我国家电分销渠道的演变与发展

内容摘要：本文首先将渠道演变的基本动因归结为渠道效率的驱动、生产因素的推动和消费需求的拉动、一般宏观环境的刺激。在此基础上，对改革开放以来我国家电渠道的演变过程及发展趋势进行详细阐释，旨在为家电渠道变革的方向提供指引，并为家电制造商未来的渠道选择提供依据。

关键词：家电渠道演变过程动因发展趋势

家电行业是市场化程度较高、也较为充分的典型行业。伴随着市场环境的改变，市场上涌现出了不少代表性渠道模式，而且各模式在不同时期、对不同企业都发挥了积极作用，但各渠道模式又暴露出相应弊端并不断演化。那么，市场环境究竟发生了什么变化？我国家电分销渠道是沿着一条怎样的路径演化？动因何在？尤其是近年来，在整个行业微利、消费需求多样化和家电连锁企业崛起的背景下，家电渠道又将有哪些新趋势？本文首先剖析渠道演变动因，并在此基础上对改革开放以来家电渠道的演变过程及其发展趋势进行阐释。渠道演变动因（一）渠道效率的驱动渠道功能可以由不同的渠道成员来完成，但特定功能由谁来承担的成本和产出各不相同。企业渠道选择必须考虑渠道投入与产出的对比关系即渠道效率。制造商对渠道的投入主要有让渡给分销商的利润、通道费及制造商自建网络的成本。而渠道产出则主要包括渠道交易量、顾客服务、融资及信息反馈等。当现有渠道模式的效率减缓或出现新的更高效率的渠道模式时，制造商就可能调整现有渠道。（二）生产因素的推动和消费需求的拉动渠道一端连接生产企业，一端连接消费者，是生产和消费的媒介。生产和消费发生变化，则渠道作为两者的衔接面必然随之改变，生产与消费变化是影响渠道演变的主要因素。生产因素包括生产规模、行业利润等，消费需求则包括需求总量和需求结构。（三）一般宏观环境的刺激渠道不可能存在于真空中，渠道演变还应考虑一般宏观环境因素的刺激。一般宏观环境包括经济、社会、法律及政策等。市场供求变化是渠道变革的动因之一，产品特性和消费者成熟度也对渠道模式提出了要求，流通体制和政策法律则限定了渠道演化的范围。总之，家电市场发育是一个复杂的渐进过程。从某个时点来看，渠道演变格局往往表现为各渠道模式并存。一方面是各种新兴流通业态不断涌现，但仍未成熟；另一方面现有渠道模式仍将继续存在较长时间。我国家电渠道的演变背景及其过程（一）制造商只负责生产的阶段20世纪90年代以前，家电制造商从厂商关系角度大体上都是只负责生产的。20世纪80年代以来，家电制造商大量从国外引进生产线，家电生产规模急剧膨胀。据统计，1981-1990年，电冰箱、洗衣机、电视机产量年均增长率分别为57.6％、39.1％、26.8％，为同期工业总产值增速的3-4倍。当时，家电流通领域起主导作用的是国营百货商场、五交化站及各地供销社。（二）批发商主导的阶段20世纪90年代以来，家电行业在经历了80年代的急剧扩张后，产能趋于过剩，到1992年前后，家电产品尤其是彩电方面供过于求的呼声日浓（何佳讯等，2004）。制造商不得不使出浑身解数以抢得市场一席之地，但由于当时制造商规模不是很大，资金实力有限，使用现有渠道仍是最现实的方式。20世纪90年代上半期，家电制造商大多选择了区域总代理的模式，即在全国选择几个规模实力较强的总代理商，再由他们去开拓各自的区域市场。除tcl等少数企业外，长虹、格力等制造商都依赖批发大户，市场空间得到了很大的拓展。在回扣等大户政策的刺激下，这些大户渐渐拥有了强势话语权，到1995年前后，出现了“厂家求大户、大户选品牌”的现象。这一时期，家电流通业的另一个显著特征是家电专业市场开始蓬勃发展。这些专业市场将很多私人批发商聚集到一起，提供了一个消费者或零售商比较、选择家电产品的实体场所，有效解决了产品差异条件下的信息不对称问题，因而获得较快发展。（三）制造商控制阶段20世纪90年代中期以后，随着外资制造品牌的介入和整体性买方市场的形成，家电行业本来就已失衡的供求关系变得更加不平衡。另外，当时家电行业价格战持续不断，品牌竞争、售后服务竞争成为制造商立足市场的新手段。家电制造商纷纷走上并购和多元化道路，行业内初步形成了一批名

牌制造商，企业管理素质及综合竞争力有了大幅提高。在此背景下，部分强势制造商开始自建网络或与分销商合建销售公司，渐渐取得了渠道体系的控制和支配地位。自1996年开始，海尔等制造商掀起了一股自建网络的热潮。格力电器也于1997年联合代理大户组建“区域性股份制销售公司”。家电制造商控制渠道的理由有：防止价格混乱和失控。格力电器通过销售公司将当地的代理大户组织起来，严控价格，遏止恶性价格战；提升服务水平和品牌形象。海尔集团通过建立自己的销售分公司和营销中心，直接向零售商供货和服务，这不仅可以有效弥补代理大户在售后服务及终端管理问题，确保良好的品牌形象和专业服务，而且有利于提高其市场响应能力；降低交易成本和风险。大户制会导致制造商过分依赖单一总代理，交易成本和风险高，而自建网络将原来迂回的市场交易过程转变为组织内部的统一协调过程，不仅减少了中间环节，降低了交易成本，而且增强了渠道控制力，能确保本企业产品安定、快速地销售。