组织行为学 陈春花 08 第八章 领导 第3版 华南理工大学 工商管理学院
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华 章
组 织 行 为 学
文 渊
第八章 领导
Organizational Behavior
本章内容
• 领导的含义 • 领导与管理 • 领导者与追随者
1.什么是领导
2.三大领导理论 • 领导权力
• 领导特质理论 • 领导行为理论 • 领导权变理论
3.当代领导理论
4.领导理论新趋势
组织 行 为学
一、什么是领导
绩效期望结合了起来。
组织 行 为学
四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 究：定规和关怀
领 导 行 为 理 论
密歇根大学的 研究 勒温的领导作 风理论
放任自流 （权力定位于个人）
家长式风格
没有领导的讨论
专制 布莱克和穆顿 （权力定位于领导者） 的管理方格论
民主 （权力定位于群体）
实行少数服从多数的原则
勒温的领导作风理论从图中可以得到形象的说明，在实际工作中三种极端的领导 作分并不常见，大多数领导者的领导作风往往介于两种极端类型间的混合型。 组织 行 为学
合格的
2
2
3
诚实，有勇气， 建构自己的目标并 值得信赖。 追随者考虑问题时一般从自身的角度考虑怎么 为达到最佳效果面 办，而领导者则必须结合环境等组织内外面临 3 付出努力。 的多种因素考虑怎么办。
组织 行 为学
二、领导权力
领导权力的划分
权力
正式权力Baidu Nhomakorabea
非正式权力
组织 行 为学
二、领导权力
正式权力
法定性权力
五、领导权变理论
以下属为中心的领导方式 以管理者为中心的领导方式 费德勒权变理 坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于
领 导 权 变 理 论
论模型 1968年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为 管理者运用职权的程度 （领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己 坦南鲍姆的领导行
在这些模式中，坦南鲍姆 和施米特认为，不能抽象 地认为哪一种模式一定是 好的，哪一种模式一定是 差的。成功的领导者应该 是在一定的具体条件下， 善于考虑各种因素的影响， 采取最恰当行动的人。
五、领导权变理论
费德勒权变理 论模型
坦南鲍姆的领导行 导 为连续统一体模式 务行为的水平要适应跟
领导者的关系行为和任 领
经理提出 问题听取 下属意见 然后决策
经理确定界 限和要求， 由下属群体 决策
组织 行 为学
经理授权下属 在一定反内内 自省识别问题 并决策
五、领导权变理论
坦南鲍姆的领导行 为连续统一体模式
管理者在决定采用哪种领导模式时要考 虑以下几方面的因素： •管理者的特征——背景、教育、 知识、 经验、价值观、目标和期望等 •员工的特征——知识、经验、价值观、 目标和期望等。 •环境的要求——环境的大小、复杂程度、 目标、结构和组织氛围、技术、时间压 力和工作的本质等。 组织 行 为学
为连续统一体模式 做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作
风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。
赫塞－布兰查德 的情境领导模型
下属享有自主权的程度
豪斯的路径--经理做出目标理论 经理向下属 经理向下属报
决策后下 属宣布
经理做出初 “兜售”自 告自己的决策 步决定允许 己的决策 并欢迎提出问 下属提出修 改意见 题
5.5
行 为 理 论
1.1
中庸之道型领导
贫乏型领导
关心生产
任务型领导
9.1
布莱克和穆顿 的管理方格论
组织 行 为学
五、领导权变理论
费德勒权变理 论模型
费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领 导行为。这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特 性两个方面。
领 任务导向的领导者是指令型的，将情境结 坦南鲍姆的领导行 导 为连续统一体模式 构化，设置最后期限并做好任务分配； 领导者是任务导向或者关系导向的 权 关系导向的领导者关注的是人员，他们 变 赫塞－布兰查德 是体贴型的 理 的情境领导模型 论 费德勒认为，最重要的领导问题是将领导者的个性和他们所处的情境进行匹 配。这种理论认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对 豪斯的路径--目标理论 领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。该理论的特点是将个体的个性和
早期领导特质理论
吉普 认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：1.善言；2. 外表英俊潇洒；3.智力过人；4.具有自信心；5.心理健康； 6.有支配他人的顷向；7.外向而敏感。
斯托格 狄尔
认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非 领导人、有效领导者与无效领导者是有一定意义的。 归纳了成功领导者必备的五种特质： 1. 活力和耐力；2.说服力；3.决策力；4. 责任心；5.智力能力。
鲍尔的领导特质论
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变
勇于负责 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德超人
• • • • • • •
值得信赖 公正 谦逊的举止 倾听意见 心胸宽阔 对人要敏锐 对形势要敏锐
• • • • • •
•
进取 卓越的判断力 宽宏大量 灵活性和适应性 激励人的能力 稳妥而及时的决策 能力 紧迫感
好的领导应能“鼓励人 们朝着真正能给他们带 来长期最大利益的方向 努力，而不是把他们引 向绝境
美国政治学家 伯恩斯
领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导 人及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。
组织 行 为学
一、什么是领导
1.领导的含义
理解领导定义的几个切入点
切入点1
1.领导的含义
赫塞和布兰查德
领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行 动来成功实现目标的过程，领导是通过支配、控 制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目 标的组织角色。
组织 行 为学
一、什么是领导
2.领导与管理
职能范围不同
• 人们常常将领导
看成一门艺术
• 管理的职能比领导宽泛 • 对象不同：管理---人和物 领导—人
四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 方格图表示和研究领导方式。 究：定规和关怀
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论。这种理论倡导用
领 导 行 为 理 论
密歇根大学的 他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的 研究 方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依 勒温的领导作 为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此 风理论 即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对 布莱克和穆顿 人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的 的管理方格论 多种领导方式。
组织 行 为学
巴纳德
三、领导特质理论
现代领导特质理论
认为领导是个动态过程，领导者的 人格特征和品质是在实践中形成的， 可以通过训练和培养加以造就。不同
的国情特点、不同的社会历史条件，
对一个合格的领导者的个性特征的要 求是不同的。
组织 行 为学
三、领导特质理论
两种当代具有代表性的领导特质理论
包莫尔的领导特质论
特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。 组织 行 为学
五、领导权变理论
费德勒权变理 论模型 领 导 权 变 理 论
坦南鲍姆的领导行 为连续统一体模式 因果变量领导 者的LPC 群体绩效高、 中、低
赫塞－布兰查德 的情境领导模型
情境变量 群体气氛
豪斯的路径--目标理论
任务结构
职位权力
组织 行 为学
四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 究：定规和关怀
领 导 领 行 导 为 行 理 为 论 理 论
密歇根大学的 研究 勒温的领导作 风理论
领导者行为关注于任务，而非人员，
以生产为 中心
更强调工作的技术或任务事项, 并把 群体成员视为达到目标的手段。
领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需 布莱克和穆顿 要，并承认人与人之间的不同，以员工为中心的 以员工为 的管理方格论 中心 领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高
1.领导的含义
有效的领导应能完成管 理的职能，即计划、组 织、指导和控制
领袖是权力的使者，是 那些能够利用技巧和手 段达到自己目标的人
意大利政治 学家 马基雅维利
领导就是影响一个 群体实现目标的能 力。
领导就是在特 定情境中，通 过个体与群体 的行动来成功 实现目标的过 程。
赫塞和 布兰查德
领导的 含义
组织 行 为学
三、领导特质理论
领导特质理论，也称领导素质理论。
特质理论是其他领导理论提出的基 础。这种理论着重于研究领导者的
人格特性，并且认为这些人格特性
是天赋的或者是先天决定的。
这一理论的出发点是：
领导效率的高低主要取决于领导者的
特质，那些成功的领导者也一定有某些 共同点。 组织 行 为学
三、领导特质理论
组织 行 为学
五、领导权变理论
情境当群 体气氛是： 任务结构 是： 领导者的 职位权力 是： 有效地群 体绩效取 得是靠
好 好 好 好 差 差 差 差
高
高
低
低
高
高
低
低
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
任务导向的领导 （低LPC）
人际关系导向的 领导者（高LPC）
任务导向的领 导者（低LPC）
最不利的情 境是8
对领导最 有利的情 最有利的是 情境是1 境
切入点2
切入点3
作为特殊社会 活动的领导行 为，领导行为 围绕组织的目 标实施并完成 的整个过程就 是领导过程
作为特殊社会 角色的领导角 色，即领导者
环境是导致领 导定义的多样 性的一个重要 因素。领导是 一个动态的过 程，领导的有 效性是领导者、 被领导者、环 境相互作用的 函数 组织 行 为学
一、什么是领导
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法， 使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图。 组织 行 为学 据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
四、领导行为理论
1.9
乡村俱乐部型领导
团队型领导
9.9
关领 心 导 人
认为是最有效的管理，能带来生产力 和利润的提高，员工事业的成就与满 足，身体与精神的健康等绩效。
四种领导方式分别和四种准备状态相对应
下属既无能力， 无意愿完成任务 下属无能力， 有意愿完成任务 下属有能力， 无意愿完成任务 下属有能力， 有意愿完成任务 指示方式
权 随者的准备状态和成熟 变 度。 理 论
其核心是指挥和命令、决定 和否定，通常由组织按照一 定程序和形式赋予领导者进 行命令和指挥的权力。
强制性权力
建立在惧怕惩罚的基础上， 一个人如果不服从，就有可 能产生不利的后果，由于对 这种不利后果的恐惧，这个 人就对强制性权力做出了反 应，其实质上是一种惩罚性 权力。
奖励性权力
这是决定给予还是取消奖励、 报酬的权力，是一种通过提 供益处对他人施加影响的权 力
• 管理则更科学，
更正规
领导与管理的 区别
作用不同
• 领导的主要作用是做正确的事
• 领导重在影响和引导 • 管理重在协调和控制
侧重点不同。
• 管理强调的是正确地做事 组织 行 为学
一、什么是领导
3.领导者与追随者
自我思考，独立工 领导者与追随者的关系，实质上是一种相依 能够对目标作 1 作；能够很好地管 相生、共荣共存和相互影响制约的关系。 出承诺。 1 理自己。 追随者更关心自身和眼前利益的实现；领导者不 追随者 仅要考虑每一个个体的利益，还必须考虑整个组 4 织的利益和长远的利益。
组织 行 为学
四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 究：定规和关怀
高
领 导 行 为 理 论
密歇根大学的 研究 勒温的领导作 风理论 布莱克和穆顿 的管理方格论
目标。
低定规 高关怀
关怀
高定规 高关怀 高定规 低关怀
定规 高
低
低定规 低关怀
低
定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织 关怀维度：指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信 任、双向交流的工作关系。
组织 行 为学
二、领导权力
非正式权力
专家性权力
这是由于具有某种专门知识、技能而获得的 权力。这种权力是以敬佩和理性崇拜为基础 的。领导者本人学识渊博，精通本行业务， 或具有某一领域的高级专门知识与技能，即 获得一定的专长权。
感召性权力
这是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力 而形成的权力。这种权力建立在下属对领导 者的尊重、信赖和感性认同的基础上。企业 领导者公正无私，胆略过人，勇于创新，知 人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧 妙运用领导艺术，则易获得下属的尊重和依 从。
组织 行 为学
五、领导权变理论
费德勒的结论是：
在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者 工作得更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领 导者工作得更好。 费德勒的权变理论指出要想提高领导的效果，一方面 可以试图改变领导者的个性或替换领导者以适应情境，另 一方面可以改变情境以适应领导者。
组织 行 为学
组 织 行 为 学
文 渊
第八章 领导
Organizational Behavior
本章内容
• 领导的含义 • 领导与管理 • 领导者与追随者
1.什么是领导
2.三大领导理论 • 领导权力
• 领导特质理论 • 领导行为理论 • 领导权变理论
3.当代领导理论
4.领导理论新趋势
组织 行 为学
一、什么是领导
绩效期望结合了起来。
组织 行 为学
四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 究：定规和关怀
领 导 行 为 理 论
密歇根大学的 研究 勒温的领导作 风理论
放任自流 （权力定位于个人）
家长式风格
没有领导的讨论
专制 布莱克和穆顿 （权力定位于领导者） 的管理方格论
民主 （权力定位于群体）
实行少数服从多数的原则
勒温的领导作风理论从图中可以得到形象的说明，在实际工作中三种极端的领导 作分并不常见，大多数领导者的领导作风往往介于两种极端类型间的混合型。 组织 行 为学
合格的
2
2
3
诚实，有勇气， 建构自己的目标并 值得信赖。 追随者考虑问题时一般从自身的角度考虑怎么 为达到最佳效果面 办，而领导者则必须结合环境等组织内外面临 3 付出努力。 的多种因素考虑怎么办。
组织 行 为学
二、领导权力
领导权力的划分
权力
正式权力Baidu Nhomakorabea
非正式权力
组织 行 为学
二、领导权力
正式权力
法定性权力
五、领导权变理论
以下属为中心的领导方式 以管理者为中心的领导方式 费德勒权变理 坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于
领 导 权 变 理 论
论模型 1968年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为 管理者运用职权的程度 （领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己 坦南鲍姆的领导行
在这些模式中，坦南鲍姆 和施米特认为，不能抽象 地认为哪一种模式一定是 好的，哪一种模式一定是 差的。成功的领导者应该 是在一定的具体条件下， 善于考虑各种因素的影响， 采取最恰当行动的人。
五、领导权变理论
费德勒权变理 论模型
坦南鲍姆的领导行 导 为连续统一体模式 务行为的水平要适应跟
领导者的关系行为和任 领
经理提出 问题听取 下属意见 然后决策
经理确定界 限和要求， 由下属群体 决策
组织 行 为学
经理授权下属 在一定反内内 自省识别问题 并决策
五、领导权变理论
坦南鲍姆的领导行 为连续统一体模式
管理者在决定采用哪种领导模式时要考 虑以下几方面的因素： •管理者的特征——背景、教育、 知识、 经验、价值观、目标和期望等 •员工的特征——知识、经验、价值观、 目标和期望等。 •环境的要求——环境的大小、复杂程度、 目标、结构和组织氛围、技术、时间压 力和工作的本质等。 组织 行 为学
为连续统一体模式 做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作
风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。
赫塞－布兰查德 的情境领导模型
下属享有自主权的程度
豪斯的路径--经理做出目标理论 经理向下属 经理向下属报
决策后下 属宣布
经理做出初 “兜售”自 告自己的决策 步决定允许 己的决策 并欢迎提出问 下属提出修 改意见 题
5.5
行 为 理 论
1.1
中庸之道型领导
贫乏型领导
关心生产
任务型领导
9.1
布莱克和穆顿 的管理方格论
组织 行 为学
五、领导权变理论
费德勒权变理 论模型
费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领 导行为。这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特 性两个方面。
领 任务导向的领导者是指令型的，将情境结 坦南鲍姆的领导行 导 为连续统一体模式 构化，设置最后期限并做好任务分配； 领导者是任务导向或者关系导向的 权 关系导向的领导者关注的是人员，他们 变 赫塞－布兰查德 是体贴型的 理 的情境领导模型 论 费德勒认为，最重要的领导问题是将领导者的个性和他们所处的情境进行匹 配。这种理论认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对 豪斯的路径--目标理论 领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。该理论的特点是将个体的个性和
早期领导特质理论
吉普 认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：1.善言；2. 外表英俊潇洒；3.智力过人；4.具有自信心；5.心理健康； 6.有支配他人的顷向；7.外向而敏感。
斯托格 狄尔
认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非 领导人、有效领导者与无效领导者是有一定意义的。 归纳了成功领导者必备的五种特质： 1. 活力和耐力；2.说服力；3.决策力；4. 责任心；5.智力能力。
鲍尔的领导特质论
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变
勇于负责 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德超人
• • • • • • •
值得信赖 公正 谦逊的举止 倾听意见 心胸宽阔 对人要敏锐 对形势要敏锐
• • • • • •
•
进取 卓越的判断力 宽宏大量 灵活性和适应性 激励人的能力 稳妥而及时的决策 能力 紧迫感
好的领导应能“鼓励人 们朝着真正能给他们带 来长期最大利益的方向 努力，而不是把他们引 向绝境
美国政治学家 伯恩斯
领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导 人及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。
组织 行 为学
一、什么是领导
1.领导的含义
理解领导定义的几个切入点
切入点1
1.领导的含义
赫塞和布兰查德
领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行 动来成功实现目标的过程，领导是通过支配、控 制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目 标的组织角色。
组织 行 为学
一、什么是领导
2.领导与管理
职能范围不同
• 人们常常将领导
看成一门艺术
• 管理的职能比领导宽泛 • 对象不同：管理---人和物 领导—人
四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 方格图表示和研究领导方式。 究：定规和关怀
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论。这种理论倡导用
领 导 行 为 理 论
密歇根大学的 他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的 研究 方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依 勒温的领导作 为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此 风理论 即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对 布莱克和穆顿 人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的 的管理方格论 多种领导方式。
组织 行 为学
巴纳德
三、领导特质理论
现代领导特质理论
认为领导是个动态过程，领导者的 人格特征和品质是在实践中形成的， 可以通过训练和培养加以造就。不同
的国情特点、不同的社会历史条件，
对一个合格的领导者的个性特征的要 求是不同的。
组织 行 为学
三、领导特质理论
两种当代具有代表性的领导特质理论
包莫尔的领导特质论
特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。 组织 行 为学
五、领导权变理论
费德勒权变理 论模型 领 导 权 变 理 论
坦南鲍姆的领导行 为连续统一体模式 因果变量领导 者的LPC 群体绩效高、 中、低
赫塞－布兰查德 的情境领导模型
情境变量 群体气氛
豪斯的路径--目标理论
任务结构
职位权力
组织 行 为学
四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 究：定规和关怀
领 导 领 行 导 为 行 理 为 论 理 论
密歇根大学的 研究 勒温的领导作 风理论
领导者行为关注于任务，而非人员，
以生产为 中心
更强调工作的技术或任务事项, 并把 群体成员视为达到目标的手段。
领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需 布莱克和穆顿 要，并承认人与人之间的不同，以员工为中心的 以员工为 的管理方格论 中心 领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高
1.领导的含义
有效的领导应能完成管 理的职能，即计划、组 织、指导和控制
领袖是权力的使者，是 那些能够利用技巧和手 段达到自己目标的人
意大利政治 学家 马基雅维利
领导就是影响一个 群体实现目标的能 力。
领导就是在特 定情境中，通 过个体与群体 的行动来成功 实现目标的过 程。
赫塞和 布兰查德
领导的 含义
组织 行 为学
三、领导特质理论
领导特质理论，也称领导素质理论。
特质理论是其他领导理论提出的基 础。这种理论着重于研究领导者的
人格特性，并且认为这些人格特性
是天赋的或者是先天决定的。
这一理论的出发点是：
领导效率的高低主要取决于领导者的
特质，那些成功的领导者也一定有某些 共同点。 组织 行 为学
三、领导特质理论
组织 行 为学
五、领导权变理论
情境当群 体气氛是： 任务结构 是： 领导者的 职位权力 是： 有效地群 体绩效取 得是靠
好 好 好 好 差 差 差 差
高
高
低
低
高
高
低
低
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
任务导向的领导 （低LPC）
人际关系导向的 领导者（高LPC）
任务导向的领 导者（低LPC）
最不利的情 境是8
对领导最 有利的情 最有利的是 情境是1 境
切入点2
切入点3
作为特殊社会 活动的领导行 为，领导行为 围绕组织的目 标实施并完成 的整个过程就 是领导过程
作为特殊社会 角色的领导角 色，即领导者
环境是导致领 导定义的多样 性的一个重要 因素。领导是 一个动态的过 程，领导的有 效性是领导者、 被领导者、环 境相互作用的 函数 组织 行 为学
一、什么是领导
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法， 使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图。 组织 行 为学 据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
四、领导行为理论
1.9
乡村俱乐部型领导
团队型领导
9.9
关领 心 导 人
认为是最有效的管理，能带来生产力 和利润的提高，员工事业的成就与满 足，身体与精神的健康等绩效。
四种领导方式分别和四种准备状态相对应
下属既无能力， 无意愿完成任务 下属无能力， 有意愿完成任务 下属有能力， 无意愿完成任务 下属有能力， 有意愿完成任务 指示方式
权 随者的准备状态和成熟 变 度。 理 论
其核心是指挥和命令、决定 和否定，通常由组织按照一 定程序和形式赋予领导者进 行命令和指挥的权力。
强制性权力
建立在惧怕惩罚的基础上， 一个人如果不服从，就有可 能产生不利的后果，由于对 这种不利后果的恐惧，这个 人就对强制性权力做出了反 应，其实质上是一种惩罚性 权力。
奖励性权力
这是决定给予还是取消奖励、 报酬的权力，是一种通过提 供益处对他人施加影响的权 力
• 管理则更科学，
更正规
领导与管理的 区别
作用不同
• 领导的主要作用是做正确的事
• 领导重在影响和引导 • 管理重在协调和控制
侧重点不同。
• 管理强调的是正确地做事 组织 行 为学
一、什么是领导
3.领导者与追随者
自我思考，独立工 领导者与追随者的关系，实质上是一种相依 能够对目标作 1 作；能够很好地管 相生、共荣共存和相互影响制约的关系。 出承诺。 1 理自己。 追随者更关心自身和眼前利益的实现；领导者不 追随者 仅要考虑每一个个体的利益，还必须考虑整个组 4 织的利益和长远的利益。
组织 行 为学
四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 究：定规和关怀
高
领 导 行 为 理 论
密歇根大学的 研究 勒温的领导作 风理论 布莱克和穆顿 的管理方格论
目标。
低定规 高关怀
关怀
高定规 高关怀 高定规 低关怀
定规 高
低
低定规 低关怀
低
定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织 关怀维度：指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信 任、双向交流的工作关系。
组织 行 为学
二、领导权力
非正式权力
专家性权力
这是由于具有某种专门知识、技能而获得的 权力。这种权力是以敬佩和理性崇拜为基础 的。领导者本人学识渊博，精通本行业务， 或具有某一领域的高级专门知识与技能，即 获得一定的专长权。
感召性权力
这是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力 而形成的权力。这种权力建立在下属对领导 者的尊重、信赖和感性认同的基础上。企业 领导者公正无私，胆略过人，勇于创新，知 人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧 妙运用领导艺术，则易获得下属的尊重和依 从。
组织 行 为学
五、领导权变理论
费德勒的结论是：
在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者 工作得更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领 导者工作得更好。 费德勒的权变理论指出要想提高领导的效果，一方面 可以试图改变领导者的个性或替换领导者以适应情境，另 一方面可以改变情境以适应领导者。
组织 行 为学