三位一体”的大客户营销方式

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2月份在大区召开启动会时，在会议上有些大客户的同事向我讲到，去年给他们做的培训在实战中感到很有收获，希望我给他们PPT，最好是文档，因此，我抽时间把讲解的内容梳理一下并整理出来一些文档的内容，希望能起到抛砖引玉多多交流的作用。

我讲解的内容大概要分6个部分，分别是大客户的市场现状、营销特色、“金三角”营销团队、三位一体售前模式、三层攻略和大项目把控，下面就此内容作简要的阐述；
一、大客户的市场现状：很多同事在申请售前支持和在进行项目交流时常常会讲，我们这里的客户很特别，同其他城市不同，客户要求很高等等。

其实，我认为全国的客户基本是相同的，因为目前我们目标客户群体有这么几个特点，我把它总结为“大、散、小”三种特色。

简要说明，“大”是指目前国内的企业满眼看去都是潜在客户，都有提升管理的需求，市场很大。

“散”指的是市场看起来很大，但是要落实到本年内真正立项的客户却分散的分布在各行各业，我们的目标行业内很难有1亿以上的产值。

“小”就是指我们签订的每个项目都比较小，对于大客户来讲，200万以上才能算是起步，百十万、几十万都是很小的项目了。

以上是市场特点的话，那么针对客户还具有“一高三低”的特色。

“一高”是指要求高，当我们面对客户时，客户要求我们提供更多的帮助，不但需要我们出咨询报告，还要看产品功能，“三低”就是指普遍来讲客户的信息化成都较低、传统行业人员的素质较低和最后成交的价格低，这些状况就制约了管理软件在业务领域的深度发展。

二、现阶段大客户的营销特色：综合上述的特点，我们可以看出，大客户营销是带有常规销售和大客户销售的双重特色，也就是讲单使用常规销售的方法或者大客户销售的方法来进行大客户营销都是不全面的，具有这种特有的双重背景下的大客户营销模式，可以称之为“中国特色的大客户营销模式”。

在我们进行大客户营销时，具体在销售和售前的业务中，其表现的状态是有区别的。

在销售方面，表现为商机（常规销售）和运作（大客户）两个方面，售前表现在产品演示（常规销售时所需要的讲解）和咨询、解决方案（大客户运作所需要的）。

所以讲，我们一方面需要大量的商机和产品演示，另一方面又需要大客
户的商务运作和解决方案。

大客户营销的体系包括：“金三角”销售团队、“三位一体”售前模式、三层大单攻略。

等等。

具体到大客户营销的概念、大客户营销的方法、如何成为大客户高手等内容就不在本次的交流当中。

三位一体”的大客户营销方式（2）
三、“金三角”的团队营销模式
从上面简要的市场分析来看，我们在业务拓展是需要大量的有效商机地，同时在面对客户时需要产品演示、行业专家、咨询顾问以及高层拜访等等，从此可以明显看出，在大客户营销时需要的是一个团队，需要团队队员的搭配和配合。

那么，回过头来我们看看我们在营销时常常是如何开拓和经营客户的。

对于老Sales来讲，原来手中有一定的老客户群体，经营老客户群体就能带来相当的业务。

对老Sales而言，经营老客户已经占用了他们不少的时间和精力，以至于他们不太愿意同时也没有更多的精力再继续的开拓新客户。

但对于公司而言，只经营老客户是远远不够的，公司还需要大量的新商机来保证公司整体业务的增长。

新Sales刚加入到大客户中时，他们有常规销售的经验，但欠缺大客户营销的运作项目的经验和策略，最起码还有两个方面的因素制约自身业务的开拓，一是商机问题；他们没有老客户，又基于对于业务、产品等的熟悉程度在寻找商机方面就会有一定的困难。

二是跟单问题；当他们拿到商机以后，自己需要商务的跟踪，跟单的成功率和成交的价格都会受到不同程度的影响，出现大单小签、易单签难和血淋淋的低价成交、甚至丢单的几率就会增高。

“金三角”的团队组成办法就是为了解决商机、成功率、签大单等问题。

项目经理
客户经理售前顾问（专家）
“金三角”的团队是大客户营销的基础，同“三位一体的”售前模式和大客户的三层攻略互成一体，娴熟应用就是杀敌的利器。

要建立好这个团队，首先就要确定什么样的资格和能力能担任项目经理？什么样的销售人员才是客户经理？客户经理如何晋升？等等，这需要HR部门的认定，我在这里就不再叙述了。

那么，对于对于客户经理、项目经理的主要方向或者是考核目标是什么呢？
客户经理：主要考核商机和基本业务的销售（基本业务可以是基本财务、基本hr产品）。

对于EAS的目标客户群体大家都知道是集团企业和行业龙头，为了不同列名客户混淆，我把除去老客户的群体称为潜在客户群体，这个群体是很大的，我们可以把当地的集团客户和行业龙头都罗列一下，客户经理在这个潜在客户群体中深挖商机。

对于客户经理的考核也可以用新增商机和商机拥有量两个指标，确保充足的商机。

其实，考核开拓商机是否到位还有一个简单的标准，那就是看同竞争对手的撞单率，如果我们同竞争对手的撞单率是100%，那么就是讲我们开拓商机还需要再加强，外边还有金子我们没有看到。

关于商机挖掘和考核的办法，去年一些机构使用后感觉效果不错，商机数量有明显增加，对业绩完成起到了关键的推动作用。

象北京公司上半年没有多少EAS商机，下半年董罡使用了这个方法，北京的EAS商机多了起来，年底业绩完成率达到了120%左右。

基本业务的销售可以这样理解，客户经理只挖商机就不利于其成长，也不能把他们常规销售的经验和技巧很好的发挥出来，但是如果把一个大单单独让客户经理去运作也存在很大风险。

所以，尽量挖掘基本财务的商机并快速签单，不但能快速的占领客户的先机，大大增加客户群体，同时也可以锻炼客户经理、机构售前和实施，实现快速交付。

如果从市场来分析，我们不是什么项目都是要做大的，有些项目需要做小来尽快签单。

象大型企业、上市企业、国资委企业、信息化成熟度较高的企业，他们需要全面的解决方案，对于这类企业我们尽量做大。

但是对于小型集团、有两三个工厂的企业、信息化要求较低的企业，那么我们采用实施财务集中管理的方案快速签单，占领了客户的财务管理的先机，然后再逐步深入经营HR、SCM等就容易的多了。

项目经理：主要考核签单率和大单率。

团队的营销就像踢足球，需要队形，需要定位和站位，那么我们在营销中要时刻注意其站位问题
下面是在团队营销中常常出现的问题：
1、越位：在大客户的销售中，常常出现这样的现象，客户经理需要挖掘商机、需要同客户部门经理交流，甚至还要求去见董事长，有时自己还想演示产品，这就是严重的越位现象，客户经理会感觉越来越难。

2、错位：对于一个好的项目经理，我们需要把刀使在刀刃上，我们需要给他商机，让他有时间和经历运作客户，把控项目的进程，控制好节拍，如果让他去花很多的时间去挖商机，这也是一种浪费。

3、补位：我们常常深感缺好的项目经理，那么培训和引进项目经理就是关键了，对中小型机构，如果出现这样的情况的话，机构的总经理、大区总监就是一个好的补位高手了，通过传、帮、带在项目的实践中迅速培训项目经理。

关于项目经理和客户经理在项目中的工作范围和方法，我将在三层攻略里面叙述，在此就不多讲了。