华西医院管理运行系统

安全是动力运行的首要目标
用户的满意程度 空调温度 照明亮度
。。。。。。
环境适宜
运行管理
运行安全 首要任务
经济效益
合理设计 合理运行管理，维护保养 延长使用寿命，较少故障率
墨菲定律
原文：If there are two or more ways to do something，and one of those ways can result in a catastrophe，then someone will do it
注重发挥员工的主观能动性
• 标准化的同时还必须注重发挥人的主观能动性
改造前后膜水分离器的空气温度对比表
机房外环境温度℃
29.5 31.5
33
34 35.5
改造前空气温度℃
37.2 40.7 43.1 44.9 47.3
改造后空气温度℃
32.4 34.9 36.9 37.6 39.6
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发挥员工的主观能动性
– 在现行的使用背景下，设备的功能及相关的性能标准是什么？（功能） – 什么情况下装备无法实现其功能？（功能故障模式） – 引起各功能故障的原因是什么？（故障模式原因） – 各故障发生时，会出现什么情况？（故障影响） – 各故障在什么情况下至关重要？（故障后果） – 做什么工作才能预计或预防各故障？（主动性工作类型与工作间隔期） – 找不到适当的主动性维修工作应怎么办？（非主动性工作）
走动式管理（management by wandering around，MBWA）
• 是指部门领导者工作范围不局限于办公室，而应该四处走动，了 解员工和客户的实际困难与需求，深入一线工作岗位及时处理相 关问题
• 是一种变“坐堂式”被动服务为主动出击的现场办公和控制危机的 管理方式
• 走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思（T. J. Peters）与瓦 特门（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓 越》（In Search of Excellence）一书
合、人防和技防结合、建立防区互动预案
数据采集
建立维修事件分类的树状目录
将维修事件按维修类别----维修类型----维修项目进行树状分类
例如：
维修类别 维修
维修类型 窗类
灯具类
维修项目 拆除修理安装窗帘 维修窗帘 修窗帘 移窗帘轨 拆换灯泡 维修白日光灯泡 维修灯具 维修灯泡 维修地灯玻璃 维修电子支架座 维修读片灯 维修节能灯 维修镜前灯 维修墙足灯框 维修日光灯管 维修镇流器
谈话实验 建立宽松的组织文化——"谈话试验“——牢骚效应
– 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种 人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多
– 牢骚效应本质上是一种沟通效应，如果我们建立了一个有效的沟通渠道，就可 以有效激励员工的工作热情和主观能动性
– 沟通不应该仅仅是发牢骚，而应该将消极的发泄变为积极的提供建议 – 无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就都能取得好的效
• “事中”管理：主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过 程中出现的各类偏差，首先要做到超前预测
• “事后”管理：主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核，分析计划实施过 程中的利弊，总结经验，归档备案
设备的预防性保养
• 设备故障有不同的影响或后果，应采取不同维护保养的计划时间的对策 • 故障后果的严重性是确定是否做预防性维护保养工作及其工作频率的出发点 • 产品的故障规律是不同的，应采取不同方式控制维护保养工作时机 • RCM （Reliability Centered Maintenance，可靠性为中心的维修过程）
•
——1972年桑德斯在《标准化的目的与原理》
• 通过动作分析、程序分析、标准化步骤而建立的医用气体站值班巡视工作标 准流程：
– 1、查看空气冷却罐压力。 – 2、查看空压机运行声音是否正常。 – 3、查看空压机排气压力P2。 – 4、查看空压机排气压力P1。 – 5、查看空压机排气温度T1。 – 6、查看空压机压差△P1、△P2、△P3（指针指标在正常范围内）。 – …… – 每一小时按照上述13个点位、47步流程完成一次巡视，然后填写运行记录表
外部适应
我们会发生这 样的问题吗？
标准化的机房运行管理
标识管理
交接班记 录
运行记录
巡视流程
巡视记录
区域标识
机房标识
计量表标识
动作分析（Motion Analysis）
动作分析最早由“科学管理之父”泰勒提出——泰勒制（TAYLORISM） 施米特的铲煤工人。通过对其铲煤动作的分析，调整优化其铲的大小、 行走距离、手臂摆幅等动作细节，使其工作效率提高了近3倍
负压和压缩空气：储备量30分钟，停电时采用移动式应急柴油发电车保障供 应。
适应模型：用主动管理发现隐藏的问题
• 适应是积极的适应，是团队或员工的行为或主动的行为 • 在问题未发生之前通过建立流程、规范行为等措施使今后不再发生问题
内部 认知
外部
适应
内部
认知
模型
适应
我的管理有问 题吗？
自我反省
外部 适应
避免墨菲定律的方式
复核
应急 预案
危险点分析
复核：至少要用2种方法或者找2个人去检查，测试你的操作，确定没有问题。 应急预案：至少考虑2个失败后的补救方案 危险点分析：至少想出2个意外的事情，然后对这2个意外的事情后的处理方案
医用气体站：危险点分析
医用气体站的应急管理模式
三级氧气保障气源： – 氧气主气源：分子筛制氧机，水、电不停可24小时持续供氧； – 备用氧气气源：液氧供应系统，无水、电状况下储备氧气供应达24小时 ，同时签订两家液氧供应商 – 应急氧气气源：钢瓶氧气供应汇流排，储备量4小时。
保电
场 科、 房 绿
卫梯
中
化
央
厨
房
服务的二线部门 不直接与内部客户 接触
后勤保障技术组
停车场为 收支两条 线
员工收入与 效益挂钩
运行管理的基本要点
人 事 物
• 人员专业化 • 继续教育与培训
安全管理 标准化运行操作 信息化管理
• 基础资料、设备完好 • 维护与保养
运行管理的基本需要
事
安全管理 标准化运行操作
• 走动式管理最关键的要素是敏锐的观察力
运行管理的基本要点
物
• 基础资料完整准确 • 设备维护与保养
确保技术资料与现场一致是一切管理的基础
核查技术资料与实际情况是否一致？ 验收流程
– 确保医疗安全的关键——医疗气体 – 为今后管理提供可靠的依据——配电、供水等
计划管理（planning management）
标准
培训 现场管理 质量考核 绩效导向
各类操作标 准
。。。。。。
新员工培训
日常各级培 训
。。。。。。
理念标准化 标准机房 标准化现场 管理
内部质控 满意度 公司内部质 量控制
全责对等
员工奖励计 划
关注服务对 象
小结
• 墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生 • 复核、应急预案、危险点分析是避免墨菲定律的三种方法 • 准确的技术资料是一切管理的基础 • 计划的编制是基础，执行是保障，考评是结论 • 凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这
梳理/再造动作流程
• 对原有工作进行合理化评估与改善 • 细化每项工作的动作规程 • 在此基础上可进行
– 动力保障值班工作整合 – 人力评估 – 绩效制度再设计 – 减少职业危害/加强安全防护 • 例：空调班组滤网清洗21部工作法
程序分析（Program Analysis）
是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录 、设计的方法，从而反映工序整体的状态，从而有效地掌握现有 流程的问题点，并研究制定改善对策，以提高现有流程效率
泰勒的追随者弗兰克·吉尔布雷思（Frank B. Gilbreth，1868-1924）被公认为 动作分析之父，其主要的研究贡献包括： 分解各种最基本的操作，进行细致的动作研究 进行疲劳研究，寻找工作时间和休息时间的最佳搭配方式 强调进行制度管理 探讨工作、工人和环境之间的互动关系 重视管理人员的培训和发展
件的磨损导致设备的停工），而更加关心的是由于设备故障带来的环境污染 和设备操作者的人身安全 对于医院而言，还有由此而引起的医疗纠纷的风险
计划管理的三个阶段
• “事前”管理：即计划制定阶段，主要是对需要完成的工作进行数据收集， 评估计划完成的客观条件，审核计划的可行性等，需要遵循：
– 目标明确 – 总体考虑 – 经济实用 – 动态调整 – 责任明晰
（如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择） 一、任何事都没有表面看起来那么简单 二、所有的事都会比你预计的时间长 三、会出错的事总会出错； 四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生
“墨菲定律”告诉我们：
•容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生 •而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重 •所以，我们 在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失， 就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它
结论
目的：做了什么 巡视，及时发现设备故障
为什么要这样做 设备运行需要进行监测
什么时间做
每小时一次
在哪里做
医用气体机房内
由谁做
值班人员
如何做才是最好的 按照值班观察流程，完成所有指标的观测
标准化值班巡视流程
• 标准定义为“是经公认的权威机构批准的一个个标准化工作成果，它可以采 用文件形式记录，内容是记述一系列必须达成的要求规定”
果 – 头脑风暴（brain storming），倡导每一个人有想法就讲出来—SPEAKOUT
充分重视员工的岗位价值
运行管理的基本要点
人
• 人员专业化 • 继续教育与培训
专业人员队伍
主管
工程师
指挥者
骨干
操作人员 运行工 维修工
基层管理 人员的专
业要求
动力运行管理的基本要点
核心：提高自身管理和服务水平
维修任务的分类实施
巡视维护维修
以统计数据中发生频率 较高的维修项目为依据
空调类 下水管类 空调类 灯具类 电线路类 洁具类 锁具类
携带 相关 工具 及零 配件
80％
紧急维修、抢修
以调度中心定义的紧急 维修、抢修事件为依据
水管爆管 医用气体 电路故障 通风 医院指派
组织 协调 实施
20％
合理安排人力、信息化管理
程序分析的处理原则——“ECRS”四大原则： – E(Eliminate)——取消 – C(Combine)——合并 – R(Rearrange)——重排 – S(Simple)——简化
“5W1H”提问技术——医用气体站值班巡视标准化
提问 What Why When Where Who How
问题
效益成本中心
采供维保
基建运行
安全保卫
设备、 医 物资 用 采购、 设 物流 备 与固 维 定资 保 产
民 用 设 备 设 施、 终 端 维 保
国资科
服务的一线部门 直接与医教研等 内部客户打交道
呼叫中心
基 本 建 设、 固 定 资 产
动力 运行： 空调 锅炉 制氧 供电 供水 污水
治消
停营 洗 园
安 防、 车 养 浆 林
种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多 • 无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就都能取得好的
效果
医院后勤信息化方法与设计
华西医院 谢磊
2010年9月
联动效应
• 联动效应（Coupling Induction），也称互动效应，耦合效应 • 米格—25效应：整体能力大于个体能力之和 • 信息的及时沟通与联动：呼叫中心 • 安全保卫、消防联动：多部门综合联动、制式装和便装结合、定岗和游岗结
工作计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期 内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径
制定计划的目的是确保管理者在特定时间段内实现特定目标 实施计划则是对要完成特定目标体系而展开的统筹性策划安排 医院动力系统设备而言，其管理目标是确保其处于正常运转状态 设备预防性维护保养已经成为现代设备管理的重点 现代的设备维护保养工作者所关心的不仅仅是生产过程中的风险（由于零部
医院工程管理理念与方法
主讲人：
2010年9月
上海三级医院委托社会企业提供后勤服务状况
年度 服务项目
保洁
洗涤
绿化
餐饮(效果)
保安
工程（核心）
2002年 77% 58% 29% 20% 29% 26%
2008年 100% 100% 72% 35% 86% 52%
华西后勤管理架构
支持保障业务归类
实体成本中心