国际市场营销的6PS战略

学号：******** 天津商业大学学年论文
“百事”与“可口”一进一退说明了什么--国际市场营销的6PS战略
二级学院:高职继续教育学院
教学系：工商管理
专业班级:工商管理
****:***
指导教师:陈晓涛职称副教授
成绩：
年月日
目录
1印度饮料市场现状 (4)
1.1印度市场容量 (4)
1.2可口可乐进入印度市场 (4)
2可口可乐遇到的问题 (5)
2.1初次退出印度市场 (5)
2.2再次退出印度市场 (5)
3可口可乐所遇问题的分析 (6)
3.1问题本质 (6)
3.2影响因素 (6)
4可口可乐问题的解决方法 (8)
4.1传统的营销策略4PS (8)
4.26PS营销策略 (8)
5总观可口可乐问题 (10)
参考文献 (11)
致谢 (12)
内容摘要：在经济全球化的背景下，企业在本土市场的优异表现外，出于企业扩张的需要，参与到国际市场的开拓中，利用全球的资源，从事生产经营。

然而现代企业的国际市场竞争异常激烈，传统本国市场营销的4PS战略已经不能适用于国际大市场。

大企业要想更多的占据市场，需要扩展到6PS战略。

关键词：国际市场营销；印度市场；4PS战略；6PS；政治力量；
公共关系
1印度饮料市场现状
1.1印度市场容量
印度的软饮料市场正处于快速的发展时期，每年的销售量大约有5亿罐，主要产品是印度本地公司生产的芒果汁，比如散装的新鲜酸橙汁、椰子水、甘蔗汁和其它风味饮料等。

这类饮料在印度的街头随处买到，街道摊贩每年占有大量的没有牌子的、不带包装的饮料的销售，并向消费者提供极其方便和划算的购买点。

饮料摊贩是印度的生活中极其重要的一部分。

到1990年消费量能够达到30亿罐。

印度的人口将是超过中国成为最多的，同时印度存在大约1.5亿的中产阶级是软饮料消费的主体力量。

印度的软饮料市场还没有出现汽水饮料。

市场上基本销售的是非汽水饮料。

这为即将进入印度市场的可口可乐公司提供巨大的商机。

1.2可口可乐进入印度市场
可口可乐随即进入印度市场，凭借独有的口感和丰富的产品总类迅速占领市场，到1974年占印度饮料市场45％的比例，原有的民族企业不成体系，没有清晰的品牌很难和可口可乐这样的饮料巨头竞争较量。

可口可乐的印度扩张之旅强势推进。

2可口可乐遇到的问题
然而好景不长，印度的民族企业保护主义让一再霸气的可口可乐碰壁挨跤，为这巨型公司带来很多问题。

2.1初次退出印度市场
1974年，印度政府颁布了《外汇管制法》，规定外资在合资企业中所持股份额不得超过40％，超过比例的必须限期让出股份。

此项规定给可口可乐公司狠地一击，这意味着在印度市场上可口可乐不具有控股能力。

不满此项规定的可口可乐与IBM 联手退出了印度市场。

2.2再次退出印度市场
几年后，挡不住印度庞大市场的诱惑，可口可乐再度登陆印度，从新在印度软饮料市场上占据优势。

可惜好景不长， 1977年，恰逢印度历史上第一个非国大党政府——德赛的人民党政府上台，该政府之所以能击败国大党和英迪拉.甘地，靠的就是民族主义号召，上台后自然要兑现承诺，排斥外国品牌，以支持民族企业。

人民党政府要求可口可乐公司公开配方秘密，转让生产技术，正是这一计划的一部分。

此举招来可口可乐的抗议，当时的印度工业部长费尔南德斯以保护民族工业为由，欲将可口可乐赶出印度。

另外，一些当地标榜“纯印度”、“纯手工”的所谓“印度义理主义者”，已摩拳擦掌，声称已经开发出足以替代可口可乐的“民族饮料”。

这一次可口可乐再忍不住印度政府的无端打击，又一次离开印度市场。

可口可乐进入印度市场可谓困难重重，尤其1976年的打击，成了可口可乐开拓印度市场开拓的惨痛教训。

其所遭受的困难使之失去在拥有庞大人口的印度霸主地位。

3可口可乐所遇问题的分析
3.1问题本质
可口可乐所遇到的是一个国际市场营销的问题。

国际市场营销超越了国界进行经营活动，这和一般的市场营销着重考察基于本国市场的营销战略有着显著的区别。

不同的国家间经济发展水平、社会文化、政治法律等众多方面都有很大的差别，而这种差别必然会对企业的营销活动产生重大的影响。

因此，当一个企业进入两个以上国家时候，其国际营销战略、方式、方法也要因环境变化而变化。

显然，这会增加调整的难度和成本。

3.2影响因素
可口面对的印度市场环境复杂多变，企业的不可控因素很多。

比如印度的民族风俗和忌讳等，当然在这更重要的因素是政治力量的抵触。

3.2.1消费者或用户因素
可口可乐所满足的是印度市场上的消费者或用户，其特点多样，水平参差不齐，印度大约1.5亿的中产阶级是软饮料消费的主体力量。

其他人群对于饮料的消费受到经济条件的限制，只能成为潜在用户。

3.2.2民族保护主义因素
从民族保护主义来看，这也正是可口可乐被迫退出印度市场的主要原因所在。

印度对可口可乐实施的关税政策暂且不说。

在非关税贸易壁垒上，印度施用多条措施。

所谓的非关税壁垒就是一国政府采取的除关税以外的各种办法，来对本国的对外贸易活动进行调节、管理和控制的一切政策与手段的总和，目的就是试图在一定程度上限值进口，以保护国内市场和国内产业的发展。

印度采取的非关税壁垒措施有：
对可口可乐提出股权的限制，使得可口可乐在公司的股权上失去控制能力，使得它在印度市场的竞争中处于下势，甚至有可能导致可口可乐濒临破产。

印度法院要求可口可乐公司公开饮料生产的配方，转让生产技术。

这点是可口可乐公司决不能容忍的，可口可乐之所以能在世界范围内做到最大的食品饮料企业，以及成为品牌价值最高的企业，靠的主要是产品的独特性，如果让可口公开了饮料的生产配方和生产技术，等于给巨人断去了双腿，没有双腿的巨人又怎能走远呢？这也直接促使其推出印度市场。

另外，印度还采取了最强硬的方式，公众抵制，即公众联合抵制可口可乐饮料的销售。

更过分的还有暴力形式破坏可口可乐生产厂。

由于上诉因素的存在，使得实施国际营销担负很大风险。

环境的差异使各国人民需要有很大不同，甚至让出口企业迷惑不解。

系统的复杂性也可能降低营销活动队目标国家需要的影响力。

于此同时，需要的不确定性，可能导致产品无所适从，不知道设计和生产什么样的产品和服务，如何去满足目标国家的需要。

在不同的文化背景和经济水平条件下，人民对产品效用的主观判断和选择也存在不确定性。

如果再考虑汇率对产品价格的，从而对产品效用的营销，这种不确定性就更大。

这些都给企业进行国际营销带来巨大的风险。

4可口可乐问题的解决方法
正所谓机遇与挑战并存，印度这块烫手山芋要想拿下，需要对印度有一个更加全面的认识和更加合乎其社会的国际营销策略。

百事可乐因此而获得千载难逢的好时机。

4.1传统的营销策略4PS
传统的营销策略有4PS。

所谓的4PS即产品策略、价格策略、渠道销售策略和促销策略。

4.1.1产品策略
是国际营销组合的首要部分，也是营销计划中的最关键的因素，因为它是指定国际市场价格策略、渠道销售策略和促销策略的基础。

一个公司的产品和服务很大程度上表现了公司的业务范围，企业能否在一国市场上立足和站稳脚跟，在很大程度上取决于它提供的产品和服务能否得到目标顾客的首肯。

百事的产品类别丰富，极富多元化，以饮料食品为主，还有“百事”运动系列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加更多的市场份额。

4.1.2价格策略
国际市场环境变化多端，企业自身的经营状况也在不断变化。

因此企业在国际营销活动中还需要掌握一定的定价策略。

在国际市场营销中企业常用的定价策略仍然是新产品定价策略、折扣定价策略和心理定价策略。

但是，对于百事，可以根据印度国家的实力和特点，对于印度这样发展中国家采用低价薄利策略。

4.1.3渠道营销策略
其是企业国际市场营销整体策略的一个重要组成部分，是产品流向国外的消费者手中和用户手中所经历的路径。

百事可乐可以在印度设立分厂，利用当地资源生产销售，减少了中间环节，做到了以最低成本将适当的产品在适当的时间，运送到适当的地点。

4.1.4促销策略
促销策略历来是百事运用最为成功的策略，对于印度市场，可以以独特的音乐推销和名人广告效应，加上别出心裁的广告，迅速打开产品知名度。

可以请当地明星参与产品宣传，以期做到了产品家喻户晓的地步。

4.26PS营销策略
当然，对于百事要想成功地进入印度市场，最最重要的做到4PS基础上的6PS营销。

即另外的“政治力量”（political power）和公共关系（public relations）。

政治力量在这问题当中最为尖锐，印度政府强硬的态度表明它对民族企业保护的决心，自从可口可乐进入以来鲸吞大片市场，令当权政府无不担忧。

可口可乐是退出了市场，但政治力量的影响还在，百事选择这个时候进入仍需要克服巨大政治阻力。

首先，按照印度政府的有关外国投资者的法律规定，每项外国投资都必须经过政府高层部门的批准，而且采取个案处理的政策。

同时根据印度的外国投资政策，外国投资者只允许在与印度的合资公司中占据不高于40%的股份，而且外国公司必须以产品出口弥补进口设备所造成的外汇收支缺口。

再者，印度民众对于西方总是耿耿于怀，心存疑虑。

印度政治家最怕被视为西方公司的支持者，使得印度政治家在对待外国投资方面总是显得小心翼翼。

外国公司在印度的投资被批准的周期显得特别长。

面对这样一个环境，百事公司还是值得一拼的。

要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。

百事可乐公司要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。

百事可乐可承诺，帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还可提出帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术。

仍有有反对者认为，百事可乐公司生产的碳酸类软饮料可能破坏民族产业，进口设备可能破环印度的外汇收支平衡。

同时，舆论报道百事公司和美国中央情报局有联系，进入印度的目的是损害印度的独立。

1990年初，在相关的反对意见的影响下，印度政府重新审查与百事可乐的协议。

由于印度采用的严厉的限制外国直接投资限定，美国政府宣布采用301条款来对印度政府进行贸易制裁。

为此，印度政府与百事公司进行了会谈，经过这次会谈，百事公司承诺换一个新的商标标识代替原来的标示。

同时游说美国政府不要对印度采取制裁。

相信通过上面的策略，百事可乐可以赢得了印度政府的支持。

5总观可口可乐问题
显然，问题的关键不在于产品口味谁好，也不在于广告技术比孰超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上何者要胜一筹。

毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。

针对上述状况，美国营销专家菲利浦•科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”（political power）和公共关系（public relations）。

科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。

例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口；美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。

因此，重视大市场营销观念势在必行。

大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。

如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。

1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。

日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。

这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。

通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。

1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。

从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。

大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。

最终在市场力量的角逐中站稳脚跟，并做大做强。

参考文献
[1]黄聚河.市场营销学北京：2011中国铁道出版社 292-295
[2]韩福荣国际企业管理北京：2009北京工业大学出版社 47-51
[3]杨锡怀企业战略管理北京：2012高等教育出版社 279-282
致谢
首先，要衷心感谢陈晓涛老师。

今天能够顺利完成论文的写作，无不凝聚着老师的心血与汗水。

老师在论文的选题，研究方案的确定以及具体的实施过程都给予了周密的指导，他们严谨的治学态度和系统的科研思路让作者受益终生。

同时，他们平易近人、和蔼可亲的生活作风也给我留下了深刻的印象。

在起初选题的过程中，陈老师给了我许多有益的指导和建议，并在确定题目后列大纲的过程中给予了大力支持，在此，作者表示衷心的感谢。

在论文完成之际，作者心中满是感激之情，感谢父母的养育之恩和无私的支持。

十数载寒窗苦读，作者永不忘家人在此间作出的牺牲和无私的奉献。

感激之情，述之不尽，只好言止于此。