创建学习型组织的五大战略步骤

1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书出版后，美国麻省理工大学终身院士、复旦大学教授杨通谊先生就开始积极向国内各界推荐。“发展学习型组织”是个很大的话题，根据中国的具体情况来探讨，要以如何把最好的学习型工作或方法引入中国，如何将中国最好的学习型组织和他们的经验带到国外为切入点。

中国是个有很大潜力的发展中国家，在这种背景下如何建立学习型组织并将其与国家的战略设定结合起来，怎样将学习型组织变得更加系统化，怎样使学习型领导在学习型组织中不断成长、发展以至推进整个组织的发展，这些问题都需要在组建学习型组织之前反复思考、深入分析。

重新定义学习。真正的学习是能够正确地思考、感知和行动。彼得·圣吉先生是本世纪最成功的思想家之一，他所认为的学习型组织是指相互合作的一个团队，大家能够不断自发地加强个体和团体的能力，来创造他们最渴望的绩效。

首先要在应对挑战、处理问题的过程中学习。当挑战或变化出现时，要在第一时间预测出这些挑战或变化将会对企业或组织内部产生何种影响，判断其将会对企业的哪个部门、哪个关键点发生作用。同时，要想方设法争取让组织内每个人都参与进来。在参与的过程中，需要获得一些管理方面的知识来解决这个问题，那么在通过运用管理知识、方法来解决问题应对挑战的过程中，大家都会持续学习，获得感悟，因此组织很自然地成为学习的团队。如果将这些知识感悟传达并移植到其他部门或者其他团队当中，那么其他团队或者部门也获得这方面的知识、感悟，这样一层层推展开来，使得整个组织或者企业成为很好的学习型组织，整个组织的学习能力会获得提高和发展。

将学习型组织活动与企业的战略相结合。中国的大部分企业都是学习型组织，因为不学习就无法生存，问题在于如何才能学得更快、更好、更有效，如何把学习组织跟商业运作结合起来，和企业战略和绩效挂起钩来。学习型组织包含很多深层次的问题，不能简单地理解为老总让我们做学习型组织我们就做，搞几次培训，照几张相片，停留在学习的表层。成为

学习型组织的动机和动力来自于改进绩效，从提升企业员工层面开始，进而提升企业内部运营能力、市场综合能力到提升财务综合能力，最终促进企业可持续发展。

近年来，中国经济飞速发展，在发展的过程中，企业不但有发展经济的任务，还要肩负社会责任。为了在财务上获得健康的现金流，不得不考虑客户和市场，考虑是否有合理的流程和最大化使用资源的能力来支持市场发展，学习有效与否是能否合理地设计好最有效的流程和合理使用资源的基础。所以，学习型组织是造就更多的高素质人才的基础，也是支持企业整个发展方向的基础。同时，通过学习达到绩效管理的合理化，在这个过程中客户获得效益，企业也获得发展，客观上对社会效益也有正面影响。

要从战略系统和运营的角度去考虑如何提高胜任力和领导力。通过小组和团队之间互相交流学习来提高员工的岗位胜任力，也可以引入终身学习和自我发展的系统，然后通过知识的管理来选择最有效的知识，实践于整个工作改进过程中。或者考虑绩效系统，通过绩效系统改进来提高效率，同时还可以改变企业的文化。很多老总说:“看了半天的学习型组织材料，总觉得对我的工作没有任何实际的帮助。”提出这类问题的人，可能已是学习型组织的一部分，但没有将这些部分更好地跟企业的发展战略联系在一起。

江淮汽车可以算是学习型组织的样板。江淮汽车非常积极地组织员工学习，但最初并没有将之称为学习型组织，只是针对企业工作绩效有针对性地进行学习和改进，希望员工能学得更好做得更好，通过学习增加员工的胜任力，这便是最初的学习目的。之后江淮汽车逐渐步入了学习型组织的正轨。江淮通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业战略决策能力、创新能力、资源整合能力、执行力和应变能力的全面提升，演绎企业从小到大、从弱到强的发展历程，也成为学习型组织的样板。

衡量学习型组织的产出。学习的效果通常需要通过一个客观的标准来衡量。一般在学习之前需要做一个测评，通过测评结果判断需提高的内容，这样才知道改进什么，如何改进，做到有的放矢。也可以通过学习前和学习后的测评，来衡量学习型组织的真实效果。要测评学习型组织的学习能力，首先是考虑在战略过程中对绩效的意义，同时通过对绩效的考评来

看学习型组织是如何支持战略发展的。有很多企业对建立学习型组织非常有兴趣，但理解不够透彻，以为组织学习就是给大家多做一些培训，做一些施加学习。

构建共同愿景。彼得·圣吉先生常说，激发大家的热情，把企业发展的方向和个人的工作生活结合在一起有两个重要的方法:一是产生共同的愿景;二是个人资源的培养。把这两项实施于发展学习型组织，首先要将共同愿景植入企业当中，进而将整个愿景跟各个层级结合在一起，跟企业战略结合在一起，并将这些观念导入学员的思想。在这个过程里，可以让个人与企业一起理解共同愿景，学员也可以根据企业大方向和总体愿景勾画自我愿景，从而使个人与企业产生共识。

在中国，组建学习型组织最大的挑战就是如何将个人的学习跟企业的发展统一起来。企业想提高员工的素质，首先要让员工学习自我超越，让员工清楚地认识到如何将个人和企业的共同愿景、战略发展结合起来。通过个人成长积分卡分析个人成长愿望后，根据分析结果将个人发展目标与企业终极目标结合在一起，与企业共同成长。在这过程中，要帮助员工建立个人学习计划，制订好学习内容，并教授个人成长和组织发展相结合的实用工具。

培养学习型领导。在学习型组织发展和推进过程中，领导是非常重要和关键的人物。很多企业的CEO或者主管说，员工有很多问题，想要对他们进行培训以提高其素质，改进企业的绩效。其实不管是高层领导还是基层领导，他们的胜任力都应提高。作为一个企业领导或者高管，应该通过建立学习型组织，在从上到下的组建过程中帮助自己和员工提高学习能力。同时，领导也应作为一个“标杆”来影响员工，而不是作为旁观者只关注下属的提高。企业领导可以尝试成为农夫型领导，像农夫一样把学习型组织栽培到企业当中去。要使学习型组织健康发展，领导需要拥有五个方面的重要能力：激励人员的能力，管理流程的胜任力，高效运用资源的能力，良好健康的人际关系和合作关系，自我提升和管理能力，最后一点尤为重要。有这样的领导才能促使真正的学习型组织在企业中出现并发展。真正的学习是行动式的学习，而不仅仅是坐在教室里培训。

大家常说“好好学习，天天向上”，这两句话是学习型组织的精髓。虽然学习型组织是个“舶来品”，但在中国落地生根成长得枝叶茂盛之后，中国成为世界组建学习型组织的一个典型，学习型组织在中国可以变得更有效，更独特。多年以后，“中国制造”的学习型组