管理学 第一章 总论

第三节 管理学的对象与方法
管理学
管理学是一门系统研究管理活动中的基本 原理、基本规律和一般方法的基础理论 学科，是管理实践活动的科学总结。 管理学的特点
3、概念技能：是指对事物的洞察、分析、判 断、抽象和概括的能力。包括：对复杂环境和 管理问题的观察、分析能力；对全局性的战略 性的、长远性的重大问题处理与决断的能力； 对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是观 察力和思维力。出色的概念技能，可使管理者 作出更佳的决策，对高层管理者尤为重要。
管理层次与管理技能要求
海尔的成功 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增 长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海 尔击败通用电气”这样的警告。 美国《财富》杂志选出在“美国以外全球 最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行 官张瑞敏排在第19位。 张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。
案例1.2：疯狂扩张的代价
中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册 的国有大公司。注册资金6亿元人民币。 公司组建伊始，高层领导不是按规律经营， 客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制 定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基 础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。 他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时 间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多 个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到 位，资金不足的情况下，本应采取重点战略， 以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进 行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目 扩张的方式。
（二）管理者的技能要求
1、技术技能： 就是指从事自己管理范围 内的工作所需的技术和方法。具备技术 技能，方能更好地指导下属工作，更好 地培养下属，才能赢得下级的尊重。
2、人际技能：就是与组织中上下左右的人打 交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外 人际关系的能力，激励和诱导下属积极性和创 造性的能力，正确指导和指挥成员开展工作的 能力。人际技能，对各层管理者都很重要。
有效的管理既讲效率又讲效益： 效率：投入与产出之比。 效益：目标的达成度。 防止两种情况： 注重效率忽视效益 只讲规则不讲效率
（二）管理的属性 1、管理的二重性 （1）管理的自然属性 管理是人类活动的客观需要。 管理是不可缺少的劳动职能。 管理也是生产力。
（2）管理的社会属性 在管理的过程中，为维护生产资料所有者 利益，需要调整人们之间的利益分配， 协调人与人之间的关系。这是一种调整 生产关系的管理工作。它反映的是生产 关系与社会制度的性质，故称管理的社 会属性。
本课程具体内容
第一章 绪论 第二章 管理思想与管理理论 第三章 管理基本原理与方法 第四章 管理决策 第五章 计划与战略 第六章 组织 第七章 领导 第八章 激励 第九章 沟通 第十章 控制
第一章 绪论
主要内容 一、管理的概念与职能 二、管理者的职责与技能 三、管理学的对象与方法
案例1.1：海尔的腾飞
几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的 主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部 管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下 属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导， 又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营 不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的 公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司， 要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司， 把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在 一年之内被法院封了三次。
为组织创造一个良好的环境条件是一 个组织高层管理者的基本职责，为此 而在外面吃喝玩乐就和我们一个工人 在机器边辛勤劳动一样，是高层管理 者的日常工作之一。 在一个组织中，各人的职责不同，工 作形式也不同，要发挥群体的力量， 就必须对相互的工作有正确的理解。
三、管理者的素质和技能
管理者的基本素质 管理者的技能要求
作为管理者，不论哪一层次，，其工作的性质 和内容基本上是一样的，都包括计划、组织、 领导和控制几个方面。但不同层次的管理者， 履行的各项管理职能的程度和重点是不同的。
高层
中层管理
计划 组织
领导
控制
基层管理
[问题分析] 头头们该不该出去吃喝玩乐？
答案：很难说，但万变不离其宗。
用公款请自己，是以权谋私。 为了吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私。 为了协调各方面之间的关系，为组织的 发展创造一个良好的环境的吃喝，是正 常的管理行为。
11%
26%
48%
11%
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案例1.4：管理者是干什么的？
蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天 要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记 订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的 业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发 生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给 了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天 又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次 发生。 请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有 业务员们来处理？为什么？
管理职能的关系
计划
控制
领导
组织
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第一节小结
管理的定义与属性 管理的定义 管理的二重性 管理是科学性和艺术性的统一 管理的职能
第二节 管理者的职责与技能
案例1.3：
某星期四上午，分公司经理林洁和财务主管张力对话。 林洁：谢谢你提供这些数字，张力，这正是我们需要的。 但你为什么没在总部要求的星期一就准备好呢？ 张力：为了这数字，我已经竭尽全力了！这星期我每天 晚上2点才睡。去问这儿的任何一个人，我绝对是工作 时连耳朵都忙着，你找不出一个比我还努力工作的人 了。 林洁：我知道你努力工作。你说过星期一准备好送到总 部没有问题的！ 张力：这个星期一总部并没有为这些数字来找过我们！
2、管理的科学性和艺术性 科学性：管理学经过近一个世纪的研究和 探索，已形成一套较完整的、反映管理 客观规律的理论体系，为指导管理实践 提供了根本的原理、原则和方法。 艺术性：由于管理对象的复杂性和环境的 多变性，管理知识运用时具有较大的创 造性与灵活性，即具有相当的艺术性。
课堂讨论
讨论内容：
请举例说明： 管理既是科学，又是艺术？
崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大 成为知名的跨国企业。 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔 集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术 成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在 海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想 的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越 创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成 为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是 84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国 电子信息百强之首。
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二、管理者的类型(续)
按层次分
1、高层管理者——决策层 对组织负有全面责任。 决定组织大政方针（目标战略）。 对外协调和交往。 2、中层管理者——执行层 贯彻大政方针，指挥基层管理者。 分配具体任务，注重日常管理事务。
3、基层管理者——作业层 直接指挥和监督现场作业人员。 协调基层人员，完成上级下达的各项计 划和指令。 思考：不同层次的管理者，其职能上有 何不同？
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二、管理的职能
（一）管理职能的涵义。管理职能是管理 者实施管理的功能或程序。即管理者在 实施管理中所体现出的具体作用及实施 程序或过程。
（二）管理四大职能
计划工作：确立目标、 制订行动方案，着眼于 有限资源的合理配臵； 组织工作：组织设计、 人员配备、权力配臵， 着重于合理的分工与明 确的协作关系的建立； 领导工作：指导、协调、 激励，致力于积极性的 调动和方向的把握； 控制工作：检查和监督， 着力于纠偏。
由于盲目扩张，致使公司从1994年开始， 资金周转困难，债台高筑，对下属公司 的管理失控，陷入了全面危机。于是， 国务院及主管部门下令该公司内部整顿， 收缩战线，确定主导产业。但是已病入 膏肓的中联公司，以无力自救，于1997 年，国务院不得不派驻工作组，对该公 司进行全面清理整顿。一个曾红极一时 的国有大公司倒下了。
2、管理的定义的归纳
所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制， 协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有 效实现目标的社会活动。包含四层含义： 管理是为实现组织目标服务的。管理不是目标， 是一种手段。 实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。 管理的本质是协调，协调的中心是人。 管理的作用在于它的有用性。
海尔发展战略创新的三个阶段 ： 1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战 略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量， 7年时间只做一个冰箱产品。 2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多 元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低 成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方 亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功 地实现了规模的扩张。 3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战 略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃 肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、 “出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的 框架。
一、管理的必要性 1、资源的稀缺性——资源合理有效利用 2、分工与协作——协调 3、个人目标与组织目标——合力效应
二、管理的定义与属性 （一）管理定义 1、管理定义的多样化 。 管理学者们对管理的定义做了大量的研 究，并从不同的角度和侧重点，提出了 大量的关于管理的定义。
管理定义的多样化
泰勒（1856-1915）美国人， “科学管理之父”
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过 他人的努力来达到的艺术。
法约尔（1841-1925）法国人， “管理过程理论之父”
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。
赫伯特·西蒙 管理就是决策。
马克斯·韦伯(1864-1920) “组织理论之父”
管理就是协调活动。
美国管理协会：
管理是通过他人的努力来达到目标。
案例 1.3(续）
林洁：话不能这样说！他们要求把这数字星期二交给董 事会。你答应过星期一上午准备好，而我实际是在星 期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？ 张力：（重复各种解释，如他不能再更加努力了，以及 他妻子老抱怨他把时间花在办公室里，等等） 林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面 花的时间已经太多了！ 张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我？我真 不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还 能多做什么？！ 请问：他们冲突的根源是什么？应该怎样才能防止该类 冲突再发生？
结论：上述两个案例，一个由小到大、到强； 一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业 的成败在于科学的管理，在于正确的战略。 美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结 果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于 管理不善所致。 我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管 理不善所致。
第一节 管理的概念与职能
一、管理者的概念
组织活动 作业活动：业务工作 管理活动：从事计划、组织、领导、控制 工作。 组织成员 操作者：直接从事具体业务。 管理者：在组织中履行管理职能，对他人 负有最终责任的人。
二、管理者的类型
（1）按管理层次划分 高层管理者：决策层 中层管理者：执行层 基层管理者：作业层 （2）按管理工作的性质与领域划分 综合管理者；职能管理者。 （3）按职权关系的性质划分 直线管理人员；参谋人员。
（一）管理者的基本素质
基本素质 含 义 内 容 指管理者的政治思 政治坚定性、敏感性； 政治与文 想修养水平和文化 事业心、责任感；思想 化素质 基础 境界与品德情操 指管理者在所从事 基本业务 一般业务素质和专门业 工作领域内的知识 素质 务素质 与能力 健康的身体；坚强的意 指管理者本人的身 身心素质 志；开朗、乐观的性格； 体状况与心理条件 广泛而健康的兴趣等
基层管理 中层管理 高层管理
概
念
技
能
人
际
技
能
技
术
技
能
有效的管理者＝成功的管理者
？
最有成绩的管理者 组织中提升最快的管理者
平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布
活动
类型
传统管理
32%
沟通
29%
人力资源管理 网络关系
平均的管 理者
20%
19%
成功的管 理者
有效的管 理者
13%
19%
Biblioteka Baidu
28%
44%