客需求的变化
Biblioteka Baidu
3.产品生命周期的变化
4.企业竞争模式的变化 ......
其它因素：

客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力）
竞争点 ？


产品创新、品牌、知名度
股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势
供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS）
JIT、VMI、JMI技术
供应链IT系统优化 供应链绩效管理监控体系 供应链管理监控平台设计与智能分析工具
案例分析
案例：“推、拉”式供应链管理技术应用的案例分析与研讨
案例：“戴尔”、“小米”供应链模式分析及“端”到“端” 管理分析
第一部分 供应链与流程管理概述 第二部分 供应链战略&战术管理 第三部分 需求预测、计划与库存管理
第一部分 供应链与流程管理概述 第二部分 供应链战略&战术管理 第三部分 需求预测、计划与库存管理
第四部分 采购组织与供应商管理
第五部分 物流与配送管理
第六部分 供应链绩效评估与管理
集成供应链管理（如何实现ISC？）
供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）
三、供应链的定义及发展 1. 什么是供应链与供应链管理？
供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链". 定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流, 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商, 制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能 网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供 应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商 (代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖 店，便利店和杂货店）以及消费者。
2. MRP方法
MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按 BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料 的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始 生产日期和采购定货日期。
Return
四、供应链的特征
复杂性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由 多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一 般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中 节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态 性。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度
拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是， 要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：
小批量 多批次交货 提前期短 交货期准 质量稳定
二、需求预测管理
计划层次
宏观指导
战略规划 Stragetic
Plan
长期3－5年
中长期1－3年
经营计划
Business Plan S&OP MPS MRP
时间逼近及趋势分析法
三、采购计划方法
定货点方法和MRP方法是企业普遍使用的两种物料计划方法
1. 定货点方法
库存
当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的 (定货批量)补充库存。
定货批量
定货点 安全库存 时间
定货周期
定货周期
特点： 1.要求的输入数据少; 2.基于过去的需求作 出预测(统计预测); 3.对所有的项目考虑 安全库存量;
3. SCOR参考模型
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链 协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询 公司组建。 Plan SCOR 模型的目的是为了达成： Source 一致的供应链流程和术语 一致的绩效测量指标 SCOR 包括5个主流程 细节层次为3层 按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计 分成主流程/使能流程 每个流程定义包含 测评指标 最佳实践 软件特性，等 Make Deliver
功能层面 5大流程KPI （40+10个）
20个KPI
11个KPI
11个KPI
10个KPI
六、供应链在国外的发展
1. 集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成 阶段、外部集成阶段。 2. 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。 3. 绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 4. 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品 特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 5. 供应链伙伴选择 6. 供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)…… 7. 供应链信息技术 8. 供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似 方法、基于仿真的方法。
捷度

供应链成本 - 供应链运作相关成本 资产利用 - 管理资产以满足需求的效果
集成供应链
供应链绩效衡量
供应链可靠性
资产利用
供应链柔性 及响应能力 4.订单履 行提前期
供应链成本
ISC层面KPI （5个）
1.及时齐 套发货率
2.完美订 单履行率
3.库存周转天 数 /周转率
5. 供应链 响应周期
功能优秀
第四部分 采购组织与供应商管理
第五部分 物流与配送管理
第六部分 供应链绩效评估与管理
一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
工艺路线 成品 T
部件 U2
部件 V3
部件 W1
部件 X2
部件 W2
部件 Y2
制造周期
2.需求的复杂性

平均需求 需求趋势 季节因素 周期因素 随机误差 自相关性
物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）
采购战略规划与管理 供应商关系维护与管理策略
推式与拉式生产规划与管理
库存策略与规划管理 供应链的信息化管理策略
延迟制造管理
精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略 柔性计划与均衡生产管理
ODM、OEM策略选择
B2B与企业供应链管理
物流网络规划与再造
需求
时间
3.影响需求量的因素


商品本身价格
替代品的价格 互补品的价格 消费者的收入水平 消费者的偏好


消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己 未来收入的预期）
消费者规模
4.需求的供应方式
推动式采购（订货点法)
推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立 整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处： 质量一致性 采购管理成本下降 采购总成本下降 建立长期的战略性联盟
产品 空间
预测类别 制订频度 预测跨度 预测量 制订时间
年度预测
季度预测
半年调整 一次 月度滚动调整
全年
全年总量 季度总量 每月销量
年底和6月末 每季度末 每月末
季度 6个月
时间
月度预测
2. 需求预测与计划的方式
从需求预测
从历史预测
从项目预测
3. 需求预测与计划的方法
一线人员意见综合法 专家意见综合法 时间序列法 统计分析法（因果分析法） 项目分析法
传统家纺行业供应链管理与变革
主讲人：吴诚 博士 2015-03
吴诚老师简介： 博士，北京大学、清华大学、人民大学、四川大学 等高校 总裁班 特聘 讲师； 国际贸易中心ITC、英国皇家物流与运输学会ILT、 中美注册职业采购经理CPPM、英国皇家采购与供应学会CIPS 认证讲师
曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： 华为技术：采购经理，商务总监； 富士康：供应链高层主管； 康佳集团：采购总监、集团副总经理。 主讲课程：1. 采购类：《采购成本控制与谈判技巧》《供应商开发、评估、选 择与管理》《采购流程优化与供应商管理》《采购策略与供应商管理》等； 2. 供应链管理类：《供应链管理与优化》《供应链全流程管理》《价值链& 供应链全成本管理》《供应链风险管理》《采购与供应链管理》、《高效仓 储与物料配送管理》《现代物流与配送管理》《工厂物流管理与优化》、 《企业运营管理》《B2C模式下的库存控制与管理）》； 3. 生产计划与运作管理：《生产计划与物料控制（PMC）》《生产运营管 理》《库存控制与优化）》《生产计划与调度管理》《生产运营管理者必备技 能》《工厂物流管理》《生产运作与库存控制管理》《制造业库存控制技术》
面向用户 需求 交叉性
五、供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动
供应链及各功能领 域KPIs的确定将帮助 鉴定问题产生的原因 及相关的重要影响领 域

供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产
品

供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏
相互协作的双 赢理念
。。。 。。。 。。。
优化业务及信 息流程
。。。 。。。 。。。
九、供应链管理规划的八大原理
（1）资源横向集成原理 （2）系统原理 （3）多赢互惠原理 （4）合作共享原理 （5）需求驱动原理 （6）快速响应原理 （7）同步运作原理
（8）动态重构（BPR）
思考：谁更重要：组织 VS 流程 ？
第一部分 供应链与流程管理概述 第二部分 供应链战略&战术管理 第三部分 需求预测、计划与库存管理
第四部分 采购组织与供应商管理
第五部分 物流与配送管理
第六部分 供应链绩效评估与管理
一、价值链与价值链分析
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价 值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支 持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后 勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开 发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不 同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实 际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造 价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持 的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上 的优势。
七、供应链在国内的发展
1. 第一阶段 1978年以前 2. 第二阶段 1979—1992年
3. 第三阶段 1993年以后
八、供应链管理的四大支点
供应链管理
以顾客为中心
•以市场需求为原动力 •让顾客参与产品设计 •客户服务战略 •需求传递战略 •自制与外包
强调企业的 核心竟争力
•仿不了 •买不来 •拆不开 •带不走
2. 供应链管理的范围及层次
范围
企业内部供应链管理
层次
战略层(Strategic Level)：解决
企业外部供应链管理
多环节链式结构供应链管理 网状结构供应链管理
影响企业物流长期发展的方针和政 策的决策等问题。包括物流中心的 数量、布局、能力，及物流网络中 的物流方向等。 运作/战术层：(Tactical Level) 按季度或年度更新计划的决策。包 括采购和生产计划、库存策略、运 输策略等。 支持/运作层(Operations Level)：每天的物流调度、运输路 线的优化、货物装卸等决策问题。