软件项目时间管理
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工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定 义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、 按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必 须的最长的路径，并具有最小的浮动或时差即为 关键路径。
27
关键路径是决定项目工期的一系列活动。在一个确 定性的模型中，通常按照总时差小于或等于某个指 定的值（通常为0）的活动来确定关键路径。 A.关键路径（Critical Path）：是项目整个过程中 最长的路径；但却是项目完成的最短时间。
里程碑
开发阶段为：信息搜集、需求分析、系统设计、系统 开发、系统测试。 软件开发的里程碑：每一份交付物将是整个系统开发 过程中的里程碑：
在信息搜集阶段后将产生一份《需求说明书》； 在需求分析后产生一份《功能说明书》； 在系统设计阶段后产生《系统逻辑说明》及《 DFD （ Data Flow Diagram ）图》； 在系统测试阶段后产生《测试报告》。
5.2.2 进度安排之缩短项目进度的技术
请问您？
如果您是一位项目经理，正在开发一个 为期10个月的项目，三个星期后得到客户 通知，项目要在不增加成本，不影响范围 和质量的情况下，需要在8个月内完成，您 应该怎么做？
32
缩短关键任务工期：通过分配给关键活动 更多的资源来缩短这些活动的工期。 赶工：强调用最少的追加成本获得最大的幅 度的项目进度压缩。
10
AOA 也称箭线图法（ADM）： B
A
开始
C
E F
结束
D 事件 1
用箭线图法绘制的项目网络图
活动A
事件 2
节点是两道工序的交接点，只是一瞬间，不占用工时，也不消耗资源
虚线，表示虚活动。既不消耗时间，也不消耗资源，仅仅表示工作的 优先次序。 例：活动A和B可以同时进行；只有 活动A和B都完成后，活动C才能开始。
29
应ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关键路径法保持进度平衡
自由浮动时间(free float )或自由时差(Free slack) 是指一项
活动在不耽误后继活动的最早开始日期的情况下，可以延 迟的时间长度。
总时差(Total slack)或总浮动时间(total float) 是指在不拖延
项目计划完成日期（总工期）的情况下，一项活动从其最 早开始时间算起，可以被拖延的时间。
输出
1、分解 2、模板 3、详细程序 4、专家判断
1、活动清单 2、WBS和词典更 新 3、里程碑列表
里程碑：完成阶段性工作的标志
讨论某项目： 3天 情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前 第二种方式增加了“需求 ” 和 “ 设计 ” 两个里程碑 ，你们可能都挺悠闲，可后2 天就得拼命加班编程序了， 而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工 意义重大： ，于是周末又得加班了。 首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程 碑产出的中间 “ 交付物 ” 是每一步逼近的结果，也是 控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道 “ 他们做 情况二：实际上你有另一种选择： 的怎么样了 ” 是很困难的。 周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就 可能发现遗漏并即时修改； 其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发 周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题， 现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性 周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例， 。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避 周五完成测试。 免血本无归。 一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题 第三，一般人在工作时都有 “ 前松后紧 ” 的习惯， ，周末可以休息了。 而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工 作，细化管理“ 粒度 ” 。
11
节点、发散点、汇聚点
最早开始和结束时间
（1）最早开始时间（Earliest Start Time,ES）是 指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目 的预计开始时间和所有紧前活动的工期估算基础 上计算出来； （2）最早结束时间（Earliest Finish Time,EF） 是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这 项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工 期估算计算出来，即： EF=ES+工期估计
24
5.1进度安排之方法：甘特图（Gantt Chart）
它基本上是一种线条图， 横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动， 线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情 况。 甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及 实际进展与计划要求的对比。
Sample Tracking Gantt Chart
这种方法多适用于采用新工艺、新方法和新材料等没有 定额可循的工作。
工作持续时间D实际是一个考虑了工时不确定 因素的随即变量，若用方差 表示其分布的离 散程度,根据华罗庚教授的解释，方差的大小为：
以上三个步骤完成后，得到的最终成果填写在 “工序明细表”中。
内 容
工序名称
工序间逻辑关系
工序持续时间
1.活动定义：了解什么事是必须做的
2.活动排序：各件事之间的关系
3.活动资源估计：
4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间
5.进度安排：白+黑？5+2？ 6.进度控制
5.进度安排：Schedule Development
5.1 甘特图（Gantt Chart） 5.2 关键路径法（CPM） 5.3 关键链进度编制技术（CCS） 5.4 项目评审技术（PERT）
19
定额计算法
根据劳动定额、预算定额、操作方法、工作工 程量、投入的资源量（工人数、机械台数和材料量 等按下列公司计算。
D---工作持续时间； Q---工作的工程量；
R---投入的资源量（工人数或机械台数）；
S---产量定额，即单位时间（工日或台班）完成的工 程量，可按本单位的实际或查定额确定。 n---工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
18
必须了解：
4.活动工期估计
工期：等于开展活动的实际时间加占用时间。 （可能留出缓冲时间作为调整） 人工量：指完成一项任务所需的工作天数 和工作小时（多少单位） 工期估计影响因素：企业的环境因素、组 织过程资产（人事和外包政策）、范围说明 书、活动清单、活动属性（细节）、项目管 理计划和可用资源的信息。 常用的方法有两种:定额计算法、 经验估算法 【三点估计：乐观估计、最大可能估计和悲 观估计（PERT）】。
完成——开始（finish-to-start） 开始——开始（start-to-start） 完成——完成（finish-to-finish）
开始——完成（start-to-finish）
16
1.活动定义：了解什么事是必须做的
2.活动排序：各件事之间的关系
3.活动资源估计：
4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间
5.进度安排：白+黑？5+2？ 6.进度控制
3.活动资源估计
资源：人、设备和原材料 需要关注：
具体活动的难度有多大？ 项目说明书中是否有特殊的内容会影响到资源的使用？ 所在组织是否开展过类似的活动？ 参与人员水平如何？ 人力、设备和原材料等是否充足？ 有些工作要外包么？外包是节约了还是浪费了？ 活动清单、活动属性（细节）、项目管理计划、企业的 环境因素、组织过程资产（人事和外包政策）和可用资 源的信息。
2
主要内容
项目时间管理的重要性 项目进度计划的基本过程 项目时间管理工具和技术
甘特图 网络图 关键路径法 计划评审技术
一、项目时间管理的过程
1.活动定义：了解什么事是必须做的 2.活动排序：各件事之间的关系 3.活动资源估计： 4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间 5.进度安排：白+黑？5+2？ 6.进度控制
每一份交付物的完结说明我们已经完成了一个阶段的 工作，在客户确认这一份工作成果后我们才进入下一 个阶段的工作。 里程碑的建立必需连带交付物，而这交付物必需 让客户确认。当客户确认我们的交付物后，也是客户 确认我们已经在系统开发的过程中到达某一个指定的 阶段，完成某一部分的工作。
2.活动排序——Activity Sequencing
1
2
0 练习剧本 5 5 制作演 0 出服装 10 10 4
4
10 彩排 12 2
5
3
0 制作道具
4
图解
活动描述
最早开 始时间 最早结 束时间 事件序号
事件序号
以箭头表示活动形式
（2）前导图（PDM）： 可表示任务间的多种关系
15
2.2活动排序之任务关系类型--Task Dependency Types
工作包是工作分解结构的底层，是针对可交付成果而言 的。活动是工作包分解出来的活动，是制定工作计划的基 础，为完成工作包进行的活动。工作包是可交付的成果， 活动是具体要做的事情。
4
1.活动定义
了解什么是必须做的
输入
1、WBS和词典 2、项目范围说 明书 3、组织的过程 资产 4、项目管理计 划
技术与工具
相互关系进行识别：
强制依赖关系: 必须先输入密码，再进入系统。
自由依赖关系: 谨慎用，影响进度。 外部依赖关系:项目和非项目活动之间的关系。
必须定义这些依赖关系，为后续工作打下基础
9
2.1活动排序之方法——网络图
Project Network Diagrams
（1）双代号网络图( Sample Activity-onArrow，AOA)用节点代表活动之间的联系和 相互依赖关系。 1.只能表示结束——开始关系； 2.每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧 后事件描述； 3.紧前事件编号要小于紧后事件编号； 4.每一个事件必须有唯一的事件号。
关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时 间的延迟； 可以通过前导图法（PDM）、箭线图法（ADM）和计划 评审（PERT）技术找出关键路径；
B.关键活动（ Critical Activity）：关键路径上的 任一个活动都是关键活动。
5.2.1 关键路径的算法
关键路径可有多条 随着项目的进展也会改变
如：两星期的兼职改成一星期的全职。
快速跟进：并行工程(可能导致返工)
图示的是建造一个科学研究中心项目所涉及到的关键线路图
3 5 10 11 3 7 要求总工期由25天缩短为20天
1
2
4
5
标准方式 工序 1 2 2 3 4 2 3 4 4 5 时间 ( 天) 3 5 11 10 7 费用(万 元) 135 214 29 107 97 时间 (天) 3 3 9 7 5
30
总时差
总时差为负值（<0），表明完成这个项目缺少时间余量； 总时差为正值（>0），表明这条路径上各项活动花费时间 总量可以延长； 总时差等于零（=0），表明这条路径为关键路径； 总时差可以用最迟结束时间和最早结束时间的差值，或最 迟开始时间与最早开始时间的差值计算出来，即 TS=LF-EF 或 TS=LS-ES 项目经理知道了活动的自由时差和总时差后，就知道进度 是否可变以及有多大的可变余地。
经验估算法
根据以往的经验进行估算。为了提高其准确度，一般先 估算出该工作持续时间的最长、最短和正常（最可能）三种 时间，然后用下列公式加权平均求出一个期望时间作为工作 的持续时间，因此，本法也称为三种时间估算法：
式中： D——工作的持续时间； a——工作持续时间的最短（乐观）估计时间； b——工作持续时间的最长（悲观）估计时间； c——工作持续时间的最可能（正常）估计时间。
第六章 项目时间管理
1
项目进度安排的重要性
慕尼黑理工大学工商管理学院的统计数据，过去 3年中：只有约50%的大型IT项目如约完工。 48%的IT项目报告揭示了项目管理中存在的严重 弱点：项目花费的时间比原计划拖延了约30%， 成本上升了约10%，或者最终结果与原来的目标 偏差约10%。 根据罗兰· 贝格的经验，有20%的IT项目初期就夭 折，一半以上的项目则大幅偏离了原计划的时间 进程。
white diamond: slipped milestone延误的里程碑 two bars: planned and actual times计划工期/实际工期
26
5.2 进度安排之方法——关键路径法 Critical Path Method (CPM)
这种技术最初是由美国杜邦公司提出来的。 是时间管理中很实用的一种方法。
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关键路径是决定项目工期的一系列活动。在一个确 定性的模型中，通常按照总时差小于或等于某个指 定的值（通常为0）的活动来确定关键路径。 A.关键路径（Critical Path）：是项目整个过程中 最长的路径；但却是项目完成的最短时间。
里程碑
开发阶段为：信息搜集、需求分析、系统设计、系统 开发、系统测试。 软件开发的里程碑：每一份交付物将是整个系统开发 过程中的里程碑：
在信息搜集阶段后将产生一份《需求说明书》； 在需求分析后产生一份《功能说明书》； 在系统设计阶段后产生《系统逻辑说明》及《 DFD （ Data Flow Diagram ）图》； 在系统测试阶段后产生《测试报告》。
5.2.2 进度安排之缩短项目进度的技术
请问您？
如果您是一位项目经理，正在开发一个 为期10个月的项目，三个星期后得到客户 通知，项目要在不增加成本，不影响范围 和质量的情况下，需要在8个月内完成，您 应该怎么做？
32
缩短关键任务工期：通过分配给关键活动 更多的资源来缩短这些活动的工期。 赶工：强调用最少的追加成本获得最大的幅 度的项目进度压缩。
10
AOA 也称箭线图法（ADM）： B
A
开始
C
E F
结束
D 事件 1
用箭线图法绘制的项目网络图
活动A
事件 2
节点是两道工序的交接点，只是一瞬间，不占用工时，也不消耗资源
虚线，表示虚活动。既不消耗时间，也不消耗资源，仅仅表示工作的 优先次序。 例：活动A和B可以同时进行；只有 活动A和B都完成后，活动C才能开始。
29
应ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关键路径法保持进度平衡
自由浮动时间(free float )或自由时差(Free slack) 是指一项
活动在不耽误后继活动的最早开始日期的情况下，可以延 迟的时间长度。
总时差(Total slack)或总浮动时间(total float) 是指在不拖延
项目计划完成日期（总工期）的情况下，一项活动从其最 早开始时间算起，可以被拖延的时间。
输出
1、分解 2、模板 3、详细程序 4、专家判断
1、活动清单 2、WBS和词典更 新 3、里程碑列表
里程碑：完成阶段性工作的标志
讨论某项目： 3天 情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前 第二种方式增加了“需求 ” 和 “ 设计 ” 两个里程碑 ，你们可能都挺悠闲，可后2 天就得拼命加班编程序了， 而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工 意义重大： ，于是周末又得加班了。 首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程 碑产出的中间 “ 交付物 ” 是每一步逼近的结果，也是 控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道 “ 他们做 情况二：实际上你有另一种选择： 的怎么样了 ” 是很困难的。 周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就 可能发现遗漏并即时修改； 其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发 周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题， 现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性 周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例， 。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避 周五完成测试。 免血本无归。 一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题 第三，一般人在工作时都有 “ 前松后紧 ” 的习惯， ，周末可以休息了。 而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工 作，细化管理“ 粒度 ” 。
11
节点、发散点、汇聚点
最早开始和结束时间
（1）最早开始时间（Earliest Start Time,ES）是 指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目 的预计开始时间和所有紧前活动的工期估算基础 上计算出来； （2）最早结束时间（Earliest Finish Time,EF） 是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这 项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工 期估算计算出来，即： EF=ES+工期估计
24
5.1进度安排之方法：甘特图（Gantt Chart）
它基本上是一种线条图， 横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动， 线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情 况。 甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及 实际进展与计划要求的对比。
Sample Tracking Gantt Chart
这种方法多适用于采用新工艺、新方法和新材料等没有 定额可循的工作。
工作持续时间D实际是一个考虑了工时不确定 因素的随即变量，若用方差 表示其分布的离 散程度,根据华罗庚教授的解释，方差的大小为：
以上三个步骤完成后，得到的最终成果填写在 “工序明细表”中。
内 容
工序名称
工序间逻辑关系
工序持续时间
1.活动定义：了解什么事是必须做的
2.活动排序：各件事之间的关系
3.活动资源估计：
4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间
5.进度安排：白+黑？5+2？ 6.进度控制
5.进度安排：Schedule Development
5.1 甘特图（Gantt Chart） 5.2 关键路径法（CPM） 5.3 关键链进度编制技术（CCS） 5.4 项目评审技术（PERT）
19
定额计算法
根据劳动定额、预算定额、操作方法、工作工 程量、投入的资源量（工人数、机械台数和材料量 等按下列公司计算。
D---工作持续时间； Q---工作的工程量；
R---投入的资源量（工人数或机械台数）；
S---产量定额，即单位时间（工日或台班）完成的工 程量，可按本单位的实际或查定额确定。 n---工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
18
必须了解：
4.活动工期估计
工期：等于开展活动的实际时间加占用时间。 （可能留出缓冲时间作为调整） 人工量：指完成一项任务所需的工作天数 和工作小时（多少单位） 工期估计影响因素：企业的环境因素、组 织过程资产（人事和外包政策）、范围说明 书、活动清单、活动属性（细节）、项目管 理计划和可用资源的信息。 常用的方法有两种:定额计算法、 经验估算法 【三点估计：乐观估计、最大可能估计和悲 观估计（PERT）】。
完成——开始（finish-to-start） 开始——开始（start-to-start） 完成——完成（finish-to-finish）
开始——完成（start-to-finish）
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1.活动定义：了解什么事是必须做的
2.活动排序：各件事之间的关系
3.活动资源估计：
4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间
5.进度安排：白+黑？5+2？ 6.进度控制
3.活动资源估计
资源：人、设备和原材料 需要关注：
具体活动的难度有多大？ 项目说明书中是否有特殊的内容会影响到资源的使用？ 所在组织是否开展过类似的活动？ 参与人员水平如何？ 人力、设备和原材料等是否充足？ 有些工作要外包么？外包是节约了还是浪费了？ 活动清单、活动属性（细节）、项目管理计划、企业的 环境因素、组织过程资产（人事和外包政策）和可用资 源的信息。
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主要内容
项目时间管理的重要性 项目进度计划的基本过程 项目时间管理工具和技术
甘特图 网络图 关键路径法 计划评审技术
一、项目时间管理的过程
1.活动定义：了解什么事是必须做的 2.活动排序：各件事之间的关系 3.活动资源估计： 4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间 5.进度安排：白+黑？5+2？ 6.进度控制
每一份交付物的完结说明我们已经完成了一个阶段的 工作，在客户确认这一份工作成果后我们才进入下一 个阶段的工作。 里程碑的建立必需连带交付物，而这交付物必需 让客户确认。当客户确认我们的交付物后，也是客户 确认我们已经在系统开发的过程中到达某一个指定的 阶段，完成某一部分的工作。
2.活动排序——Activity Sequencing
1
2
0 练习剧本 5 5 制作演 0 出服装 10 10 4
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10 彩排 12 2
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0 制作道具
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图解
活动描述
最早开 始时间 最早结 束时间 事件序号
事件序号
以箭头表示活动形式
（2）前导图（PDM）： 可表示任务间的多种关系
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2.2活动排序之任务关系类型--Task Dependency Types
工作包是工作分解结构的底层，是针对可交付成果而言 的。活动是工作包分解出来的活动，是制定工作计划的基 础，为完成工作包进行的活动。工作包是可交付的成果， 活动是具体要做的事情。
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1.活动定义
了解什么是必须做的
输入
1、WBS和词典 2、项目范围说 明书 3、组织的过程 资产 4、项目管理计 划
技术与工具
相互关系进行识别：
强制依赖关系: 必须先输入密码，再进入系统。
自由依赖关系: 谨慎用，影响进度。 外部依赖关系:项目和非项目活动之间的关系。
必须定义这些依赖关系，为后续工作打下基础
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2.1活动排序之方法——网络图
Project Network Diagrams
（1）双代号网络图( Sample Activity-onArrow，AOA)用节点代表活动之间的联系和 相互依赖关系。 1.只能表示结束——开始关系； 2.每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧 后事件描述； 3.紧前事件编号要小于紧后事件编号； 4.每一个事件必须有唯一的事件号。
关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时 间的延迟； 可以通过前导图法（PDM）、箭线图法（ADM）和计划 评审（PERT）技术找出关键路径；
B.关键活动（ Critical Activity）：关键路径上的 任一个活动都是关键活动。
5.2.1 关键路径的算法
关键路径可有多条 随着项目的进展也会改变
如：两星期的兼职改成一星期的全职。
快速跟进：并行工程(可能导致返工)
图示的是建造一个科学研究中心项目所涉及到的关键线路图
3 5 10 11 3 7 要求总工期由25天缩短为20天
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标准方式 工序 1 2 2 3 4 2 3 4 4 5 时间 ( 天) 3 5 11 10 7 费用(万 元) 135 214 29 107 97 时间 (天) 3 3 9 7 5
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总时差
总时差为负值（<0），表明完成这个项目缺少时间余量； 总时差为正值（>0），表明这条路径上各项活动花费时间 总量可以延长； 总时差等于零（=0），表明这条路径为关键路径； 总时差可以用最迟结束时间和最早结束时间的差值，或最 迟开始时间与最早开始时间的差值计算出来，即 TS=LF-EF 或 TS=LS-ES 项目经理知道了活动的自由时差和总时差后，就知道进度 是否可变以及有多大的可变余地。
经验估算法
根据以往的经验进行估算。为了提高其准确度，一般先 估算出该工作持续时间的最长、最短和正常（最可能）三种 时间，然后用下列公式加权平均求出一个期望时间作为工作 的持续时间，因此，本法也称为三种时间估算法：
式中： D——工作的持续时间； a——工作持续时间的最短（乐观）估计时间； b——工作持续时间的最长（悲观）估计时间； c——工作持续时间的最可能（正常）估计时间。
第六章 项目时间管理
1
项目进度安排的重要性
慕尼黑理工大学工商管理学院的统计数据，过去 3年中：只有约50%的大型IT项目如约完工。 48%的IT项目报告揭示了项目管理中存在的严重 弱点：项目花费的时间比原计划拖延了约30%， 成本上升了约10%，或者最终结果与原来的目标 偏差约10%。 根据罗兰· 贝格的经验，有20%的IT项目初期就夭 折，一半以上的项目则大幅偏离了原计划的时间 进程。
white diamond: slipped milestone延误的里程碑 two bars: planned and actual times计划工期/实际工期
26
5.2 进度安排之方法——关键路径法 Critical Path Method (CPM)
这种技术最初是由美国杜邦公司提出来的。 是时间管理中很实用的一种方法。