员工的测试与甄选

员工的测试与甄选

员工的测试与甄选

目录

员工甄选的意义 1

员工甄选的来源 1

员工甄选之重要性 4

影响甄选环境因素 5

甄选的程序 6

甄选决策7

甄选决策的成本效益分析8

员工甄选的方法8

评鉴中心13

甄选测验的实行15

甄选标准的信度与效度16

测试之方法与困难18

传记式问卷的发展及其在员工甄选上的运用19

高科技人才的甄选21

如何甄选大陆员工22

文化价值契合的人员甄选22

国内企业甄选的现况与未来趋势24

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员工甄选的意义

所谓甄选，是指企业机构为了寻找符合待补所需条件的人员，吸引他们前来应征，并从中挑选出适合人员，且加以任用的过程。有效的员工甄选，必须能罗致合于工作要求的员工，并满足组织当前与未来持续发展的需要。对大多数的组织机构来说，员工甄选工作类多由人力资源管理部门掌管。然而，小型组织机构的员工甄选都由直线工作人员及其主管来从事。站在今日管理的立场而言，员工甄选应由直线与幕僚共同合作完成。盖直线人员乃是最清楚工作内容和所需人力才干的; 而幕僚人员则为从事甄选作业和掌握甄选过程的。

员工甄选计划与活动，必须依人力资源规划和待塡补的特定工作需求来进行。当有了人力资源需求时，组织机构就必须主动地进行员工甄选。员工甄选必须能吸引或找寻到合适的工作候选人，否则就不是成功的员工甄选。不管员工甄选是否依据现有的或新设的职位而进行，都必须尽可能地加以确定工作需求，如此才能作有效的甄选活动。

此外，员工甄选与工作分析、人力资源规划都是一脉相承的。工作分析给予特定的工作本质和需求，人力资源规划决定了所要塡补的工作之特定数目，而员工甄选则在选定一些合理人员以塡补职位空缺。在甄选过程中，人力资源管理部门应考虑合格人员的来源，甄选的标准及其程序，以及甄选方法的运用。盖甄选工作的良窳，将影响到用人是否适才适所。有效的甄选可帮助组织机构找到最适任的人员，来担任空缺的职位。

员工甄选的来源

人力是组织最珍贵的资产，组织在决定了人力需求时，即应对所需员工作最有效的甄选。惟有效的员工甄选固有赖于甄选方法的运用，最重要的乃在掌握人力的正确来源，以便从中选取最有用的人才。一般组织甄选员工的来源不外乎内在来源与外在来源两种。前者主要是指工作有空缺，即由组织内部人员中加以甄选，以作为递补、调任或升迁的依据。至于后者则由组向外征募，此处所谓的甄选来源，即以此为限。通常，组织向外征募员工的途径不外乎：

一、广告征求

广告征求的主要对象是社会大众，其主要内容包括：企业机构的性质、工作内容、资格条件，以及待遇和可能的升迁发展机

会。广告征才的优点，为能收到广泛求才的效果，且运用方便；

但其缺点是应征者常抱着姑且一试的心理，增加甄选时间、人力、

物力、财力等的浪费。因此，采用广告求才的方式时，宜先设定

甄选标准，以淘汰显然不合条件的人士。

２

二、就业服务机构

企业机构透过就业服务机构征求人才，可使应征者经过一次初步审核，故可减少本机构的一部分甄选工作。目前政府为辅导

国民就业，充分运用人力资源，协调人力供需，于各地均设有国

民就业辅导中心，专责办理就业辅导工作，该等服务机构可为企

业提供基层员工和技术人员；至于较高级人力，则可透过青年辅

导会协助。此外，若干私立就业服务机构也可提供服务，但成效

不彰。

三、职业训练机构

目前政府为协助企业发达，并辅导国民充分就业，乃由行政院劳委会职训局与青辅会等机关分设职业训练中心，负责对有意

愿就业人士进行各种职类人员的训练，此可提供国民就业的途

径，亦开辟企业寻求人才的管道。此等训练班有些在训练前，即

己进行甄试，然后施以训练；有些虽未作事前的考试，但经过职

训之后，亦具有某些第二技术专长。凡此都可提供企业甄选的来

源。

四、网络征才

由于近来计算机网络的发达，几乎人手一部计算机，使得透过计算机网络征才，更为快速而便捷。此种网络征才的方式，同样可罗列企业机构的性质、工作内容、资格条件，以及待遇和可能的升迁机会等等数据；甚而在网络当中即可立即进行对话，进行甄补工作。但该种途径最好能辅以其他方式，例如，当面晤谈、实务操作或提出各项资料等，以为征信，并避免虚假。

五、员工租借公司

近代社会由于急据的变迁，以致失业人口比例不断地提高，员工租借公司或临时协助机构乃应运而生。通常此等公司或机构

都拥有一些人力数据，一旦某些企业组织缺乏某方面的人力时，

常向该等公司或机构征调所需人力，并以短期工作为主，这是不

必花费人力成本而最快速的甄补方式之一。此种途径的实施，乃

是由员工租借公司或临时协助机构支付企业组织在业务扩展时，

可大量向员工租借公司或临时协助机构征用人力；而在业务紧缩

时，可退回部分或全部人力；又在需要时，可召回所需人力，故

在人力运用上甚具弹性。但此种途径的最大缺点之一，乃是员工

对企业组织缺乏承诺与忠诚。

六、向学校征募

由于现代企业的工作技术日趋复杂，企业征募人才可向学校征募，或透过建教合作的方式征才，企业可安排学生参观实习、提供假期工作机会、设置各类奖学金、开设特别建教合作班次，或派遣人员到学

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校征募等方式，提供企业的有关数据与工作详情。此种方式不仅可长期而有计划地为企业求才，也可为教育界所培植的人才求职。采用此种方法固然较为费时费钱，但也较易吸收真才。

七、向工会罗致

由工会代为罗致人乃的优点，乃是因为工会对会员资历有较为完整的登记，故可罗致到所需人才。且若干工会设有征雇服务部门，

可为需才单位服务工会组织愈健全，则此种情况将愈为普遍。

八、由现职员工介绍

由现职员工介绍新进人员，亦不失为一种良好的方法。盖现职员工若对本机构不满意，就不会介绍其亲友至本机构应征; 同时，

他也不会不顾及自己在本机构内的地位，介绍才能或品格低下的人

员前来应征。故现职人员在介绍之前一定会愼重考虑，就等于经过

了初步甄选。然而，采用此种方式，容易在机构内形成非正式团体，

影响组织的安定性; 但有时也可能对组织产生关切感，此有助于土

气的提高。

九、引用亲属

引用亲属是家族式企业罗致人才不可避免的一种方式。就罗致优秀人才而言，这未必是一种良好的方法; 但对于激起员工对组织的认同感和一体感，以建立忠诚感而言，却不失为一种有益的途径。此为「内举不避亲」的道理。

十、自我推荐

有许多企业也鼓励自我推荐的方式，盖自我推荐者通常是具有某些才能自信的人员，他们大多持有肯定自我的能力，以致在公司或组织内部能有表现。同时，此种方式可节省招募成本、广告费用、中介费用和时间。当然本身的形象与信誉，常是影响自荐者自心的根源。其他报偿政策; 工作环境、劳资关系、以及对社会的责任等，都可能是影响外界人士自我推荐的影响因素，不过，此种方式最好也能作审愼的甄选程序。

十一、借调人才

企业有时为了配合短期的人力需求，可考虑向外界借调人才。此种方法对工作特殊的专技人员，尤为适用。如企业需要某项技术或管理革新，可向其他机构洽借人才，以研拟相关的方案。此举可使公司只要付出短期代价，就可得到优秀的精选人才，并可免除退休金、保险、或福利方面等各项支出的费用。

十二、向同业挖角

许多企业机构在急需某种特殊人力时，有时会采取挖角的方式，以求取所需人才。惟此种方式常造成企业之间的竞争与衡突，也是不合乎企业伦理与社会规范的，故是不值得鼓励的征才方式。

十三、储备登记

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