人力资源管理师二级招聘与配置

反馈承诺；
(2)、具体操作 ❖ 单独操作； ❖ 对比操作； (3)、回收测评数据
三、测评结果调整
引起测评结果误差的原因 1、测评的指标体系和参照标准不够明确； 2、晕轮效应；点概面效应 3、近因效应；（近期代替全部） 4、感情效应； 5、参评人员训练不足；
四、综合分析测评结果
一、测评结果的描述 1、数字描述； 2、文字描述； 基本素质、技术水平、业务能力、工作成果 二、员工分类 1、调查分类标准； 2、数学分类标准； 三、测评结果分析法 要素分析法、综合分析法、曲线分析法
举例：
❖ 在完成某项工作时，你认为领导要求的方式 不是最好的，自己还有更好的方法，你应该 怎么做？
❖ 回答提示：①原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时 私底下找机会请教，婉转地表达自己的想法，看看领导是否 能改变想法； ②如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认 真地去完成这项工作； ③还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决 提出反对意见；如领导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上 级领导反映。
❖ 工作差异原理： 不同的职位具有差异性，工作任务、内
容、重点、权责（一个职位具有的决策权和 决策影响力）不同，人的个性兴趣不一样， 不同的工作就要拥有相应素质的人承担。
员工素质测评的基本原理
❖ 人岗匹配原理： 按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同素质
和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质 与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的 同构性，做到人尽其才，物尽其用 重点： 包括：工作要求与员工素质相匹配
究 心强烈的，慎重的，敏感的，喜 的系统性的创造性活动研究
型
好智力活动和抽象推理等
对象侧重于自然科学，如系 统分析员，网络工程师，市
场研究员，管理咨询人员等
艺 想象力丰富，理想的，直觉的， 通过系统化，自由的活动进
术 冲动的，独创的，但是秩序性较 行艺术表现，但精细的操作
型
少的，感情丰富，但缺乏事务性 能力较差，相应的职业有网
工作报酬与员工贡献相匹配 员工与员工相匹配 岗位与岗位相匹配
贡献
人---人
素质
人岗匹配图
匹配
报酬
匹配
岗位 岗位
要求
员工素质测评的类型
一、选拔性测评：选拔优秀员工为目的 特点： 1、区分功能：不同素质、不同水平的人区分开来 2、标准刚强性：测评标准应该精确，不能使人含糊不
解 3、过程客观性：测评方法的数量化和规范化 4、指标灵活性：以客观、便于操作与相关性为前提 5、结果体现为分数或等级 二、开发性测评：以开发员工素质为目的，了解测评
办事能力等
页设计，美工编辑等
社 助人的，易于合作的，社交的，有 从事更多时间与人交往的
会
洞察力的，重友谊的，有说服力的， 说服，教育和治疗工作， 责任感强的，比较关心社会问题等 如公关，市场策划，推广，
型
人力资源等
管 支配的，乐观的，冒险的，冲动的， 从事需要胆略，冒风险且
理
自我显示的，自信的，精力旺盛的， 好发表意见和见解的，但有时不易
室秘书，图书馆员等
举例：
❖ 如果在工作中，你的上级非常器重你，经常 分配给你做一些属于别人职权范围内的工作， 对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这 类问题?
❖ 优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑 问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对 同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进 行沟通。 好：感到为难，但基本能从有利于工作、有利于团结的角度 考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改变主 意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力， 并适当进行沟通。 中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)， 私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。
承担责任的活动，主要指 管理，决策方面的工作。
型 被人支配的，喜欢管理和控制别人
如中高层管理人员
的等
常
严格按照固定的规定，方
规 型
自我抑制的，顺从的，防卫的，缺 乏想象力的，持续稳定的，实际的，
有秩序的，回避创造性活动等
法进行重复性，习惯性的 活动，希望较快地见到劳 动成果，有自控能力。相
应职业有前台接待，办公
员工素质测评量化的主要形式 p76
一次量化与二次量化
1、“一”与“二”作序数词解释
一次量化对素质测评对象进行直接的定量刻画：
次数、频数、数量等
一次量化也可称为实质量化
二次量化对素质测评对象进行间接的定量刻画
先定性描述，再定量刻画
如：工人降低生产成本
先看工人的“成本意识”，设定测评标准：
测评标准 “强烈” “一般” “淡漠”（定性描述）
2009年11月简答题
❖ 一、简答题 ❖ 1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。(16分) ❖ 1、评分标准：P86 ❖ 企业实施员工素质测评的具体步骤和程序： ❖ （1）准备阶段 （1分） ❖ ①收集必要的资料；（1分） ❖ ②组织强有力的测评小组；（1分） ❖ ③制定测评方案。（1分） ❖ （2）实施阶段 （1分） ❖ 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素
❖ 每个阶段都有各自不同的任务： ❖ （1）关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从
应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、 文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、 友好的氛围，为下一步的面试沟通作好准备。
❖ （2）导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者 一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自 己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张 情绪，为进一步的面试做准备。
员工素质测评的类型
• 四、考核性测评 ：
又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及 具备的程度为目的的测评，他经常穿插在选拔性测评中。 • 特点： • 1、概括性：测评范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面是 一种总结性的测评。 • 2、结果要求有较高信度与效度：结论有据可查，充分全面， 结果能与验证保持一致。
质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。 ❖ ①测评前的动员；（1分） ❖ ②测评时间和环境的选择；（1分） ❖ ③实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数
据的整个过程。（1分）
❖ （3）测评结果调整 （1分） ❖ ①分析引起测评结果误差的原因；（1分） ❖ ②正确选择处理测评结果的分析方法；（1分） ❖ ③对测评的数据进行处理。 （1分） ❖ （4）综合分析测评结果 （1分） ❖ ①描述测评结果；（1分） ❖ ②对测评对象进行分类；（1分） ❖ ③对测评结果进行分析。（1分）
补充：职业人格类型说明表
来自百度文库
人格 高分者的人格类型 高分者的职业特征
类型
现 非社交的、物质的、遵守规则的、需要进行明确的，具体的，
实 实际的、安定的、缺乏洞察力的、按一定程序要求的技术性，
型
敏感性不丰富的，不善与人交往 技能性工作，如司机，电
等
工等
研 分析的、内省的、独立的，好奇 通过观察，科学分析法进行
知识测评
认知目标（ 6个层次） 1、记忆 2、理解 3、应用 4、分析 5、综合 6、评价（最高层次）
能力测评
❖ 一般能力测评、特殊能力测评、创造能力测 评、学习能力测评
企业员工素质测评的具体实施
一、准备阶段
1、收集必要的资料 2、组织强有力的测评小组 3、测评方案的制定 4、选择合理的测评体系
对象的优势与不足，为测评对象指出努力方向，为组 织提供开发依据。
员工素质测评的类型
三、诊断性测评： 了解以了解现状或查找根源为目的，
如：需求层次调查 特点： 1、测评内容十分精细（查找原因）或全面广泛
（了解现状） 2、结果不公开 3、有较强系统性：从表象特征入手，继而深入
分析问题查找原因，作出诊断，最后提出对策 方案。
2、测评标准体系的构成
（1）横向结构 结构性要素:身体素质、
心理素质（智能、品德、文化） 行为环境要素：内部环境
外部环境：工作性质与组织背景 工作绩效要素：工作数量、质量、效率、群众威
信、人才培养。 （2）纵向结构
测评内容、测评目标、测评指标
品德测评法
一、FRC品德测评法（p84)：事实报告计算机辅 助分析 的考核性品德测评方法。 二、问卷法：实用、方便、高效的方法。
3
2
1 （量化）二次量化
2、“一”与“二”作基数词解释
注意：权重（%） P77 表2-1
员工素质测评量化的主要形式
类别量化与模糊量化
类别量化就是划类别，每个类别用不同的数字
如：职员分为：管理型、 技术型、 非技术型
类别： 3
2
1（是符号）
模糊量化将对象同时划分到事先确定的每个类别中，
根据该对象的隶属程度分别赋值
招聘与配置
第一节 员工素质测评标准体系的构建
举例：
❖ 你觉得你个性上最大的优点是什么？
答案：
❖ 沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上、 乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、 乐观和友爱。
员工素质测评的基本原理 p72
❖ 个体差异原理： 员工测评的基本假设认为，人的素质是
有差异的，这种差异是客观存在的，是不为 意志所转移的。
面试
面试
常见问题
• 面试目的不明确 • 面试标准不具体 • 面试缺乏系统性 • 面试问题设计不合理 • 面试考官的偏见 • 第一印象、对比效应 晕轮效应、录用压力
行为描述面试 结构化面试
面试的准备阶段
❖ 制定面试指南： ❖ 准备面试问题： ❖ 评估方式确定 ❖ 培训面试考官
面试实施阶段
❖ 面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、 核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。
如：管理者风格：民主型0.6 专制型0.2 中介型0.2
进行打分 ?
?
?
(计算具体分值)
员工素质测评量化的主要形式 p78
• 顺序量化、等距量化与比例量化（表2-2） • 当量量化（表2-3）
素质测评标准体系
—测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活 动的中心与纽带 • 1、要素 （1）标准：测评标准体系的内在规定性，常 常表现为各种素质规范化行为特征或表征的 描述与规定 （2）标度：对标准的外在形式划分，常常表 现为对素质行为特征或表现的范围、强度和 频率的规定 （3）标记：对应于不同标度（范围、强度和 频率）的符号表示（ABC/甲乙丙/123）
三、投射技术： 特点：1、测评目标的隐蔽性
2、内容的非结构性与开放性 3、反应的自由性
举例：
❖ 如果你做的一项工作受到上级领导的表扬， 但你主管领导却说是他做的，你该怎样？
回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这件事， 我会主动找我的主管领导来沟通，因为沟通是解决 人际关系的最好办法，但结果会有两种：1.我的主 管领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决 定是否原谅他；2.他更加变本加厉的来威胁我，那 我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此事，因为他 这样做会造成负面影响，对今后的工作不利。
❖ 差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自 己能力强的必然结果。
企业员工测评实施案例 （ P94）
第二节 面试的组织与实施
❖ 特点： 谈话、观察、双向沟通、明确目的性、双方地
位不平等、有预先设计的程序。 ❖ 类型： 结构化、非结构化、半结构化
步骤
• 准备阶段 • 实施阶段 • 面试总结阶段 • 面试评价阶段
❖ （3）核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲 述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做 出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为 最终的录用决策提供重要的依据。
（打小报告，这样的人没有人要）。
员工素质测评的主要原则
1、客观测评与主观测评相结合 2、定性测评与定量测评相结合 定性测评（侧重）：行为的性质方面 定量测评（侧重）：行为的数量特点方面 3、静态测评与动态测评相结合 静态测评：优点：横向比较被测评者之间差异
缺点：疏忽原有基础及发展 方法：心理测验 动态测评：优点：实际水平 缺点：不便于相互比较 方法：评价中心、面试、观察评定 4、素质测评与绩效测评相结合 5、分项测评与综合测评相结合
人事测评方法通常采用四个指标： 效度、公平程度、实用性和成本 二、实施阶段 1、测评前的动员 2、测评时间和环境的选择
企业员工素质测评的具体实施
3、测评操作程序 (1)、报告测评指导语； ❖ 员工素质测评的目的； ❖ 强调测评与测验考试的不同； ❖ 填表前的准备工作与填表要求； ❖ 举例说明填写要求； ❖ 测评结果保密和处理说明，测评结果