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2013.0313

中国培训 CHINA TRAINING

海尔集团公司

海尔大学 赛马不相马

海尔是世界白色家电第一品牌。1984年创立于中国青岛。28年来，海尔在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，海尔先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。目前海尔在全球范围内建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人。海尔的营销、研发、制造网络分布于中国、美国、意大利、泰国等全球市场，海尔在全球化进程中取得了阶段性成果。

在互联网时代下，消费者对家电的需求，已经从简单的满足基本要求，变化为多元化、个性化需求的满足，在这一变化日益凸显之前，海尔自2007年就开始了从家电制造商向服务商的战略转型之路，从家电产品的制造商、销售商转变为服务商，实现售前、售中、售后的全流程需求满足。支撑海尔战略成功转型的核心就是人才的竞争力，为保证所有的员工都能在自身岗位上创造自己的价值、赢得更多的尊重，1999年海尔兴建了以专门培养国际水平的管理人才和技术人才的培训基地——“海尔大学”，通过引入国际化的

教学标准及教学机构，为员工提供一流的培训硬件及软件环境，并针对每个岗位的员工设计了个性化的培训计划及职业生涯，保证员工自身的综合水平得到提升的同时，在企业中找到个人的发展空间。

海尔致力于为全球用户创造价值，成为美好住居生活解决方案服务商。为了让用户享受到更多的增值服务，海尔注重对一线售后服务人员的技能素质提升。2003年海尔率先推出了家电行业的“校企合作”模式，整合全国高校的师资及硬件力量，为一线培养出素质高、技能强的复合型人才奠定了坚实的基础。

“人人是人才，赛马不相马”是海尔的人才观。通过多种渠道的员工培训模式创新，海尔集团搭建了完善的培训体系及市场链机制。对企业内部的管理岗位员工做了三种职业生涯设计，每一种都有一个升迁的方向，让员工更有积极性。对一线的售后服务人员，海尔设立了分类分级管理式，每一位员工都可以根据分级结果享受到不同的待遇，对于优秀的员工（金牌服务工程师）可以作为后备的技术型人才，进入到海尔管理岗位工作。

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主题策划

THEME PLANNING

同时海尔集团还通过每月、季度、年度的一线人员技能大比武，在内部营造了“比、学、赶、超”的氛围，为员工的发展提供了更大的舞台及发展空间。

一、融合内外资源，创新培训体系，为企业培育中高级管理人才

作为企业内部人才培育及素质提升的摇篮，海尔大学专门为员工规划了随需而变的学习体系，同时与国际知名教育管理机构合作，让每位学员都能带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与培训，学习最先进、最前沿的管理知识并运用到工作实践中去。

为支持员工个人的学习与发展，海尔的培训体系一直在不断的优化，以保持其先进性。自2011年开始，海尔大学包含三类经营体聚焦专业能力、三级经营体聚焦领导能力、自主经营能力（包括新员工入职培训）三大部分的培训体系应运而生，每一部分都由专门的团队负责设计和实施每年的培育方案。

三级经营体聚焦领导能力：三级经营体领导力发展项目的课程设置综合反映了行业领先的领导力理论和海尔的领导力实践。根据不同经营体成员的发展需求，为不同经营体领导者设计管理自我、管理他人、管理团队、管理部门、管理组

织等培育发展方案与发展规划。帮助海尔管理者能力加速提升，成为新业务模式的引领者。

三类经营体聚焦专业能力：三类经营体培育承接集团及经营体战略，以组织能力对经营体成员的要求为出发点，聚焦专业能力差距，提升经营体成员达成业务目标的能力。在培育过程中通过挖掘做的最好的样板经营体形成模式在内部进行分享，组织相关人员带着问题进行案例互动研讨，找到差距和创新解决方案，再实践到“人单合一双赢”模式中，实现优秀模式在经营体中持续优化，螺旋式提升。自主经营能力：自主经营能力培育为员工提供了一个自主发展按需学习的平台，每年制定年度培育菜单，员工根据个人能力提升需求选择合适的资源来学习。

新入职人员培养体系：由校园招聘新员工培养体系和社会招聘新员工培养体系组成，目的是促使新员工进入海尔后能够快速适应并接受海尔文化，实现个人价值观与海尔价值观的有效融合。校园招聘新员工培养周期一般为2年，包括企业文化及价值观导入、基层入职、抢入经营体三个阶段，有效保证了新员工从校园到社会的平稳过渡。社会招聘新员工培养主要聚焦在企业文化及价值观导入、工作环境及业务流程导入及定岗试用三个阶段，从而促使社会招聘新员工快速适应企业文化和工作环境。

2011年，海尔大学秉承自主发展、自主升级的关键理念，共开设三级经营体培育项目6个、三类经营体培育项目11个、自主经营能力培育项目1个、新入职人员培育项目2个，开设班次160余个，覆盖管理人员达5300余人，累计15700人次。

二、“校企合作、以赛代训”的多元化培训手段，提升一线员工的综合素质水平及幸福感

自1984年开始，海尔一直通过对服务模式的不断创新，以期望最大限度的满足用户需求。时代在变，用户的需求也在不断变化，在这一变化日益凸显之前，海尔集团就通过对一线服务人员的培训体系进行创新，保证一线员工技能水平及综合素质能够承接服务模式的落地，让用户享

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受到海尔的高品质服务。

1、在家电行业内率先建立“校企合作”模式，实现人才储备与技能培训“双丰收”

2003年，海尔率先打破了家电行业内传统的自招聘、自培训的模式，8月份，以青岛为小三角试点整合社会资源，在青岛职业技术学院成立海尔服务中心（海尔家电学院），培训教材有海尔主导家电培训课程设计、学校辅助开展服务礼仪、企业文化及整机实践课程，同时海尔集团还在青岛培训中心建立了一整套的样机实训车间，供学员学完理论知识后配合海尔样机进行实践操作，提高了培训质量，为服务商输出培育合格的维修及安装人员，提升了服务队伍的整体素质。

2004年，海尔集团通过整合社会资源及全国大专院校师资力量，在全国范围内建立了35所海尔培训服务中心，这些培训服务中心承接了海尔全套家电数十个系列的家电培训任务，累计为海尔培训达10万人次。

海尔的培训服务中心除了对常规的一线服务人员进行强化培训外，还承担着在学院内部为海尔招聘网点管理人员等重要职责，这些未出校门的大学生在校期间除了能够学习正常的专业知识外，还能够提前接触到海尔的企业文化及网点管理流程等知识，为毕业后输送到网点管理岗位奠定了坚实的基础，也使全国的培训中心成为一线网点管理人员的摇篮。

2、“以赛代训”，让更多一线员工看到自身的闪光点，提升积极性

自2004年开始，海尔集团每年至少组织一次全国性的一线服务人员技能大比武，通过全国42个分中心的层层选拔，每个分中心、每个产品的前三名都可以获得到青岛总部免费进行7天的理论及实践知识培训，并获得进入全国总决赛的机会。截止2011年，全国累计共有15000人次参加总部组织的培训及比武大赛，其中共960名员工在比武中获奖。对于比武中获奖的服务人员，除了获得相应的奖金外，还可以每月享受海尔单独发放的技能津贴。通过组织技能大比武，一线员工不仅学到了最新的产品技能知识，同时还通过比赛增强了实践动手能力，提升了人员的积极性。

截止2012年3月份，全国共有3000多名服务人员通过“以赛代训”的方式得到了很好的锻炼，成为海尔的金牌服务工程师，这些优秀的服务人员在终端为

用户提供了高增值、差异化的优秀服务。（2008年海尔的金牌服务工程师承接了北京奥运会白电产品的安装及后期维保服务，受到了奥委会的一致好评）。

海尔在人才的培育及经营方面付出的努力得到了回报。2011年11月 由中国家用电器服务维修协会组织的“第四届全国家用电子电器服务业职业技能竞赛总决赛”在北京隆重举行，海尔在本次大赛中收获颇丰：洗衣机产品海尔获得团体金奖、银奖，个人冠亚季军，电热产品获得铜奖。同年12月，为表彰海尔集团在人才培育方面所做的工作，中国家用电器服务维修协会为其颁发“中国家电服务业人才培训突出贡献奖”，这也是对海尔在人才培训方面的成果及模式最好的肯定。

三、抓住互联网时代的机遇，转变培训观念，实现一线服务人员队伍素质及形象双赢

随着生活水平的不断提升，新居、新婚的用户越来越多地购买成套家电，用户在购买使用的过程中，存在东奔西跑、费时费力、家电与装修风格的不搭调，以及多品牌的售后问题等，海尔为了解决用户的难题，推出了成套精致服务。为了承接这个项目，我们在2011年开创性地在全国招聘并培育了近3800名大专以上文化程度的成套家电设计师，可以为社区店提供“一对一”的专属服务。根据消费者的喜好、户型格局、装修风格提供个性化的成套家电设计方案，消费者对方案满意后，再进行统一购买，提前预埋线路、打孔、即买、即送、即装，配送、安装、调试一次到位。

通过成套家电设计师的育成，提升了海尔一线服务人员的整体素质及形象，满足了用户的需求；为企业带来了每年20多万套的家电销售业绩，同时也提升了企业的美誉度和忠诚度；为大学生解决了就业问题，让他们从单一技能向多技能转变，培育出了一大批复合型人才。

海尔深知人才培育对企业及社会发展的重要性，2012年我们将一如既往地在人才培育方面探索优秀的模式，培育出更多适应时代发展及企业发展的优秀人才。