组织行为(ppt97页)组织理论aga.pptx
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二是这些互相关连、发生重叠关系的群体是由同处于几个 群体重叠处的个人来连结的。
重视的是以下两点： 第一，这种模型把与任何群体有关的环境看成是另一组系 统或群体。 第二，组织与环境的联系同样要依靠在组织与环境之间占 重要地位的关键人物，这种人物在组织与环境之间起着连 结针角色的作用。
第二节 组织设计
三、工作设计
• 工作设计是指为了有效地到达组织目标，而采取 与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职 能、工作关系工作结果和工作结果反馈的设计。
• 好的工作设计可以： – 减少单调重复工作的不良影响， – 有利于建立整体性的工作系统，
• 组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过 程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组 合和协调的活动，其目的是提高组织活动绩效。
包含4个要点： p263
组织设计的基本要素：
① 组织的专业化、劳动分工和部门化 ② 职权与责任 ③ 组织规模、管理层次和管理跨度 ④ 直线与参谋
（三）组织设计的原则
1. 目标明确、功能齐全 2. 组织内部必须实行统一领导、分级管理 3. 有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约
1、直线职能型结构设计
经理
计划部
财务部
人事部
市场部
生
生
生
产
产
产
车
车
车
间
间
间
• 优点：提高了管理效率；能够迅速应付变 化。
• 缺点：权力不当，则会形成多头领导；职 能部门之间会出现不协调情况。
2.事业部制组织结构设计
总经理
研究开发部 财务部 人事部
计划处 供应处 设备处
车用电池事业部
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
质的要求，可用岗位人员配置一览表明示。
6. 设置管理机构，确定管理机构的形式，划分 管理岗位，绘制组织图，编制说明书。
二、组织结构设计
（一）概念
组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们 之间确立的相关形态。
从动态来说，是组织将他的工作划分为具体的 任务 ，并且在这些任务中实现合作的方式。
（二）组织结构的形式
第六章 组织行为
第一节 组织理论
• 古典组织理论
– 法约尔的组织理论 – 马克斯·韦伯的行政组织理论
行政组织是一种以任务工作为中心的组织，具有以下 特点：
• 有明确的职权制度； • 专业化强，分工明确； • 规章制度明确； • 不受个人情感因素的影响； • 职工的选择和提升主要依据技术能力。
• 行为组织理论
设计
财务
销售
质检
项目A 组员 项目B 组员 项目C 组员
组员 组员 组员
组员 组员 组员
组员 组员 组员
优点：
»加强了横向联系； »资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； »易于培养专业人员合作精神和全局观念； »有利于创新。
缺点：
»成员工作位置不固定，容易产生临时观念； »组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。
售后服务 公司总部 原料供应
产品设计 产品制造
直线型组织结构
wenku.baidu.com
经理
总经理 经理
经理
主
主
主
主
主
主
主
管
管
管
管
管
管
管
• 优点：结构简单、信息传递迅速、利于决 策、权力集中、责任明确、统一指挥。
• 缺点：权力过于集中、部门之间缺乏协调。
职能型组织结构
职能型组织结构（一）
• (2）职能型组织结构
经理
职能部门 1
电池事业部
销售科 干电池厂 手电筒厂
工业用电池厂
生产计划科
微型电池事业部
微型电池厂 微型电池 研究室 销售服务部
事业部型组织（Divisional Structure）
按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分 部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。 中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动。
对古典组织理论进行了修正和补充，系统地研究了非正 式组织形态。
现代组织理论
巴纳德的组织理论 凯恩和利科特的组织理论（“交叠群体”） 系统组织理论（霍曼斯的组织理论） 权变组织理论 组织生命周期理论
利克特的“重叠群体”模型
OOO OOO OOO
OOO OOO OOO
一是组织是由互相关连、发生重叠关系的群体组成的系统；
4. 有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效 益
5. 既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合
6. 明确和落实各个岗位的责权利，建立组织内部 各种规章制度。
（四）组织设计的基本程序：
1. 以人为本，确定各级机构的目标。 2. 进行管理业务流程的总体设计。 3. 设置管理岗位。 4. 规定管理岗位内容，建立健全激励机制。 5. 配置岗位人员。确定每个岗位配置人员量和
优点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段
缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降
3.矩阵型组织结构：
– 1）特点：
• 在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。
委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚 在一起分析问题，提出建议或作出决策，协调有关的活动或监控项 目的进行。
5. 团队结构设计： p272 6. 自由型组织结构设计模式 7. 虚拟公司结构设计
虚拟型组织
[爱立信 、戴尔公司 、耐克]
8. 网络制组织结构设计
产品分销 广告代理
4.委员会组织结构设计
委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一群人。委员 会按时间可分为两类：一是临时委员会，是为了某一特定目的而组 成的，完成特定目的后即解散；二是常设委员会，它促进协调和合 作，行使制定和执行某方面重大决策的职能。委员会按职权可分为 两类：一是直线式的，其决策要求下级必须执行；二是参谋式的， 为直线人员提供咨询建议和方案等。另外，委员会还可分为正式的 和非正式的。凡是属于组织结构的一个组成部分、并授予特定责任 和权利的即为正式的，反之则是非正式的。
职能部门 2
基层单位
基层单位
基层单位
职能型组织结构（二）
• 优点：管理专业化，规模经济性，减少重复配置
• 缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标
•
2）没有一种职能对最终结果负全部责任
•
3）不同职能领域的成员相互隔离，发生
冲突
•
4）不利于从职能部门培养高级管理人才
国外组织结构发展新趋势
• 在组织形式上——扁平化。 • 在组织结构上——团队化。 • 在组织侧重上——重基化。 • 在组织规模上——精干化。 • 在组织发展上——创新化。
重视的是以下两点： 第一，这种模型把与任何群体有关的环境看成是另一组系 统或群体。 第二，组织与环境的联系同样要依靠在组织与环境之间占 重要地位的关键人物，这种人物在组织与环境之间起着连 结针角色的作用。
第二节 组织设计
三、工作设计
• 工作设计是指为了有效地到达组织目标，而采取 与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职 能、工作关系工作结果和工作结果反馈的设计。
• 好的工作设计可以： – 减少单调重复工作的不良影响， – 有利于建立整体性的工作系统，
• 组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过 程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组 合和协调的活动，其目的是提高组织活动绩效。
包含4个要点： p263
组织设计的基本要素：
① 组织的专业化、劳动分工和部门化 ② 职权与责任 ③ 组织规模、管理层次和管理跨度 ④ 直线与参谋
（三）组织设计的原则
1. 目标明确、功能齐全 2. 组织内部必须实行统一领导、分级管理 3. 有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约
1、直线职能型结构设计
经理
计划部
财务部
人事部
市场部
生
生
生
产
产
产
车
车
车
间
间
间
• 优点：提高了管理效率；能够迅速应付变 化。
• 缺点：权力不当，则会形成多头领导；职 能部门之间会出现不协调情况。
2.事业部制组织结构设计
总经理
研究开发部 财务部 人事部
计划处 供应处 设备处
车用电池事业部
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
质的要求，可用岗位人员配置一览表明示。
6. 设置管理机构，确定管理机构的形式，划分 管理岗位，绘制组织图，编制说明书。
二、组织结构设计
（一）概念
组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们 之间确立的相关形态。
从动态来说，是组织将他的工作划分为具体的 任务 ，并且在这些任务中实现合作的方式。
（二）组织结构的形式
第六章 组织行为
第一节 组织理论
• 古典组织理论
– 法约尔的组织理论 – 马克斯·韦伯的行政组织理论
行政组织是一种以任务工作为中心的组织，具有以下 特点：
• 有明确的职权制度； • 专业化强，分工明确； • 规章制度明确； • 不受个人情感因素的影响； • 职工的选择和提升主要依据技术能力。
• 行为组织理论
设计
财务
销售
质检
项目A 组员 项目B 组员 项目C 组员
组员 组员 组员
组员 组员 组员
组员 组员 组员
优点：
»加强了横向联系； »资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； »易于培养专业人员合作精神和全局观念； »有利于创新。
缺点：
»成员工作位置不固定，容易产生临时观念； »组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。
售后服务 公司总部 原料供应
产品设计 产品制造
直线型组织结构
wenku.baidu.com
经理
总经理 经理
经理
主
主
主
主
主
主
主
管
管
管
管
管
管
管
• 优点：结构简单、信息传递迅速、利于决 策、权力集中、责任明确、统一指挥。
• 缺点：权力过于集中、部门之间缺乏协调。
职能型组织结构
职能型组织结构（一）
• (2）职能型组织结构
经理
职能部门 1
电池事业部
销售科 干电池厂 手电筒厂
工业用电池厂
生产计划科
微型电池事业部
微型电池厂 微型电池 研究室 销售服务部
事业部型组织（Divisional Structure）
按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分 部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。 中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动。
对古典组织理论进行了修正和补充，系统地研究了非正 式组织形态。
现代组织理论
巴纳德的组织理论 凯恩和利科特的组织理论（“交叠群体”） 系统组织理论（霍曼斯的组织理论） 权变组织理论 组织生命周期理论
利克特的“重叠群体”模型
OOO OOO OOO
OOO OOO OOO
一是组织是由互相关连、发生重叠关系的群体组成的系统；
4. 有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效 益
5. 既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合
6. 明确和落实各个岗位的责权利，建立组织内部 各种规章制度。
（四）组织设计的基本程序：
1. 以人为本，确定各级机构的目标。 2. 进行管理业务流程的总体设计。 3. 设置管理岗位。 4. 规定管理岗位内容，建立健全激励机制。 5. 配置岗位人员。确定每个岗位配置人员量和
优点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段
缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降
3.矩阵型组织结构：
– 1）特点：
• 在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。
委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚 在一起分析问题，提出建议或作出决策，协调有关的活动或监控项 目的进行。
5. 团队结构设计： p272 6. 自由型组织结构设计模式 7. 虚拟公司结构设计
虚拟型组织
[爱立信 、戴尔公司 、耐克]
8. 网络制组织结构设计
产品分销 广告代理
4.委员会组织结构设计
委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一群人。委员 会按时间可分为两类：一是临时委员会，是为了某一特定目的而组 成的，完成特定目的后即解散；二是常设委员会，它促进协调和合 作，行使制定和执行某方面重大决策的职能。委员会按职权可分为 两类：一是直线式的，其决策要求下级必须执行；二是参谋式的， 为直线人员提供咨询建议和方案等。另外，委员会还可分为正式的 和非正式的。凡是属于组织结构的一个组成部分、并授予特定责任 和权利的即为正式的，反之则是非正式的。
职能部门 2
基层单位
基层单位
基层单位
职能型组织结构（二）
• 优点：管理专业化，规模经济性，减少重复配置
• 缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标
•
2）没有一种职能对最终结果负全部责任
•
3）不同职能领域的成员相互隔离，发生
冲突
•
4）不利于从职能部门培养高级管理人才
国外组织结构发展新趋势
• 在组织形式上——扁平化。 • 在组织结构上——团队化。 • 在组织侧重上——重基化。 • 在组织规模上——精干化。 • 在组织发展上——创新化。