tcl企业多元化战略

tcl企业多元化战略

【摘要】改革开放之初，中国企业较多地实施多元化战略以利用行业机会盈利。30多年来，国内国际形势变化巨大，经济全球化和国际竞争加剧，中国企业的多元化战略成效逐渐减弱，越来越多的中国企业回归核心业务，这种演变轨迹可从波士顿矩阵观察到。论文以TCL集团为中国企业的一个典型代表，运用波士顿矩阵分析了TCL多元化战略的演变过程。研究进一步分析了未来TCL多元化发展的对策，提出首先必须充分认识自身的子业务在市场中的地位，然后对各子业务实施不同的战略措施，加强有优势、有发展前景的子业务，剥离或收缩处于劣势且无望发展的子业务等措施。

【关键词】波士顿矩阵；多元化战略；TCL集团

一、问题提出

（一）理论背景

近年来，随着我国正式加入WTO，各项过渡性优惠条款的结束，市场竞争日趋激烈，多元化战略成了企业谋求生存和发展的选择之一。

上市公司是我国企业的精英，具有较高的生产、经营、管理能力，在制度上具备了资本扩张的能力和条件，但是专业化经营已经不能满足公司追求利润最大化的需要。而多元化经营正好能够满足这种需要，所以多元化战略是我国上市公司的一种战略选择。

尽管如此，上市公司多元化经营并不是一帆风顺的。盲目地多元化不仅不能使企业发展壮大，而且会令企业因急速扩张而导致巨额亏损。只有根据企业自身状况，对战略进行不断探索、演变，才有可能形成行之有效的多元化战略。

（二）实践背景

TCL，创办于1981年，先后做过家用磁带、电话机、音响、汽车配套产品等。20世纪90年代初，彩电进入中国，TCL一马当先，成了中国的彩电之王。1997年至1998年TCL进入IT业。1999年开始切入手机，之后开始生产PC、笔记本等。总结TCL20年发展，多元化是其重点。没有多元化，就没有今天的TCL。如今TCL是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司，已成为国内行业龙头企业。

纵观TCL的多元化，有以下特点：

（一）采用联盟策略来获得进入新领域的资源。进入新的市场一般有三种模式：内部培养、购买与联盟。企业在看准一个市场之后，为了快速进入，有两种办法：一是购买所必需的资源；二是与拥有这些资源的企业合作。TCL当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司合作经营。在进入彩电行业时，TCL先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入PC 行业时，TCL看中了给惠普PC做OEM的致福电脑。由于采用联盟的策略，TCL用最少的成本，快速获得进入新行业所需的资源。

（二）进入成熟市场，从特定细分市场切入。TCL几次重要的多元化步骤，从彩电到PC，再

到手机，无一例外地是从进入一个成熟市场开始的。这些成熟市场的共同特点是：产业从高速增长变成有节制的增长；市场竞争激烈、客户成熟度高、产业利润下降；市场上品牌集中度高。TCL 在几次进入成熟市场时，都选择了一个特定的细分市场作为切入口。

（三）营销模式的创新。TCL很重视营销模式的创新。在中国企业普遍没有核心技术优势的前提下，TCL每次都在市场渠道上下功夫。尽管由于种种原因，TCL几大产业群的渠道共享没有实现，但是在每次多元化的产品中渠道的理念和经验却被灵活地复制和发展。（戚晓曜.2006）[1]

总结以往多元化的经验，进一步优化多元化战略，已成为TCL继续发展壮大的要求。本文正是以此为出发点，通过解剖TCL多元化的历史，展现其多元化的演变。结合TCL多元化的现状，对多元化战略进行波士顿矩阵分析，从而优化TCL的多元化战略。

（三）研究方法

本文采用波士顿矩阵的定量研究方法，对TCL各分部的市场份额、产业增长速度、收入比例、利润比例实行定量化处理；采用企业战略管理的研究手段，对各种数据进行统计分析，展现其多元化战略的演变。

二、多元化战略研究综述

（一）多元化战略的定义

多元化的简要定义是：“任何在某种程度上相似但有所不同的人员的组合”。在工作场所里，人们通常倾向于将多元化联想到容易识别的特性，如性别或种族。（网络资料）[2]

多元化战略，又被称之为多角化战略或多样化战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。企业多元化经营战略是由著名的“产品——市场战略”大师安索夫于上世纪50年代提出的，是企业发展到一定阶段后为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。

William.P.Wan认为：“不同的多样化战略可以理解为不同的行动来获得或利用特定的环境资源的竞争。”

公司多元化既有利益也有成本。公司得益于多元化是通过内部资本市场和经济范围。管理者可以通过多种方式去保护他们的人力资源以此增加他们的私人利益，或者说是保护他们的自身利益。在一个多元化的公司里，管理者可以通过资助获取资本，这可能导致超额投资。

从理论上来讲，多元化经营是企业在多个产业领域（包括相关或不相关的领域）同时经营多项不同业务。按照西方的划分标准，一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70%时，这种企业便被定义为多元化企业。

本文总结有关观点，认为多元化战略是指企业为最大化经济效益，获得长期稳定的发展，在现有业务领域之上，增加新的产品或业务的经营领域，是向本行业以外发展、扩大业务范围的一种发展战略。

（二）学术界对企业多元化战略的相关研究

斯科特·库克认为公司的多元化战略是企业内部一个重要的问题。企业应注意总部的管理能力与各子业务间的匹配程度。在《多元化战略三要点》一文中，斯科特·库克指出不同业务所需的核心能力和各业务间的复杂程度，都将对企业总部管理能力提出高要求。因此，只有企业确实拥有相关性辅业发展所需的资源且企业领导层管理能力与各业务匹配时，公司主辅业之间才能产生“协同效应”，反之则会得不偿失。另外，在具体应对策略上，泛太平洋管理研究中心建议，在选择相关性多元化战略时，应把握以下三点：强化主业、行业加速器、多点竞争攻击策略。（斯科特·库克.2008）[7]

陈莉、张卓在他们的共同论文《中国上市公司多元化战略及其系统风险研究》中，谈到：在西方学术界，关于多元化和系统风险之间关系的研究已取得一定成果。Levy和Sarnat，以及Lewellen认为，并购可以为多元化企业创造资金成本的经济性。另外，Weston和Mansinghka经实证分析发现，多元化企业比非多元化企业有更高的资产负债率。Hamada，Rubenstein和其他一些学者们则认为，高的负债率会增加企业自身的运营风险。Joehnk和Nielsen在研究多元化企业和非多元化企业的收购活动时发现，多元化企业的收购会导致更高的系统风险，并且非相关多元化企业有更高的系统风险。Montgomery和Singh在研究多元化战略与β值时，发现非相关多元化企业的β值明显比其他多元化类型企业的要高，并认为这可能是由于资产负债率和市场影响力的差异引起的。另外，还提到：关于企业多元化分类的方式很多。目前流行的分类方式是由美国著名战略专家鲁梅特提出的，其分类指标包括专业化比率、核心相关比率、相关比率和垂直比率等，并依此将企业分为单一业务型、主导垂直型、主导约束型、主导非相关联系型、相关约束型、相关联系型和非相关型。陈莉、张卓的研究结果表明，企业多元化战略与风险有关，企业实施多元化需要考虑效益与风险的平衡。与单一业务类型、主导业务类型和相关多元化类型企业相比，非相关多元化类型企业伴有较高的系统风险。进一步研究后发现，我国的非相关多元化类型企业的高系统风险与资产负债率之间，不存在显著性关系。（陈莉、张卓.2005）[8]

陈福民、单继舟在《多元化战略关键因素分析》中，提到了多元化经营的优势、风险以及实施多元化经营的注意点。企业实施多元化战略的优势体现在以下几个方面：

1．通过多元化可以增强企业抗御市场风险的能力。这是因为由于现代市场经济复杂多变，每种产品都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期这四个阶段。伴随着一项新技术的发明或一种新产品的问世，都可能让一种成熟的产品被迫退出市场。而多元化战略能增加企业抵御风险的能力。

2．通过多元化扩大企业品牌优势，增加市场影响力。由于有众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规模巨大、实力雄厚的厂家。多元化经营节约了企业的促销费用。

3．实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。当多个产品线使用同一套营销网络时，就大大降低了营销费用，而且也能使消费者较方便地获得售后服务。

多元化经营可能产生的一些弊端或风险是：

1．多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。常见的“寻热”式投资和扩张大多留下一堆不良资产的结果告终的。

2．增加了各种风险，加大企业管理难度。大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时多元化的企业面临着能否有效克服短期化的企业治理