如何制定经营目标(PPT 31张)

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每个部门都因其他部门或员工的需要而存在， 这些有需求于你的部门或员工就是你的顾客。人 活着也是如此，人到中年，上有老，下有小，他 们要吃饭、要穿衣、要住房、要治病、要读书， 你奋斗的目的是不是为了满足他们的需求？为什 么说人到中年压力大呢，因为你的顾客多、需求 大。比如财务部，对内几乎要与公司所有部门和 员工发生关系，对外则需与公司的客户、供应商、 合作伙伴、银行、税务等打交道，这些都是你的 顾客。顾客的识别是容易的，但顾客需求的识别 就困难一些。
• 但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计 行程时间和距离，走到一半的时候大多数 人就想知道他们已经走了多远，比较有经 验的人说：“大概走了一半的路程。”于 是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三
时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎 还很长，
• 簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家 情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长， 当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了 步伐。第三组的人不仅知道村子的名字、路程， 而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走 边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快 乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪 一直很高涨，所以很快就到达了目的地。
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作为一个部门，它存在的意义是什么？ 它的基本功能有哪些？他到底在实现公司 战略目标和经营目标中履行什么义务，承 担什么责任？
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对这些问题的准确回答就是部门的工作目标。 如果你实在回答不出以上问题，这个部门离“关 停并转”就不远了。比如人力资源部，它的基本 职能可以概括为“选人、用人、育人、留人”。 如何选人？文章就多了，首先你得对公司的文化、 战略、经营和人才需求等有一个深入的了解，知 道公司需要什么样的人或什么样的人适合公司； 其次你得学会“相马”、慧眼识才，知道他是一 个什么样的人，两下一对照，就“八九不离十” 了。
• 战略目标就是长期目标，是大家想做而不 能一下子做起来的事，但必须从现在开始 就着手行动，正所谓“天天走，不怕千程 万里，日日学，何畏千卷万册”。
• 就像你们在家里，想在五年之内买一套商 品房，虽然没有写在纸上，但挂在嘴上， 你们无时无刻不在为此而奋斗。“五年内 买一套商品房”就是你的战略目标。
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这个实验告诉我们：当我们有了明确 的目标，并把我们的行动跟目标不断地进 行对照，这样我们才会有无穷的前进动力。
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任何一个企业，总会有一个战略目标 和年度经营目标，虽然战略目标有时并没 有一个明确的的文字描述和对外宣布，但 它总会通过各种各样的方式植根于企业成 员的心目之中，使大家心领神会而形成默 契。
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正所谓事事有矛盾，时时有矛盾，世界 存在于矛盾之中。当旧的矛盾得到解决， 新的矛盾又产生了，就这样周而复始、循 环往复，由此推动新事物向前不断发展。 矛盾就是问题，所以我们的工作就是不断 解决问题的过程，如果问题得不到及时解 决，日积月累，事物就会朝着相反的方向 变化。
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• 有些公司的经营业绩一直停滞不前，发展 受到限制，就是问题长期得不到解决所致， 如人才引进问题，资金筹措问题，激励机 制问题，薪酬体系问题等等。所以在编写 年度计划之前，各部门一定要好好总结， 把本部门存在的问题找出来，这些问题一 定要想办法在今后的工作中得到解决。
如何制定经营目标
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有人做过一个实验：组织三组人，让他 们分别沿着十公里以外的三个村子步行。 第一组的人不知道村庄的名字，也不知道 路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。 刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半 时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走 这么远，何时才能走到一半，有人甚至坐 在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越 低。第二组的人知道村庄的名字和路段，
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一般来说，战略目标和经营目标总是以 最抽象、最简练、最浓缩的词语或指标表 达，如实现销售收入多少、完成利润多少 等。为了完成这些目标，我们必须对它进 行各种各样的分解，目的是发现和探索经 济现象本身固有的规律，如同庖丁解牛， 寻找解决问题的方法和途径，明确每一行 动实施的步骤，落实责任，便于奖惩。
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经营目标由战略目标分解而来，一般以 “年”为单位，是实现战略目标的一个步 骤和阶段性目标。如果你想买的一套商品 房需要100万，而且你计划第一年挣20万， 第二年挣24万，第三年挣26万，第四年挣 30万，则20万, 24万, 26万, 30万就是你的 年度经营目标，而且按照你的计划，你将 提前一年实现你的战略目标。
• 在选人问题上，你就充当一个“媒人”的角色， 只有充分了解他的真实要求和想法，才有可能缔 造一段美满的姻缘，淡然“媒人”的技巧也是必 须具备的，这就要看你的修炼了。紧接着，你能 不能在选人的职能上提炼出一些目标或指标呢？ 当然能！比如：人员招聘到位率，人才和岗位的 匹配度，员工流失率等，为了完成这些目标，你 还不得不制定一些措施、标准和应用工具，如人 才招聘标准，面试内容，人才价值测评等。如果 按这样分解下去，部门目标、措施、方法和步骤 就会一一展现出来。
• 就像你提出的第一年要挣20万，其实就是 笼统和粗略的，接下来的工作就是你要为 了每月挣多少钱做一个安排，这就是年度 计划在时间上的分解。还有，为了完成这 个目标，家庭成员应该如何分工，你老婆 应该挣多少钱，你儿子应该挣多少，这就 是公司目标分解到部门了。如果你老婆没 有按照分解计划完成任务，你就要对她进 行批评，并抽时间找她谈谈，这就是绩效 考核与双向沟通。
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比如，今年财务部需要为采购部做点什 么？这一方面取决于公司对他们的需求， 另一方面，也需要财务部与采购部进行沟 通，通过深入了解，进而挖掘需求。如果 公司要求采购部今年必须将库存降至1000 万元以内，那么采购对财务的需求就来了，
• 比如财务部必须为此制定物资管理制度、 物资盘点制度、各项物资库存定额、最佳 采购批量和采购次数、存货计价方法，并 为此编制采购预算等等，必要时，财务还 要为采购提供一些历史资料或分析报告以 帮助他们作出决策，如果这些需求在财务 部年度计划中看不到，势必影响采购部新 一年的工作质量和效率，同时也说明财务 部的服务是不到位的，职责履行是不够的。