浅谈计划运营

1、要满足项目总体和各关键节点的要求 2、任务分解要落实，能指导具体的工作 3、不可漏项 4、尽量落实到具体的人 5、充分考虑项目的实际情况
02 房地产企业计划管理体系
⑵计划管理体系实施
4、计划编制：
从管理计划维度： ＊年度计划编制：
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关注点：少而精；指标选择以目标为导向；指标应具备可衡量性。
＊月度计划编制： 关注点：关注经营管理的重点及项目计划的关键节点；关注上下游部门及
横向部门间的协调；层次分明；目标明确，标准清晰，及时有效，具有实际的 指导意义；灵活可控，对异常变化制定对策。
02 房地产企业计划管理体系
⑵计划管理体系实施
5、工作计划编制审批流程：
工作计划编制审核流程 各部门 编制个人工作 计划 行政人事部 常务副总 公司工作例会 支持性文件 个人周、 月、年工作 计划表
01 房地产计划运营概述
⑵ 房地产企业计划运营的必要性
项目管理目标 什么是运营管理
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所有的项目目标中，“进度” 是最被企业关注的目标之 一
对于绝大多数房地产企 业而言， “运营管理”体 系建设都首先从“计划管 理”开始
本质上，就是“为达成目标 而采取的各种管理手段”
为什么房地产企业会关注进度？---进度本质上是现金流的问题
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部门审核
编制部门计划 汇总各部 门计划
部门周、 月、年工作 计划表
审核
编制公司 计划
会议讨论
公司计划 确定
公司周、 月、年工作 计划表
根据公司计 划确定部门 员工计划 发布公司计 划 个人计划细 分到员工
02 房地产企业计划管理体系
⑵计划管理体系实施
6、及时跟踪和预警： ＊常见的跟踪方式： ※采用计划/运营月报方式进行跟踪 ※采用项目月报进行跟踪 ※采用考核评估的方式进行跟踪 ＊常见的预警方式： ※重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住滞后时间达到30天（15天） 的提前3个月（1.5个月）向总经理预警，并提出纠偏措施 ※其他关键节点：一般滞后时间达到15天时，分情况分别预警
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01 房地产计划运营概述
⑵ 房地产企业计划运营的必要性
领 导 忙
策划看领导 规划等策划 报建待图纸 工程量清单编制和目标成本等 图纸审核 招投标等工程量清单和目标成本 项目等招标定标和材料采购
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说法一：或者我们不能按时完成进度、或者我们虽然 完成了进度，但是用日夜赶工换来的、或者我们 虽然按时完工了，可是留下了很多隐患。 说法二：在进度和质量、成本的选择中，我们优先考 虑的一定是进度。
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＊常见的考核方式：
※根据关键节点计划的延误时间进行考核（季度） ※根据关键节点的计划完成率进行考核（季度）
※将关键节点纳入月度计划进行考核（季度）
房地产企业运营管理体系
房地产运营管理体系概述 一体化运营管理体系搭建思路
03 房地产企业运营管理体系
⑴房地产运营管理体系概述
1、房地产企业的 “运营管理”，主 要是对项目开发活 动的规划、控制和
＊该段任务完成的成果标准----以便于评价是否完成。
＊责任部门/人----利于计划的执行和跟踪。
02 房地产企业计划管理体系
⑵计划管理体系实施
1、管理架构的分类：
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＊单项目管理阶段——项目制模式：
在合适的管理部门设置专门的计划运营岗，赋予合适的职级。
＊同城市多项目管理阶段——操作管控型模式：
设置专门的运营管理部门，根据部门职责设置岗位。
房地产企业迫切需要高效运作 的项目计划管理体系
• 体现企业核心的战略要求和项 目运作思路 • 协调各专业和各维度，实现项 目绩效最优 • 准确反映项目实际运行情况 • 过程预警功能 • 考核激励的主要依据 • ……
现实中常见的问题
• 仅有关注进度，与资金计划、 财务预算衔接不紧密 • 各自为政，可执行性差，难以 考核 • 缺乏分级管理原则，操作复杂， 无效计划多 • 缺乏预警计划 • 过程监控和评估不严格 • ……
及时跟踪、沟通、反馈与修正——确保计划执行的精准
执行结果的绩效驱动
——奖惩制度支撑
02 房地产企业计划管理体系
⑴计划管理体系概述
3、计划管理是房地产企业经营管理中的重点：
加速资产周转率需求
• 房地产企业的净资产回报率， 主要取决于销售利润率、资 产周转率和财务杠杆，而资 产周转率主要取决于项目开 发进度 • 好的项目计划管理和执行是 保证较高资产周转率的主要 手段
02 房地产企业计划管理体系
⑴计划管理体系概述
4、计划管理主线
开发企业（三个管理层级）的计划管理主线
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开 发 计 划
项目开发计划
公 司 层
年度计划
月度计划
周计划
部 门 层
年度计划
月度计划
周计划
专 项 计 划
个 人 层
年度计划
月度计划
周计划
02 房地产企业计划管理体系
⑴计划管理体系概述 项目开发计划:
＊多城市多项目管理阶段——操作管控型模式：
集团设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位，城市设置计划运营岗。
＊多城市多项目区域化管理阶段——运营管控型模式：
集团设置运营管理部门，城市公司设置运营管理部门。
02 房地产企业计划管理体系
⑵计划管理体系实施
2、计划体系的设计：
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目标
匹配性
完整性
ຫໍສະໝຸດ Baidu层次性
可控性
2019
浅谈房地产项目计划运营管理
计划运营管理
01
房地产计划运营概述
3 18 34
02 房地产企业计划管理体系 03 房地产企业运营管理体系
房地产计划运营概述
什么是房地产计划运营？ 房地产企业计划运营的必要性
房地产计划运营管理的主要内容
01 房地产计划运营概述
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01 房地产计划运营概述
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01 房地产计划运营概述
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02 房地产企业计划管理体系
⑴计划管理体系概述
5、编制计划时应注意的几个要素：
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＊任务的名称----在表达充分的情况下，尽量采用精炼的词语来表达， 采用业内的一些惯例用词。 ＊总时间----要高度注重关键路径，在河里的情况下，尽量缩短，并 要留出适当的弹性以应付未 知风险的影响，以便于后期管理可控，要用“时间就是金钱”的态度来看待时间资源 。 ＊任务的起始时间----是否合适，或有其他影响，是否可实现。 ＊任务之间的逻辑关系----要关注每项任务的前置任务，一个计划只设定一个起始点，便于后期 的计划动态管理。
02 房地产企业计划管理体系
⑴计划管理体系概述
□ 一般有哪些专项计划？（就项目而言） ＊工程进度计划 ＊设计专项计划 ＊报建专项计划 ＊营销工作计划 ＊招标计划 ＊开盘专项计划 ＊样板间装修专项计划 ＊示范区专项计划 ＊竣工验收专项计划 ＊…… …… …… -----------很多具体的实施计划都是一个专项计划
价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决 定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制 （工程管理、成本管理流程）
越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌 和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护 （服务、顾客满意相关流程）
01 房地产计划运营概述
⑶ 房地产企业计划运营管理的主要内容
01 房地产计划运营概述
⑵ 房地产企业计划运营的必要性
利润贡献和风险从前端向后端逐级递减
项目策 投资 策划 土地 获取 划 设计 管理
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采购管理
工程管理
销售管理 售后服务 物业管理
产品实现过程
越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产 开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成 本的控制（可行性论证、策划、设计流程）
1、与企业的管理思想、 战略导向相匹配 2、与管控模式相匹配 3、与企业管理水平、 人员素质相匹配
1、覆盖各预定的管理 阶段 2、覆盖项目开发过程 的全部业务活动 3、全员参与
1、自上而下层级 2、逐级细分
1、计划的模板及工具 2、可参考的工作周期 3、适用性
02 房地产企业计划管理体系
⑵计划管理体系实施
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输入
人力/资金/…… 土地开发经营权……
运营
输出
住宅/写字楼/商铺/…… 物业服务/管理服务/生活服务……
评估
一般意义的运 营活动 房地产开发的 运营活动 经营权 取得 项目取得 产品 生产 项目实施 产品 销售 营销管理 产品交付 与服务 产品交付
01 房地产计划运营概述
⑵ 房地产企业计划运营的必要性 一些“怪现象”
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信息不交圈、不及时： 1. 成本、销售、财务的“指标”对不上，从而可能影响决策； 2. 目标不明确，影响执行力； 3. 各自做自己的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道； 预见力不强，总会有一些“意想不到”的工作出现： 核心症结： 1.开发计划调整； 1.决策效率、质量不高； 2.方案颠覆。 2.执行力不强、决策事项实施效果不佳； 各专业行动不协调、分工协作关系不清 3.对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强； 1.这件事到底该谁干； 4.各专业人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个 2.不给别人空间，给自己留足空间； 人的任务。 3.事不关己、高高挂起。 5.…… 决策反复、效率不高： 1.公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径； 2.会前讨论不充分，决策会反复决策。
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多项目运作需求
• 多项目同时运作，需要有效 的项目计划体系为主要监控 手段支持 • 项目计划管理体系是房地产 企业整合、调动、高效利用 资源的保证
规范化/标准化管理需求
• 房地产项目开发中的并行、 专业配合、内外接口多等特 点，需要项目计划来实现有 效的组织和协同 • 随着规模的扩大，高层决策、 协调和监控，主要通过项目 计划管理实现 • 从人盯人的个人行为，向基 于计划的目标管理转变
01 房地产计划运营概述
⑵ 房地产企业计划运营的必要性
3、对象：以人为主 2、复杂性：外部接口多 4、方式：并行运作多
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1、周期：运作时间长
5、结果：一次性
构成
房地产流程特点
1、运作周期长：监控成本和监控难度； 2、内外部接口多：协调和可控性难度； 3、以人为主：标准化程度低、一致性难度（包工、包料、抱人）； 4、并行运作多：协调和计划控制难度； 5、一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）
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01 房地产计划运营概述
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01 房地产计划运营概述
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01 房地产计划运营概述
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01 房地产计划运营概述
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01 房地产计划运营概述
⑴ 什么是房地产计划运营？
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房地产运营是把项目开发作为创造、提供产品和服务的过程。房地产计划运营管理是对项目开 发各系统进行设计、运营、评价和改进，对项目开发过程进行计划、组织、实施和监控等一系列管 理工作的总称。 从本质上来讲，是为了达到房地产项目目标而采取的各种管理手段。
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计划管理体系
计划运营管理体系 运营管理体系
房地产企业计划管理体系
计划管理体系概述 计划管理体系实施
02 房地产企业计划管理体系
⑴计划管理体系概述
1、计划的目的： 编制计划本身不是目的，根本在于实现有效的工作管理。
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2、计划管理的要点： 以项目关键节点为导向 具有明晰的责任 ——计划编制的逻辑和依据 ——有效落实的保障
房地产项目开发的主项计划，含盖了从项目启动到结束的全过程关键工作、 时间节点、责任部门等要素。项目开发计划是编制公司其他各类计划、进行运 营调度的基础。
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年度、月度及周计划:
以项目开发计划为依据，按年、月、周的时间区间分别编制的具体工作计 划。可根据企业的管理层级进行相应的计划分层。
专项计划:
在项目开发计划的基础上，除了按照时间区间编制各层级既定的工作计划 外，对于特定的重点工作，还需要编制相应的专项计划，以便于明确重点工作 的各个节点，落实各环节的责任人，并对项目推进提供风险预警。
3、计划体系设计方法：
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举例：
两个维度
02 房地产企业计划管理体系
⑵计划管理体系实施
3、计划体系设计方法：
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举例：
多个层次
02 房地产企业计划管理体系
⑵计划管理体系实施
4、计划编制：
从项目计划维度： ＊项目计划编制几点要求：
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使用专业的计划管理软件
由有决策权、有实施计划、有经验者参与编制 灵活可控，对各种可能出现的变动制定预防方案 ＊项目具体节点计划编制： 根据项目开发流程和企业对项目的管理需求分级设置节点
02 房地产企业计划管理体系
⑵计划管理体系实施
4、计划编制：
一级节点：又称为里程碑节点， 是对整体项目进度影响最为明 显的节点。一般用于项目运营 策划和项目年度开发计划。一 般经验20~40个 二级节点：是对一级节点的 细化，主用于指导部门级的 年度和季度开发工作。一般 经验80~200个
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三级节点：往往又被称为专项 计划节点，是对二级节点的细 化，主用于指具体岗位级别的 季度和月度开发工作。一般经 验300~600个