KHI和KPI双轮驱动

KHI和KPI双轮驱动

经营业绩管理与人文环境管理是对立统一的关系，经营业绩管理讲求通过制度和外部规范，提升业绩；人文环境管理讲求通过氛围和心理契约管理，凝聚人心；两者有机融合，共同促进企业的发展。

文／余杰邬烈岚闻剑

关键词：KPI KHI 人文环境指数人文环境中国移动

KPI（Key Performance Indicator）管理自1999年由麦肯锡公司引入中国后，被越来越多的中国企业认可并接受，广泛应用于绩效管理实践，成为中国企业绩效评估的主要方法。然而再优秀的技术也有其局限性，KPI也不例外。

一、KPI管理的局限性——偏重于经营业绩，导致企业管理失衡

企业管理追求的是稳定性与灵活性、外部与内部的平衡。然而现实中，由于企业生存发展的压力，一些企业的KPI管理往往偏重经营业绩，很少关注人文环境等其他方面，导致企业管理失衡：

1．员工心理压力过大，导致心理失衡

以经营业绩为重点的KPI管理，使员工始终处于KPI的压力下，经常因为没有达到预定的经营业绩目标而感到沮丧，甚至有时会失去信心。KPI变成经理和员工之间分裂、发生冲突的根源，它甚至可能会对员工计划实现的成果产生负面的影响。另外，KPI管理的特点是要根据外部环境和企业战略的变化及时调整经营业绩指标，这同样导致员工面临不确定性，心理压力增大，严重的导致心理失衡。

2. 部门与员工过度竞争，协作性降低

KPI在考核员工个体绩效时，如果忽视了与其他员工的合作，会导致员工之间过度竞争，降低团队竞争力；同样，考核团队绩效时，如果忽视了与其他团队的协作，必然会导致不同团队“各自为政”，造成部门之间横向失衡，部门目标和组织战略相脱节。KPI过于偏重经营业绩导致绩效管理遭遇员工的抵触，引起员工之间、部门之间以及主管和下属之间的矛盾，也因为某些指标难以实现导致员工弄虚作假，使管理者和员工排斥绩效管理，协作性降低。

3．使员工“物化”，难与企业共发展

人类社会的演进呈现生产力由低到高的发展过程。农业经济时代，人们只关心能否填饱肚子、维持生存，弱肉强食。工业经济时代，管理关心的只是如何提高生产效率，视人为物，采取的是非人性、野蛮和血腥的管理方式。进入知识经济和信息经济时代，企业的竞争优势越来越取决于人力资源，员工成为企业的第一资源。企业经营者在重新认识“发展为了谁、发展依靠谁”的基础上将尊重人、满足人、发展人作为第一要务，更加重视人的创造价值，由外在压力式管理转变为人的内在动力管理，通过人文环境管理充分激发人的创造自觉，实现员工与企业的共同发展。如果此时还将绩

效管理的重点只放在经营业绩上，而不考虑人文环境因素，就会损害员工利益，激励力度不足，企业缺乏活力，难以持续发展。

经营业绩管理与人文环境管理是对立统一的关系，经营业绩管理讲求通过制度和外部规范，提升业绩；人文环境管理讲求通过氛围和心理契约管理，凝聚人心；两者有机融合，共同促进企业的发展。因此，需要对经营业绩和企业人文环境进行全面管理，任何一种管理的缺失都会对企业发展带来不利影响，造成管理失衡。如何通过企业文化建设营造良好的人文环境，调动人的积极性，成为知识经济时代企业成败的关键问题。

二、KHI管理的建立

目前来看，大型企业在全国范围普遍实施KPI指标绩效管理方法：集团总部将指标层层下发各地公司，各地公司又将指标逐级下发给员工，从而实现“千斤重担千人挑，人人身上有指标”。KPI管理的实施为企业发展带来了新的动力，但也暴露出一些问题，如鼓励竞争从而弱化员工的合作意愿；考核期较短，加大员工心理压力；过于拘泥结果，忽视员工服务价值等。

中国移动上海公司充分认识到，进入以移动互联为特征的知识经济时代，企业应更加注重员工创造力的内心激发，更加注重团队的密切合作，更加注重员工的情感追求，更加注重管理的价值提升，在考虑了移动通信行业的服务性质，中国本土企业的特殊性以及企业文化等因素的基础上，决定在KPI的基础上，同时建立KHI（Key Harmony Indicator，关键和谐指标）体系评价企业人文环境的优良度，监测企业文化演进路径，提升管理者素质，提高员工满意度，实现KHI和KPI“双轮驱动”，改善企业人文环境，构建企业内部理想生态，持续提升企业业绩。

三、KHI指标体系

1. KHI构建原则

KHI指标体系的设计首先遵循的是战略性，基于公司战略发展和文化建设现状的诊断之上，慎重科学的分析而得出；其次，指标的设计遵循优良人文环境的导向性，有利于塑造企业内部的良好氛围；再次，指标的设计遵循科学性，注意内部人文环境的逻辑性、规律性，同时符合公司的客观实际；最后，指标的设计遵循可操作性，注重内容和形式的紧密结合。

2. KHI指标体系框架

KHI指标体系从五个层面评价企业的内部人文环境，具体框架如图所示。

KHI指标体系关注的是企业人文环境的测评。企业人文环境可以分为：员工与工作、员工与自己、员工与员工、员工与团队、员工与企业五个层面，因此该体系的关注点也集中在这五个层面：

工作氛围（乐业度）：以员工的工作状态为焦点，关注员工与工作的交互过程中产生的人文关系。工作氛围是员工心理活动的基础因素。员工在良好积极的氛围中工作，能更好地通过自我激励或其他方式来培养并维持积极的人格，明确工作任务和目标，实现自我价值。工作氛围决定着个体受到环境影响时如何思考与感受环境的某些方面并作出反应。

价值实现（认同度）：以员工被尊重和信任的需求为焦点，关注员工提升自我修养和实现个人价值追求过程中产生的人文关系。被尊重是人类最基本的需求之一。企业要满足员工基本尊重需求，让其真正体会到被尊重、被关怀、被重视，进而激发其努力工作，充分发挥潜能，从而保持企业持续的竞争优势，实现企业的可持续发展。正视、引导、调解职工情绪，尊重和信任员工，能够调动员工积极性、创造性。只有员工价值得到认可与实现，员工才能认同企业。

人本氛围（友爱度）：以员工在企业中形成的人际关系为焦点，关注员工与员工、员工与上下级之间的人文关系。学术界对人的认识已经从“经济人”发展到“社会人”，人的社会需求是人际关系的需求，在企业中表现为员工与员工、员工与上下级之间的关系。企业良好的人际关系应该是健康而充满信任和活力的，它应该使员工在暖暖的氛围中感觉到人生的美好、工作的满足，从而激励员工为实现企业的共同目标而奋斗。良好的人际关系有利于增强企业的凝聚力和向心力，增强企业的竞争力和协调力，实现企业信息的交流和沟通，提高企业管理效益。

团队建设（活跃度）：以团队建设为焦点，关注人与团队的互动过程中产生的人文关系。团队由员工组成，员工之间只有通过畅通的渠道交换信息，真诚地交流看法和意见才能实现团队建设，完成团队目标。团队内部沟通对成员间信任及团队绩效都拥有显著作用，如果内部沟通不通畅，冲突较为严重，则团队的整体绩效就会降低。员工活跃地参与团队建设，积极发表意见，与同伴相互协作，有利于团队绩效的提升。因此设置员工活跃度指数作为团队建设指标，用以考量人与团队互动中的关系和谐程度，引导企业建设高效创新的团队。

组织关怀（忠诚度）：以员工的成长提升和组织对员工关怀为焦点，关注员工与企业交互过程中产生的人文关系。员工与企业是相互扶持的关系：组织为员工提供各种训练和指导，通过职业管理塑造员工，促进员工全面持续成长，培养敬业的员工；