事业部制管理模式ppt课件

采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关 系怎样？
事业部制管理的最核心原则是什么？
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总部和事业部的定位
权限
管理内容
功能定位
生产经营活动（设计、
事业部 完全的经营自主权 生产、销售等）
利润中心
总部
重大事项的控制与 战略发展方向、人事
监控权
决策、财务
监控、协调与服务
3
事业部制管理的最核心原则
考核以及奖惩
4
经营协调中心
进行跨事业部项目或者业务往来的整体协 调
1 经营运作中心 执行本事业部的战略计划，并负责本事业
2
生产管理中心
部的市场开拓、生产制造、销售、财务管
理、人员管理的全面工作
3 业务服务中心
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组织结构设计——部门设置
在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。
举例
投融资管理 人力资源管理
财务管理 审计管理 经营协调管理
制度优化管理
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审批权 监控权 奖惩权 提案权
权限划分设计——权限分配
批准管理方案（制度）付之实施的权利
对管理方案（制度）执行过程进行监督、审计和调控的权 利 对审计和考核结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的 权利
提出或编制管理方案 （制度）的权利
体现 原则
集中 决策
分散 经营
序 号
定位
解释
1
战略管理中心
制定公司整体战略规划，以及对事业部进 行战略指引，并监督事业部的执行情况
进行公司财务预算以及资金管理，完成对
2
财务控制中心 下各个事业部的财务分析以及监控，并进
行公司的投资、融资活动
制定公司整体的人力资源规划以及基本政
3 人力资源管理中心 策制度，进行各个事业部高层人事选聘、
研究生《组织设计与管理》课程之五
事业部制管理模式
1
仅供教学使用，不做任何商业用途
事业部制
本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大， 产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司 常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成 了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的 成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。
合理 监控权
总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与 业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整 体经营业绩的考核权等）
高层 人事权
总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员） 的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事
业部的管理就不会出现失控的问题。
――参谋服务部门集中化
“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则
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事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力
为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基 本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本 权力应包括：
重大 决策权
总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经 营管理问题上的决策权力。
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事业部制管理模式设计的三大核心
组织结构
设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职 责以及相关岗位设计。
权限划分
具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与 事业部各自行使的权力。
控制体系
指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励 的管理体系。
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事业部制管理模式设计的三大核心
序 号
1
2 总部
3
4
1
事业 部
2
3
定位
战略管理中心 财务控制中心 人力资源管理中心
经营协调中心 经营运作中心 生产管理中心 业务服务中心
所设计的部门
战略投资部（或者设计高级行政部门，将战略规 划作为部门职责的一部分） 财务管理部 人力资源部（或者可以根据公司实际业务的需要 将人力资源管理与行政管理合并一个部门内） 经营协调部（或者设计高级行政部门，将事业部 之间的经营协调活动作为部门职责的一部分）
市场管理处、运营处（生产运营）、行车安全处 （支持生产运营的部门）、行政人事处、财务处。
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组织结构设计——部门职责
编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明 确各个部门具体的工作内容。
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组织结构设计——岗位设置
该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部 门的工作职责。
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事业部制管理模式设计的三大核心
执行权
组织执行管理方案 （制度）的权利
审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事
业部所拥有的权限内容。
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权限划分设计——权限分配框架
总部 与事 业部 管理 权限 划分 原则
总部与事业部权利分配框架
核心管理内容
一般管理内容
总部
集中
审批权 监控权 奖惩权
事业部
在事业部范围内的 提案权 执行权
分权
权利下放到事业部， 事业部自主决策
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权限划分设计——管理权限列表
事业部的人事权力权限分配
举例
审批内容
事业部
总部
所在部 门经理
行政人 事处经
理
分管副 总经理
总经理
行政人 事部总
经理
财务部 主管副 总经理 总裁
财务副 总裁
常务 副总 裁
总裁
薪酬总额与 薪酬方案
提案
审核 审核
审核 审核 审核 审批
部门副经理
以上人事任
提案
免
审批 审核
组织
部门
部门
部门
配套
岗位
结构
定位
设置
职责
机制
设置
权限
核心
关键
权限
权限
划分
管理
来自百度文库权限
分配
列表
控制
目标
系统
计划
监控
考核
激励
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事业部制管理模式设计的三大核心
组织
部门
部门
部门
配套
岗位
结构
定位
设置
职责
机制
设置
权限
核心
关键
权限
权限
划分
管理
权限
分配
列表
控制
目标
系统
计划
监控
考核
激励
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组织结构设计——部门定位
总部 事业部
斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管 理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的 分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：
1 每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化 2 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。
组织
部门
部门
部门
配套
岗位
结构
定位
设置
职责
机制
设置
权限
核心
关键
权限
权限
划分
管理
权限
分配
列表
控制
目标
系统
计划
监控
考核
激励
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权限划分设计——核心管理
根据事业部制管理模式，核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括 投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化。
战略与年度经营计划管理
总部与 事业部 核心管 理职能