宁向东《管理学课程》

011讲：MBTI测试｜认识自己是一切管理的前提

｜宁向东亲述｜

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一周我们讲认识自我的话题，这是管理学中非常重要的话题，因为一切管理都是从认识自己开始的。假如你是一个群体的核心，你要管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人。

我开课之后，有很多同学都留言急着要破局，特别是要破掉当下如何管理别人的局，还有一些同学处于人生的关键点上，面临着职业选择的大事，我认为这些都需要从清晰地认识自己开始,了解自己、反省自己，可以有助于你选择恰当的手段和方法。那么该如何认识自己呢？可以通过测试的方法。

1、工具：MBTI测试

很多方法都各有特点，下面我和你分享一个测试工具——MBTI测试，这是让我产生震撼的一个测试，由一对母女根据大心理学家荣格的理论，经过20年的摸索总结而成，这个测试第一次推出是在1942年，到目前为止已经升级了十几个版本，用来测量每一个人的性格特征，也是世界上最流行的性格测试工具之一。

我第一次接触MBTI测试是2001年，也就是16年前，在哈佛商学院的第一周，我就被关在一个房间里，用2个小时的时间来完成这个测试。哈佛解释说，进行这个测试，可以让我们经理班的每个学员更加了解自己。他们说，大家都是经理人，了解自己，是提升管理能

力的基础。你知道我当时是什么反应吗？我对这个测试的第一反应就是：难道我自己还不了解自己？还需要你来测？今天看来，当时还是太年轻。

两周以后，学院发给我一个就像体检报告那么厚的正式的测试分析报告。我看了之后，整个人就懵了。因为我突然发现，在测试画像里呈现的那个人，根本不是我。其实也就是在那一刻，我意识到了解自己有多重要。我认认真真地把报告看了好几遍，最后我不得不承认：我以前根本不了解自己，或者更准确地说，我以前从来没有认真想过：自己是怎样的一个人。MBTI理论提出者荣格和伊莎贝尔母女

2、灯下黑——我们并不了解自己

举个例子。在这个测试中，有一个方面是判断人的内向程度和外向程度。在做测试之前，我只知道人可以被分成内向或外向，我一直以为这是个二选一的问题。要么是内向的人，要么是外向的人。而我自己一直认为自己是个外向的人，因为种种事实都暗示我：我很外向。比如，我在20岁的时候在清华学生会做干部，主持学生会的选举投票，在清华大礼堂面对台下一千多个同学，黑压压的一片，我也没觉得有多紧张。教书之后，每年在校内外教课，一年里见过各种各样的学生，吃过各种各样的饭，累计起来怎么说也有一万人，我也没觉得自己有什么不舒服的。而且我上课经常是人来疯，人越多，我越兴奋。所以，我一直觉得自己是个外向的人，大家也觉得我是个外向的人。

但是，哈佛的报告却给了我全新的认识。它让我知道，人既有内向性的一面，也有外向性的一面，内向性和外向性不是非此即彼的排斥关系。而且我的内向指数远远高于外向指数，高到基本可以判定我就是一个“内向的人”。我后来很认真地看了这个报告，看完所有的细节我就服了，我开始意识到要了解自己，了解完就有可能发现，你根本不知道你是谁。

这件事也让我意识到了另外一个问题：我们每天都花大量的时间看外界、看别人，但用来审视自己的时间太少了。过去有句老话叫“灯下黑”。什么是灯下黑？就是过去人们点油灯，灯

光四射后房间通明。但是，灯下的一圈却因为托盘而无法被光线照亮，成了整个房间里最黑的部分。我们看别人多，了解自己少，算不算一种“灯下黑”呢？

3、了解自己是一切管理工作的前提

“灯下黑”如果发生在一个管理者身上，那是很要命的。因为很多时候，一件事在我们手上做得七扭八歪，问题根本不在别人，就在我们自己。但是我们的本能常常不由自主地会让我们去找别人的问题，去找客观原因，而很少会花力气反思自己，即使反思了，往往也不够深刻，很多时候避重就轻，没办法，这就是人的局限性。所以我们要去做一个测试，就是尽量客观地看到灯下黑的部分，而不是只根据自己的感觉来了解自己。

比如，我自己就是一个偏内向的人、同时也是一个思考型的人。这是测试的结果，“偏内向”和“思考型”是我的性格特征，按照我这种性格特征，我做事的方式就是不会很快地对你作出反应，当有人向我请示的时候，我本能的反应就是要考虑再三再作决定。于是，我一般都会对请示我的人说：给我点时间，让我想想再回答你。但是，这样做的结果就是在底下人得到答复之前，事情往往处于停摆状态。很多时候，事情太多，我忘记了及时回复。过了一段时间，等我想起这事再追问事情进展的时候，底下人就会说：当时汇报的时候，是你说要想想再指示我们。

所以这种工作方式的结果是，一方面把我累个半死，另一方面组织的效率会因为我的方式而下降。测试之前我没想过这事儿，测试之后我很认真地作了反思，性格改变不了，但是我可以想办法改变工作方法，所以做测试的意义就在于了解你自己以后，尽可能作一些积极的有效的改变。

我的办法就是在办公桌上放一小纸条，上面写着四个字——“即时反馈”，用来随时提示自己。当别人向我来请示问题的时候，我一般都会立即跟他讨论，很快作出回应，如果这个问题立刻解决不了，我也会让他们先去思考，然后定一个时间，让他们先提出一个解决方案，再来

找我讨论，这就防止这个事情压在我手上。这是一个一线的管理者，用纸条的方式做提示反馈的办法。

我还遇到过来自我的一个朋友的更极端的办法，他也是内向的人，而且比我还内向，当他的企业做得比较大，他可以远离一线的时候，他的办法就是躲避，当然他不是真的躲避，而是要躲避那些小事、中事，只关注大事。

他的公司已经做到百亿规模了，企业越大，他出现在公司的次数就越少，公司多由管理团队来打理，这个老兄花大量时间独自一人去想一些重要的问题，不定时到公司来上班，他对我说，内向指数高的人，决策速度都慢，都要思考再三，而且遇事要照顾到方方面面，常常会只说半句话，想好了的事情也不会和盘托出，通常是讲一半、留一半。所以，这位老兄知道如果他天天去公司，又不在一线，很多事情让他去做，决策就一定会误在他手里，而且也会影响他的光辉形象。所以，当公司的运作进入轨道之后，他就开始隐身了。他按照自己的步调从大局上来掌控公司，他努力要达到的效果是，一旦他出现，就会端出一套完整周密的计划，而且说服力极强。

其实不仅做一个部门的领导会遇到这样的问题，我后来辞去了行政工作专心做研究后，指导研究生也存在同样的问题，研究生来找我商量研究计划，我不由自主地会说：“我想想再告诉你”，这就会让整个研究工作的节奏降下来。

所以你看，虽然工作岗位、工作关系、角色不一样，但当老师、当领导甚至当家长，道理都是一样的，我把课定位在人人都用得到的管理学就是这个原因。总之，哈佛的那一次测试给了我很多启示，教会了我要经常问问我是谁，这是我在哈佛学到的第一个本领，印象非常深，今天分享给你。

今天的课就讲到这，总结一下，今天就讲了一件事：认识自己是一切管理活动的基础和前提。明天的课我们讲人格特质，讲如何善用你的优势。给你个小建议，今天的课最好分享给别人，特别是跟你有直接关系的那些人，让他们也知道自己是谁，这对你搞好管理也有帮助。

课后思考

作业：在网上找个MBTI测试量表，对自己做个小测试，然后，看看对自己是否会有一点新认识。

推荐阅读

性格类型观察理论

在现实生活中，每个人都有自己的风格、喜好和各种习惯，一个人的闲散风格可能被另一个人看成是没有激情，一个人边想边说可能被另一个人视为胡言乱语，这些风格上的差异会导致重大的沟通障碍、误解甚至关系摩擦。在组织中，这将导致人际交流阻塞、信任度降低，员工情绪也会受到干扰，以致最后影响生产率、产品质量和对客户的服务态度。公司如何能够在丰富多彩的风格和变化中生存并发展壮大，如何将众多差异化转化为团结员工的强化力量，性格类型观察法则成为一个有效的工具。

性格类型观察把我们平时对人际差异的那种负面的臆断提升成为正面的具有建设性的观察。自20世纪90年代起，类型观察方法中以人为中心的特征已成为当今工作中的重要财富，人们已普遍认识到人力资本是企业组织成功的关键因素。美国心理学家布里格斯和迈尔斯母女在瑞士心理学家荣格理论的基础上提出了MBTI理论（迈尔斯-布里格斯类型指标），是目前世界上应用最广泛的心理测试工具。

根据类型理论，我们每个人出生的时候都有一个性格偏好，这个偏好可以体现在下面四个维度上：

外向（E）或内向（I）

感觉（S）或直觉（N）

思考（T）或情感（F）

判断（J）或感知（P）

第一对偏好关注你从哪里获得精力——从自身以外（外向型E），还是从自身内部（内向型I）。

第二对偏好关注你如何搜集周围世界的信息——直陈性地、有序地（感觉型S），还是比喻性地、随机地（直觉型N）。

第三对偏好涉及你喜欢如何作出决定——客观地、不涉人情地（思考型T），还是主观地、顾念人情地（情感型F）。

最后一对偏好关注你每天的生活方式——你喜欢事先决定、照计划过得井井有条（判断型J），还是宁愿灵活应变、在生活中顺其自然（感知型P）。

这些特性结合起来构成了16种不同的性格类型，类型不存在好坏之分，它只是说明了个体在态度和功能上的倾向，定性而不定量。

16种性格组合

由于偏好的存在，人们总是有意无意地运用这些偏好，并在这些偏好领域培养充分的信心和足够的能力。但这并不是说人们从来不去那些非偏好的区域，实际上人们发展得越成熟，就越能够在充分掌握偏好区域能力的基础上，不断使用那些非偏好区域的能力和特质，但是非偏好的特质并不能替代原始的偏好特质。

类型观察理论会让你对自己有一个清晰的认识，了解你和周围的人有怎样的不同，从而进一步了解这些相同点和差异点会使你和同事之间的关系在哪里和谐，在哪里产生摩擦。类型观察的应用领域非常广泛，比如：性格和工作匹配度分析、帮助解决工作中的人际冲突和矛盾、职业发展、影响力的提升和团队合作等等。

012讲：人格特质｜你有却不自知的优势

10:06 4.72MB

｜宁向东亲述｜

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

两年前，有个工作了十年的学生向我征求意见，他面临一个新的工作选择，但自己拿不定主意。第一个选择，是从过去担任分公司的业务一把手，提升到总公司的职能部门担任领导，在他的体系内算是晋升半级。第二个选择，是同行业的另外一家公司，让他过去独立负责一块新业务，职级上也给得更高。他有点犹豫不定，就来找我商量。

我们一起进行了多方面、全方位的分析。今天，我就和你分享一下，我们是怎么来分析他的人格特质的。

1、什么是“人格特质”

今天的课非常重要，为什么？因为人格特质分析，是职业选择分析的主要方面之一。我一直有一个观念，人应该从事什么职业，是做通才，还是做专才，也就是说是走专业路线，还是走综合管理路线，都和人格特质有关。这节课，我会由浅入深地讲。

那么，什么是人格特质呢？

所谓人格特质，就是一个人独有的气质，独特的人格特点，也是一个人区别于其他人的性格上的特征。比如，一个人遇到事情是不是更容易乐观地看待事情，是不是容易更加自信地看待问题。再比如，一个人是不是从骨子里就更加真诚，遇到问题的时候，更容易产生解决问题的动力，而不是先想到回避。这些都是人格特质。

关于人格特质的研究已经有几十年的历史了，几十种特质被学者们反复研究。虽然学者们到目前还没有找到特别明确的研究结论，但在研究中的一些中间成果，对于指导我们的职业选择和行为方式，是有借鉴意义和启发作用的。

2、“内控性”与“外控性”人格特质

有些学者把人格分为“内控性人格”和“外控性人格”两种不同的人格特质。具有“内控性人格”的人，特点是他一旦遇到事情，会觉得所出现的事情，都是个人能力和处世方式造成的，他的直觉会让他觉得：只要努力，事情就可以掌控。而“外控性人格”的人，思考问题的方式刚好相反。他们一旦遇到事情，往往认为事情的出现都是超乎自己掌控的，是周围环境太过复杂导致的。

也就是说，同样一件事出现了，内控性人格的人，第一反应是别慌，慢慢来，我就不相信找不到解决问题的办法。而外控性人格的人也会去努力试一下，但搞两下之后，一看解决不了问题，就会去找上级、找救兵。

所以，如果你是一个有“外控性”特质的人，在找工作的时候，就应该寻找那些环境比较稳定的工作和岗位，从事一些例行化程度比较高、作业程序相对比较标准的工作。一旦遇到什么事情，就会有比较清晰的工作指南、任务标准来作为你行动的支撑。相反，如果你是有“内控性”特质的人，你就应该寻找一些有挑战性的工作，你的积极倾向如果此时不用，就有点浪费了。也就是说，对于有内控性人格的人来说，只有在迎接挑战的过程中，才能更好地显现出你的能力，以便晋升到更高的位置，处理更加全面复杂的工作。

现在回到我学生的事情上，由于我比较了解他，也知道他过去的成长经历，我觉得他应该属于一个有内控性特质的人。但我这个人很少为别人拿主意，我只是帮他理清了一下问题。我请他首先想想十年之后，自己准备成为一个什么样的人，其次，我告诉他，我认为他是一个

内控性人格的人，所以建议他综合这两个方面的因素，自己作出选择。后来，他选择了后者，离开老东家，去新公司负责更难、更有挑战性、也更全面的工作。

事后证明，当时的选择不能算错。前段时间，我们一起聊天，他回忆了当时的心路历程。他发现，经过我的提醒，他确认自己确实是典型的内控性人格，因为以往工作中所有的重要节点，都是在新的领域、有挑战性的工作上，他才会表现得更出色。而当时，他如果选择晋升到总部，例行性的工作会很多，可能不利于他人格特质上的优势发挥作用。所以他选择了去新公司上班。虽然新单位人生地不熟，但大领导支持他，他又是主管整个事情的一把手，所以，可以有充分施展的机会。

3、两个决策回路｜善用人格特质

我刚才讲过，我们的课是由浅入深，现在我们在理论上拔高一下。为什么在职业选择上，要善于利用自己性格特质上的优势呢？

我给你举个例子，讲讲我们的两个决策回路——“本能”回路和“思考”回路。比如，你在街上，突然一辆汽车向你呼啸而来，你的第一反应就是“躲闪”。这是因为在你的意识系统里，“本能”的神经回路是第一优先的。至于车过去以后，你是选择忍了，还是对着车子骂上几句，这是第二位的，这是你的“思考”回路，处于第二位作决定。第二位作决定的思考回路反应会相对比较慢，因为如果这个回路反应比本能的防御回路快了，你遇到危险，第一反应不是跑，而是先考虑骂不骂，你基本上很早就挂了。所以，逃是本能的力量；骂，是理性的选择。

当你知道了人类行为上的这两个回路，你就能理解利用人格特质的意义了。因为一旦你选择的工作可以充分发挥你的人格特质，多数时候，你做起事来，就像你躲车那样出于本能，别人没你反应得那么自然，那么快。因为别人可能需要理性系统权衡再三才做出来的事，而你是基于本能一下子就做到了。你的所有心理活动都是连贯的，由此就可以形成你的职业优势，

这种职业优势是别人没办法比过你的。所以了解自己的人格特质，选择特定的管理方式，选择特定的工作，有助于你扬长避短，把本能的东西做到极致。

明白了“本能”和“思考”两个回路，我们再来看前沿的研究成果：

有内控性特质的人一旦对工作内容、工作方式、对同事，甚至是对上级不满意，他们就会不加隐晦地去努力改变这一切，他们有时甚至会声称自己要离职，但他们的离职意愿似乎不一定会转化成离职行动，这一点，有统计数据来支持。但是，在他改变周围环境的过程中，往往会得罪很多人，即使没有离职，后边的日子一般也不好过。

有内控性特质的人，大多喜欢凭本事吃饭，他们的天性决定他们不太注意维系同事关系。所以，这种人在遇到问题时，如果能够及时关闭“本能”回路、开启“思考”回路，注意他人的感受，也就是说他改变周围环境的时候，不要有意地去得罪那么多人，那就厉害了。

一旦内控性特质的人对于薪酬和晋升有所不满的时候，他们将离职意愿转化成离职行动的比例就会特别高，这也有统计上的证据支持，所以如果你是领导就要请你注意，这些内控性特质的人往往都是主动离职，而不是像外控性特质的人，总是等领导谈话之后，才接受被裁掉的现实。

4、不是只有具备某一人格特质才能做大事

BAT三家公司领导人李彦宏马云马化腾

今天的内容讲到这，你可能会有疑虑，是不是只有具备特定人格特质的人才能做大事呢？我告诉你不是这样的。

人格特质，是一个人的特点所在，没有好和坏之分。比如，大家都熟悉的BAT，三家公司的领导人都有着鲜明的个性，彼此之间非常不同。

我有一位朋友曾经近距离地观察过这三个人在同一个场景下，同样都是坐在主席台上，也同样都是在众目睽睽之下，但三个人的表现竟然是天壤之别，呈现出完全不同的人格特质。其中，马云是豪放型的，不管谁在那里讲话，他都和旁边的领导大声交谈，我朋友的评价是“旁若无人”，他根本不在乎其他人是什么反应。而李彦宏呢，则完全处于另一个极端，他平静地坐在那，只沉浸在自己的世界里，很少见到他和旁边的领导有什么耳语，或眼神上的交流，他就像一个默想者。而马化腾则是介于其间，在矜持中和邻座的领导进行着偶尔的、简单的沟通。这三个人的人格特质可能完全不同，但这都不妨碍他们各自成就了自己的一番事业。

今天，我和你分享了“人格特质”这个概念，课程的目的是希望你重视了解自己的人格特质，善用你的优势。

课后思考

请分析一下，自己是一个具有内控性特质还是外控性特质的人？

你也可以把今天的课以红包分享的方式发给你的关键同事，然后问问他，是不是了解自己的人格特质，你们有没有可能形成互补，共同提高。

推荐书目

昨天很多人给我留言，让我推荐测试工具。有本书，可以让你更好地利用诸如MBTI这样的测试工具。不过，这里我不是在卖书，类似的研究成果、出版读物还有很多，你可以选择自己感兴趣的。我需要再强调一下我写在留言区的话，测试工具只是手段，真正需要留意的，是思考如何利用自己的优势。

我从这本书中为你精选出了一段很实用的话，放在了下面的推荐阅读中，你可以尝试去理解什么叫：善用人格特质的优势，弥补自己的缺陷。

《赢在性格》奥托·克劳格

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F怎样帮助T避免忽视他人的感受

在情绪非常强烈时，先不做出回答。告诉自己：“现在我还没有准备好回答这个问题。”

为回答做好准备，首先弄清使自己愤怒的原因。“当我说，‘我告诉他我们已经付了他200美元，’原因是我觉得被迫承担了这笔债务，事先却没有人和我商量，因而感到愤怒。”

从T的角度考虑问题，然后试着和对方沟通，说明自己对他的逻辑的理解。“你决定不给我打电话了，是因为已经过了我们约定的时间。而且你也不想打扰我。是这样的吗？”

用客观的词语解释你的感受，并指出其中的逻辑。“我误会你了。看到你的留言，我以为你对我有不好的看法，而事实上你并没有。”

就双方的约定提出建议。“我想我们可以定出一个政策来确定在什么情况下可以不和对方商量而动用资金”。

T怎样防止F变成“难缠的雇员”

当你觉得自己可能会显得顽固、苛刻的时候，不要立即给对方反馈。“我明天再答复你吧，我想那样会更好。”

做好准备，尽量聆听对方做得好的地方。“我非常理解你说的这一点。你的这段话真是激动人心。”

以这样的方式说话：“我喜欢你和你所做的工作，而且我们还有办法把它做得更好。”“你刚才说的非常重要，如果我们把它的形式规范化，我想会更有助于你的意见得到采纳。”

表示合作的意愿，告诉别人你希望帮助他们的愿望。“如果你感兴趣的话，我愿意教你几个检查数字的方法。”

聆听别人的感受，然后和他们分享你的经验，表示你对他们的理解。“我知道有人要你写东西还一定要你遵守很多格式的时候，你是什么感觉，因为每次我要写方案的时候也有同样的感觉。”

指出工作的客观因素。“我们开发了一种标准的报告模板，这样，人们就能提高阅读报告的速度，并迅速找

013讲：达克效应｜自视甚高与倾家荡产

宁向东

2017-06-28

｜宁向东亲述｜

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天我们要讲一个非常重要的概念，叫做“达克效应”。

1、达克效应：你并没有你想的那么优秀

什么是达克效应呢？简单点说，就是我们平常所说的“自我感觉良好”、“无知者无畏”，或者“自视甚高”，而在学术上，“达克效应”的定义是：能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平以上；而能力较高的人，则会倾向于低估自己的能力。达克效应是由两位学者发现的，一位叫邓宁，他的英文名是D打头，还有另外一个学者的名字是K打头，所以大家就把D和K放在一起翻译成“达克效应”。

如果你上网去查这个名词，还会发现一个有趣的情况：这个研究得过2001年的“搞笑诺贝尔奖”。不了解情况的人一看到“搞笑”这两个字，可能马上会联想起“无厘头”之类的事情。但

这个搞笑诺贝尔奖还真不是胡搞，它每年是在哈佛颁奖，而且评奖的人都是学术大咖。本来奖项的英文应该是“另类的诺贝尔奖”，不知为什么在中国被翻译成了搞笑诺贝尔奖。事实上，能够获得这个奖的研究成果还要符合两个条件：

必须是很有趣的发现；

一定要有科学意义和启发价值。

达克效应的发现，就符合这两个标准，因为它事关人们如何进行自我评价，这就非常有意义。自我评价，是一个人对自己的能力和价值所进行的基本判断，是每个人自我认识和自我管理的基础。同时，因为对自己的认识不同，也会影响一个人怎样对待他人的批评和意见。

有关达克效应的后续研究还有很多，其中有不少有意思的结果。但今天，我只说其中的一点：“能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价。”为什么选这一点呢？因为在我们身边，自视甚高的人比比皆是。坦率地告诉你，我自己曾经就是这样的人。我当初刚入清华园的时候，和高景德校长是同一个专业，因为大学者都是很平易近人的，这让我误以为：我的能力也足以当清华的校长。但现在我不这么想了，在清华园里度过了30多年，我知道了敬畏。这句话可不是闲话，后面你会明白。

下面也请你想想自己：你是不是也觉得自己比你的上级更优秀呢？甚至觉得就是和上级的上级相比，你也不差呢？如果你的感觉真是如此，这节课我劝你多听几遍，特别是要好好琢磨琢磨后面的案例，真正搞懂其中的道理，因为你的自视甚高有可能就属于达克效应。

为什么会出现达克效应呢？这与每个人评价自己时所选择的基准有关。如果要是上帝来评价每一个人，上帝会综合所有人的信息来评判，但我们不是上帝。每一个人在自我评价的时候，首先调出来的是自我信息，也就是先想“自己怎么样”，然后再用自我信息作为基准去评判他人，评价“别人怎么样”，所以评判基准的不同，就容易产生出自己能力很强的错觉。

从另外一个角度说，每个人在自己相对比较低能的领域里，对别人的真正能力是缺少信息的，因为你能力低，你就不容易了解比你能力高的人，所以很多别人厉害的地方你也认识不到，而且进行评价时，最容易唤起的往往是你的长项，而你去比较的是别人的短项，这么一比就容易比出自信。

2、案例：盲目自信导致倾家荡产

中国有一个著名的企业，就是毁在领导人的盲目自信上，请原谅我在这里不方便提他的名字，但我相信如果我提起，你十有八九会知道。

这位企业家是草根出身，在我与他的接触中，感觉这个人聪明、用功，但是情商真有问题。他所率领的企业，发展阶段基本上可以分为两大段：第一阶段发展得很快，主要通过并购的手段实现开疆辟土和快速扩张。在这个阶段，对领导者的要求主要是智力和努力，情商不是特别重要，所以在第一阶段大家都没有意识到他这方面能力不足。但这位老兄的情商真的很差，如果要问有多差，可以用两个例子来描述。

第一是当众开过分的玩笑。开玩笑这类事其实如果处理得好，可以拉近大家的情感，但如果玩笑开过分了，就会在别人的心里留下一个结。这位企业家成名之后，身边拍马屁的人越来越多，常常让他忘乎所以，而忘乎所以之后就经常跟人当众开一些过分的玩笑，后来的很多事证明这些都是埋下的地雷。

第二就是傲慢。很多人不觉得傲慢是情商低的表现，但傲慢真的意味着情商差。这位老兄对员工很傲慢，而且企业早期发展主要靠并购，被并购的员工本来就有被人占领的感觉，就更加不愿意忍受他的傲慢，但这位老兄阅读不出来骨干流失的主要原因是他的傲慢，反而认为是别人的问题，这就是缺少必要的反思，而且他的解决办法是大量招收新人，然后力图通过培养子弟兵的方式来改变局面。可是没等新人成气候，他就因傲慢得罪了最不能得罪的人，最后成了公敌。

再往深说一步，我后来很仔细地分析过这位企业家的成长经历，试图找到他情绪阅读能力低的原因。我发现这位老兄早年的经历很不顺，可能这给他留下了很浓重的自卑底色。按照大心理学家阿德勒的说法，有强烈自卑感的人容易从其它方面来证明自己的优越，从而获得“补偿”。阿德勒甚至发现有些人会因此产生出一种叫做“优越情节”的东西，这些人会格外重视获得“优越地位”的感受。优越情节，就变成了这位老兄的眼罩，让他自己无法辨识出自己的情商其实是很低的。

有些科学研究成果也证明了这一点，人在辨识他人情绪方面的敏感性，自以为的能力水平和实际水平，相关性极其微弱，甚至就是完全不相关。也就是说，与其他方面能力认知上的达克效应相比，在情商领域里如果存在“达克效应”的话，差异会更加显著。

我们回过头来再接着说这个企业，当这个企业达到一定规模，进入到平稳发展的第二个阶段的时候，和人打交道就成为了领导者最重要的任务，对内要有效地凝聚团队，对外要建立更加有效的联系，这都需要和人打交道，都要考验老板的情商能力。在这个时候，智力、努力和情商能力就变成了一种综合能力，而在综合能力里，智力和努力在第二阶段的发展所占的比重要少，情商能力占的比重就要高。

但这位老兄没有意识到这一点，因为在第一阶段他依靠聪明和勤奋，也就是他的智力和努力取得了成功，于是他就误以为他的能力在企业发展的第二个阶段也没有问题，而且“聪明”和“勤奋”这些能力的突出更是掩盖了他情商低的这个弱项，导致他犯了“综合性自视甚高病”。

3、达克效应普遍存在

这个案例也为达克效应的一个后续发现提供了佐证，这个发现就是：当任务难度发生变化时，人们有时会用先前的标准也就是错误的评价标准来判断和衡量自己的能力。

我花这么多的时间来讲这个案例，就是因为他的情况并非个别情况。2011年，曾经有一个包括了2000位经理人的大规模调查统计，高达90%以上的经理人都认为自己诚信正直，而

按照对他们下属的调查，同意者只接近50%。在沟通努力方面，90%的经理人都认为自己做得非常出色，但他们的下属中只有不到60%的人同意经理人的自我评价。也就是说，在下属的眼睛里，这些经理人并没有他们自己想象的那样好。

4、学会从他人眼睛里看到自己的影子

那么该如何解决自视甚高的问题呢？最有效的办法，就是努力从他人的眼睛里看到自己的影子。我在清华待了30多年，为什么不想当校长了呢？因为清华高手云集，你每天都有机会见到第一流的人，渐渐你就会发现自己并不能胜任校长。

哈佛商学院的一位教授曾经提过的一个方法非常好，我也一道分享给你。他的建议是：

邀请10-12个人，他们可以是老师、家人、朋友，也可以是同事和客户。请他们来描述你的3个优点和3个缺点，并尽量写出具体的事例，以及当时的情境，然后，通过分析这些描述和事例来获得自己在他人眼中的印象。

总之，了解自己的重要性，一点都不亚于经常看看业绩报告单，因为做人远远重于做事，做人的功夫就在于是否能在别人心目中建立起良好印象。做人，更能决定人这一生远行的距离。总结一下今天的课，我们讲了“达克效应”，就是人容易高估自己的能力，并且后果很严重。这一点，切记切记。

课后思考

作业：听了今天的课，请你想想“不想当元帅的士兵，不是好士兵”这句话，到底是励志语言、还是真有道理？

你可以把今天的课分享给你认为需要更好地了解自己的同事和下属，帮助他们建立对自己的正确认识，不过，请你注意分享的姿势，一定要巧妙。我们明天见。

014讲：情绪｜第一生产力

宁向东

2017-06-29

014讲：情绪｜第一生产力

10:05 4.71MB

｜宁向东亲述｜

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

昨天我们讲到达克效应，今天我们来讲讲在达克效应的后续研究中，学者们发现的另外一个有趣的现象：那些能力低的人，当你用相对简单的任务来考验他的时候，他会觉得大材小用；相反，当你换成复杂一点的事情，他又特别容易直接缴枪，士气低落到一塌糊涂。这就引出了一个重要的问题：我们应该如何建立起积极情绪，并用积极情绪去影响他人？

你可能觉得情绪只是一个管理学中的辅助概念，以为我要讲一个锦上添花的东西，但我要告诉你，情绪恰恰是目前我们人类最忽视的一个管理概念。以前你可能会以为管理中最重要的任务是决策，而决策又要靠所谓的“理性”，但今天我要告诉你的是，情绪才是决策过程中的主角。

1、从笛卡尔到达马西奥：人类认知的大反转

我今天讲的课涉及到一个400年理性主义的故事，也是人类认识的一个大反转。

还记得大科学家笛卡尔吗？他有一句名言，叫“我思故我在”。这位笛卡尔，不仅是一个大数学家，其实他还是一位生理学家。发现条件反射现象的巴甫洛夫曾经说过一句话：“我们的起点就是笛卡尔。”

那么，笛卡尔给了一个什么样的起点呢？最核心的观念是，他把人分成了心理系统和身体系统两个独立的系统。心理系统管思考，身体系统管行动。身体系统不参与思考，只接受心理系统的指挥。而我们的身体系统，在他看来跟机械系统没什么区别。所以笛卡尔才说“我思故我在”，意思就是只有我的心理系统感受到了，我才知道我存在。

今天，在一般人的知识体系中，头脑是负责决策的，头脑里也分区域，不同的区域有着不同的功能，有管运动的，有管语言的等等。神经系统就负责把这些指令传递到躯体的不同部位，产生出不同的行动，不同的动作。其实，对于人的这种认识，本质上是机械主义的，是理性主义的。可以说，笛卡尔就是理性主义的大宗师。这个传统不仅支配了科学，也支配了经济学、管理学，甚至是心理学。

理性主义的大宗师笛卡尔

但最近30年里，我们发明了很多无创技术，比如功能性的核磁共振，比如Pet技术等等，这些技术可以帮助科学家看到人类脑部深层结构的反应，所以过去的学问说难听点都是瞎猜，但现在是直接带上头盔做实验，这才是真刀真枪地练。那么，实验又发现了什么呢？

最重要的发现就是“人的心理和身体是密不可分的”。简单地说，躯体和脑构成了你的身体，而你身体的物质结构通过种种生物化学反应产生心理活动，而心理活动又影响了你的身体。用最简单的话来说，就是可能并不存在着心理系统和身体系统这样两套体系的区分。这种区分是笛卡尔硬拆开的，但其实我们是一个完整的有机体，在这个有机体里，情绪是一个最重要的内容。

首先提出这个思想的是一位神经科学的专家，他的名字叫达马西奥。1994年，他出版了一本书——《笛卡尔的错误》。但这本书，我并不推荐给你看，因为太复杂了，今天我讲给你听，就是希望你知道有这么一回事，用到管理中去。

达马西奥与他的著作《笛卡尔的错误》

达马西奥在他这本书里，重点讲了两个病人。这两个病人，一个是因为工作，头被钢筋穿过，另外一个是因为肿瘤，大脑受损伤。但是，当这两个人在恢复健康之后，他们跟常人没有什么不同，身体没有不同，智商没有不同，可以工作，可以结婚，他们唯一产生的问题就是情绪非常不稳定，而与之相伴的，就是他们的判断能力出现了问题。后来，我又读过达马西奥的学术论文，他用先进的设备在很多人身上做了实验，发现了类似的情况。所以，达马西奥推断，情绪与决策如影随形，人是不能脱离情绪，来进行所谓理性决策的，人的所有决策，都是情绪参与的结果。

比如，我们在饭桌上常常会作出特别乐观的判断和决策，但事后想想又会有点后悔。但为什么当时会作这个决策呢？就是因为饭桌上三两杯酒下肚，气氛又其乐融融，一片喜悦。所以，达玛西奥认为，这就是情绪的作用，因为情绪，我们作出了理性的或者是不理性的选择。

2、情绪管理

接下来我们就不展开讨论了，因为科学家们至今还在探索脑和心理的关系，目前还没有一致结论。但我们不能等他们研究好了再说，我们一定要知道情绪和管理的关系。下面，我给你三个最要紧的观念。

第一，情绪的产生，是大脑运行的自然过程，不存在只有好情绪、没有坏情绪的可能性。产生好情绪和产生坏情绪，都是一个自然的过程。而情绪又会参与到我们的决策和判断之中。这一点一定要记住，这是讨论情绪管理的基础。